谁主鱼-第1部分

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　　　　广告携巨款通过各类媒体争分夺秒的挤进我们的生活。渔者面对一池碧水却永远都那么独立独行、从容自若。广告商貌似行事精明、口若悬河，渔者外形收敛、静待收获。刚开始实在不能理解，安德鲁·杰夫先生是怎样将钓鱼和广告捏到一起的。带着疑惑翻开这本封面设计眩目打眼的《谁主鱼》，竟然一口气读完，其中奇思妙想、精辟分析及广告业资深人士的内涵，着实令人开益开智由衷佩服。　　　　　
　　　　钓鱼文化博大精深。鱼在水中、渔翁在岸，水下鱼在游、渔翁不得见，但好的渔翁却知在哪里打窝、下饵、垂钓，好的渔翁知道在合适的时间地点，选择合适的方法来静候大鱼上钩，并乐在渔中。如何与客户建立良好的沟通并做成广告如同钓鱼，如何在享受其中乐趣的同时创造良好的效益其实是一门学问。　　　　
　　　　安德鲁认为，就目前广告业的情况看来，广告公司不改变就会灭亡，这点已经基本达成共识。现在的问题是，它们应该如何改变，如何像一个成熟智慧的渔翁那样选择适当的时节，合理的地点和正确的河水走势，确定那时孵化的昆虫种类，还要将正确的假蝇以正确的方式系在钓竿上——吸引消费者的注意力。安德鲁·杰夫以内行人的专业知识和局外人的客观评判，清晰的描绘出广告界的未来画面。　　　　
　　　　钓不上来鱼，你是否应该想想：是不是渔具过时该换了？是不是没有选择好的地点？是不是没有选择合适的钓鱼方式？　　　　
　　　　对于广告公司的领导者，寻求新客户就如同钓鱼一样，需要耐心、诱饵，并要深入了解周围环境和猎物习性。能钓到的鱼越来越少，所以只有那些用最有效的诱饵吸引客户的广告公司才能在艰难时期幸存下来。《谁主鱼》将告诉广告公司领导者，怎样进行公司改造才能提供好的创意，“钓住”新客户。　　　　
　　　　传统广告的部门设置，极大程度的限制了广告创意的生成。而创意是广告的根本，没有好的创意又哪来好的作品呢？　　　　
　　　　莱弗汉姆勋爵（Lord　Leverhulme）曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们也需要不停的钓鱼。他们知道，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准，并保证每次都钩到大鱼。　　　　
　　　　不同的鱼，有不同的钓法，代价也都不一样。　　　　
　　　　历史上一钓成名的风流人物举不胜举：太公一钓，钓出800年之周天下，美名千史相传。做广告一样，不同的项目，有不同的做法。并不是你想要的就一定会是你的，也不一定非得是标新立异的创意才能打动你的客户，《谁主鱼》将会告诉你，你一样可以将广告做成完美的艺术品，笑看广告业之风云，走在成功的前端。　　　　
　　　　本书将做广告和钓鱼完美的结合，用简单轻松的语句，勾勒出广告业的发展道路。本书上市后，在美国引起强烈反响，进而传至全世界。各大广告公司均对此书产生浓厚兴趣，视之为新时代广告业的教科书。　　　　
　　　　


前言前言

　　　　我讨厌钓鱼。早年的记忆有一些就是雨天里，自己坐在一块油布下面，看着自己的父亲站在齐腰深，冰冷的河水里，头上戴着一顶傻乎乎的帽子。我从来不记得他捕到过什么鱼——只是记得父亲对钓鱼这项艺术极其认真。　　　　
　　　　我很惶恐的选择了安德鲁·杰夫（AndrewJaff）这本书。值得庆幸的是在这本书中钓鱼和广告的关系比较微妙，编排也十分巧妙。　　　　
　　　　如果我们长远的，怀着有些不安的心情来看待未来，该书的作用会更大。　　　　
　　　　看到别人的观点和自己的观点一致总是一件令人愉快的事情。安德鲁关于广告业急切的需要进行一次大反思的想法与我自己的想法完全一致。多年来，各家广告公司都在冠冕堂皇的鼓吹“广告的精心策划”，最近又推出了“360度市场营销”的概念（就是不断的绕圈子，没有定论），但是却忽略了重点。首先，广告公司提出了一个好的游戏，但是却没有将其进行下去。其次，所有的广告用语都是以媒体为中心并针对外部条件的。真正的未来应该在“创意”上。令广告公司感到恐惧的是，创意这一创造性产品不仅会更加重要，而且很可能是其可以出售的唯一商品。　　　　
　　　　十多年来我一直认为，花钱购买空间，然后试图用一个创意来填补这个空间是愚蠢的：创意当然要比承载它的媒体更加有感染力，因此应该是首要的。　　　　
　　　　当然这是佣金体系产生的一个现象。虽然这种疯狂的，非职业性的，有争议的做法就像是以前人们认为地球是方的一样错误，但是广告公司仍然坚持做出版地图告诫人们不要从地球的边缘掉下去这样的傻事。新媒体每次出现都会自然而然的遭到抨击和“天要塌了”的抱怨。无线电广播没能扼杀印刷业；电视没能扼杀无线电广播；网络没能扼杀电视；短信也没能扼杀电话。但是如果你顺着这条线，你就会发现，从广义上讲，每出现一种新的传媒方式，广告的创意必须更加有趣，更加集中，关联性也更大。实际上，就是更加真实，更加吸引人。　　　　
　　　　这一点对我来说是一件好事。　　　　
　　　　当我花费一个又一个漫漫无期的夏天，看着我父亲击打水面捕鱼的时候（现在回想起来，他捕到的主要是树枝，对于我这个观众来说，只有一两次十分有趣，就是他捞起来的是他那顶傻乎乎的帽子），我还遇到了另外两个捕鱼的人。他们两个都是偷着捕鱼的，都是不错的人。他们相互敌视，但是对我父亲却没有什么敌意，因为我父亲与捕鱼似乎没有什么关系。　　　　
　　　　其中的一位使用火药。从某种意思上说，他的方法很有效。他捕到了很多鱼，但是他浪费的却比捕到的还多。这是一种代价昂贵的方法，此外，我敢保证他的方法一定打扰了鳟鱼。　　　　
　　　　另外一位使用搔痒的方法。他在静止不动的湖边，躺在毯子上，采用守株待兔的方法，等待那个大家伙到他那儿休息片刻。然后他会敲打它的肚子，直到鳟鱼感到晕乎乎的，然后再放了它。他必须知道躺在哪里。必须知道如何击打鳟鱼，而且还得做得让它好像没有被击打的感觉。但是，他不需要昂贵的工具，而且也不用一直不合时宜的用一根带钉子的小棍击打水面。而且他捕到了他想要的鱼。　　　　
　　　　你们看，他使用了魅力。　　　　
　　　　也许我们毕竟还是可以从捕鱼中学到些东西的。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　尼尔·富兰奇　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　全球创意指导　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　新加坡奥美广告公司　　　　
　　　　


前言介绍呼唤完美的广告公司架构（1）

　　　　如果我们能严格要求自己画一道精确的线，也许我们可以在混乱中制定秩序――或是认识到内部一些固有的秩序。　　　　
　　　　——霍维尔·雷恩斯　　　　
　　　　《中年危机谈钓鱼》　　　　
　　　　（FlyingFishingthroughtheMidlifeCrisis）1　　　　
　　　　最初我写这本书的目的是要提供一本有关广告公司管理的初级读物。但是随着我对广告公司研究的深入，它们的生存就越来越令我忧心忡忡。有一个实例尤其加重了我的担忧。去年秋天，在这本书即将完成之时，法国阳狮集团（PublicisGroupe）董事长莫里斯·利维斯（MauriceLevy）宣布并购Bcom3集团，而后者则是两大广告品牌李奥贝纳（LeoBurnett）和达美高（D’Arcy）（akaD’ArcyMasiusBenton&Bowles）的控股公司。几个月后，阳狮集团宣布它对达美高进行整合，欲将其全球价值100亿美元的营业额及其在72个国家6；000名员工交由阳狮集团其他的控股公司――李奥贝纳广告公司、萨奇兄弟广告公司（Saatchi&Saatchi）以及阳狮广告管理。　　　　
　　　　这个例子提示我们：当今广告业的巨头们是多么的脆弱。李奥贝纳广告公司和萨奇兄弟广告公司自20世纪90年代中期开始就已陷入经营困境，但在进行了成功的重组后得以摆脱困境。而达美高公司在近二十年间一直试图重建其业务。　　　　
　　　　很显然，利维斯的决定在广告公司都通过所有人的开源节流维持收入的时代里，就他的公司来说最佳的出路就是尽其所能强化旗下的三个公司而放弃第四个公司。　　　　
　　　　达美高公司于1906年成立于圣路易市，此后先后与McManus公司和Benton&Bowles公司合并，在过去的一个世纪里成长为最伟大的广告公司之一。在其他国家如俄罗斯、巴西和中国，达美高公司都被认为是广告业的领头羊。如此一个品牌的完全消失不仅意味着成百上千甚至成千上万的员工将失去工作，同时也成为广告业重组过程中另一个黯淡的里程碑。　　　　
　　　　那么大大小小的广告公司经理人应该采取哪些行为在竞争中生存下去呢？要回答这个问题，广告界必须对广告公司的基本意义和能力进行一次彻底的重新考察。如果你正试图在当前不景气的市场中竭力维持公司的利润水平，很可能你会认为只要对公司做出很小的改变，河里就会又有鱼可钓了。　　　　
　　　　如果不是有那么多公司经理人无法操控的因素正在侵蚀着整个行业的健康，有可能这会是正确的分析。许多客户已开始重新考虑他们的营销支出，并得出结论：不论好坏――那就是他们的许多广告费用都付之东流了。现在消费者开始对广告信息构建起新的防线――如果不是完全拒之门外的话――客户迫切要求进行更有效率的沟通。在这样一种气候下，如果人们不是坐在那里眼巴巴地寄希望于天上掉馅饼，而是能够重新考虑和设计广告公司模型迎合未来的市场，无疑将会大有裨益。　　　　
　　　　就像本章开始提到霍维尔·雷恩斯说的那样，是时候从混乱中找出秩序了。为了明确答案并找出新的解决问题的方法，我用另一种颇有难度的活动做个类比――用假蝇钓鱼。为了在当今的广告业和营销服务业做个出类拔萃的经理人，你需要几种基本技能：耐心；成功获得新业务的能力；对消费者和竞争环境的认识；对多种媒体的深入了解；对该行业的本能的热爱；一个良好的团队的支持。除了几个值得注意的特例之外，所有这些技能都能在用假蝇钓鱼中找到对应。　　　　
　　　　钓鱼其实就是一种狩猎。你潜随猎物，然后甩开钓竿，放出诱饵试图引鱼上钩。这样在试图开展新业务时，客户也就成了猎物。问题就在于要精通所有的技能使你的广告公司能吸引客户。然后在你成功赢得客户的信任后，消费者又成了你的猎物，你要代表你的客户吸引消费者的注意并赢得他们的信任。　　　　
　　　　所有这些努力都需要一个伟大的想法――选择适当的时节，合理的地点和正确的河水走势，确定那时孵化的昆虫种类，还要将正确的假蝇以正确的方式系在钓竿上――吸引消费者的注意力。你对照孵化的昆虫选取合适的诱饵；你将诱饵抛入河中；不必担心鱼线，但要将假蝇正好抛到河面或是刚刚浸入水下直到鱼儿上钩。然后就是你和你的客户使尽浑身解数钓到鱼――或是提高销售量，或是赢得可以创造收入的持续的品牌效应。　　　　
　　　　那么这本书就是关于如何绑上合适的假蝇――酝酿并展示能够转变品牌形象的重大创意，并以正确形式，在正确时间将品牌信息带到正确的观众家中。莱弗汉姆勋爵（LordLeverhulme）曾说过这样一句箴言：“我花在广告上的钱有一半是浪费掉的，可麻烦的是，我不知道是哪一半。”其实浪费掉的可能要多得多，可客户却没的选择。他们需要赢得消费者，需要向他们展示自己的产品，不然公司就得倒闭。他们需要不停地钓鱼。他们知道干广告这一行是一门高雅艺术，即使大师级的人物也很难做到每一次抛线都极尽精准、充满艺术魅力，保证每次都捕到大量的鱼。但他们不会就此完全放弃广告，而是将不太在意几次失手，只是期望长期坚持能够将鱼篓装更多消费者的美元。　　　　
　　　　问题是，在过去的几十年里，设计出成功的营销沟通方案已经变得越发困难。媒体种类的激增，品牌忠实度的下降，品牌间的区别越来越模糊。此外，由于市场上的品牌信息已经饱和，消费者能很容易在广告这一诱饵刚碰到水面的时候就立刻认出它是个广告，并开发出了越来越老练的过滤器将市场信息筛出，以防止它们浪费大脑空间。　　　　
　　　　是不是该换套新的渔具了？　　　　
　　　　现在对广告业来说是关键时期。近二十年间广告业一直在兼并与重组。在过去的二十年间电视频道激增到100多个；报纸已失去了对当地读者的吸引力；因特网的出现使消费者能直接获取品牌信息；客户也开发出一套崭新的、无须通过广告实现的手段建立品牌形象并与消费者沟通。　　　　
　　　　然而，典型的广告公司架构和商业模型几乎没有任何改变。唯一的不同就在于财务经理们知道要对客户按时收费而不是依赖丰厚的媒体佣金。而且今天的新技术――至少是电视和网络，给消费者提供了一个完全忽视广告的机会。广告的有效性令人堪忧。　　　　
　　　　虽然客户仍然渴望雇用有见识、有能力的人为一个弱势的品牌扭转颓势，将一个良好的品牌树立成同类产品的佼佼者。他们比以往任何时候对广告的有效性都持更加怀疑的态度。事实上，广告业的一个最大失败就是它不能找出可靠的方法证明那些伟大的、给人留下深刻印象的广告能带来丰厚的回报（ROI）。　　　　
　　　　在我任《广告周刊》（Adweek）编辑和参与克里奥�