谁主鱼-第11部分

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　　　　ü　这家公告公司真正在做业务吗？它在过去几年中都能达到15％或更多的利润率吗？公司股东是否有财务主任或是会计的指导，以保证开支不超过收入？　　　　
　　　　ü　是否有合理的股东协议，允许公司老板卖出公司而不致招来小股东的太多反对？　　　　
　　　　ü　广告公司成功地帮助现有客户增加业务了吗？如果是，客户有没有因此逐年增加广告预算？　　　　
　　　　ü　这家广告公司能成功地发展新客户吗？新客户能对它忠心耿耿吗？调查一下近期离开公司的5家客户——是因为别的公司能提供更好的服务吗？还是有其他更温和的理由？　　　　
　　　　ü　收购可能会带来哪些冲突？如果有些客户离开了这家广告公司，它还有足够的价值值得收购吗？　　　　
　　　　ü　广告公司老板会在获利能力检验阶段继续留下来管理吗？一旦他们退下去，有可以胜任的第二代管理人接手他们的位子吗？　　　　
　　　　ü　企业文化：收购来的广告公司与买方公司有同样的价值观念吗？他们能够不带微辞地融入买方公司吗？　　　　
　　　　ü　估价：广告公司所有者对他们公司的估价合理吗？　　　　
　　　　同时，广告公司会被继续卖出，因为控股公司需要增加财源来维持它的股票价格，而购买能赚钱的公司比用自身资产来创利容易得多。　　　　
　　　　当然，广告公司是可以不出售的，只是90％的大广告公司都认为到一定阶段时，将公司售出是比较明智的选择。因此，即使是那些一心要单干的广告公司也应该打下一个更灵活的根基，以期日后有更多选择。　　　　
　　　　


第二部分　　　管理课程第九章　整合和调整广告公司全球经营网络（1）

　　　　按照赫拉克利特（Heraclitus）的理论，人永远不能两次在同一条河里钓鱼。情况永远是变化的，每分钟都会不同，每次甩杆也会不同。这种适应环境的能力——快速调整自己——正是衡量一个垂钓者是否成功的最佳尺度。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　维林·金肯伯格（VerlynKinkenborg）　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《野外运动》（SportsAfield），1996年8月刊　　　　
　　　　对广告界业内人士来说，1986年是大冲击（BigBang）的一年。我记得这么清楚，是因为当时我是负责《广告周刊》东南地区的编辑，一次被叫去参加一个贸易会议，做为评委会的一员，对这次里程碑事件给以评定。我们当时并不太清楚这意味着什么，但我们知道，广告界的转盘从此转变了。　　　　
　　　　大冲击指的是BBDO、DDB与NeedhamHarperSteers三家广告公司的老板决定将股票放在一起，合并成一个单一控股公司Omnicom，由此成为全球广告公司巨人。他们并不是合并的始作俑者。马里恩·哈珀（MarionHarper）于1960年创立的英特帕布利克集团（IPG），并购了麦肯公司（McCann－Erick），至今仍是美国最大的广告公司。后来它又收购了灵狮（Lintas）（为联合利华很多品牌做广告的大广告公司）和弗兰克·劳（FrankLowe）的劳氏集团（LoweGroup）。　　　　
　　　　大冲击绝对是件大事——它标志着全球广告行业开始进入最终联合的时代。公司联合是出于服务的考虑“广告公司竭尽全力为全球客户提供更好的服务，而每一行业的顶级公司正快速合并成两到三个大公司。然而，有人却认为这是场金钱游戏。客户已经开始注意广告公司从他们的生意中获得的利润，尤其自鲍勃·贾可比（BobJacoby）以前所未闻的四亿五千万美元天价将达彼思广告公司（Bates）卖给上奇（Saatchi）兄弟之后。　　　　
　　　　达彼思销售案与大冲击搞得很多客户惶惶不安。他们支付15％的佣金在广告公司指定的媒体上，但不知道广告公司如何使用这笔钱。他们决定不再采用这种方式，而是支付酬金，藉以更好衡量广告公司的工作。采用这种做法的初期，酬金也大致相当于支付14％或15％的佣金。但一段时间之后，费用就逐渐减少，目前很多大公司的广告开支只相当于支付8％－10％的佣金。　　　　
　　　　同时，广告公司的联合也在加快步伐。Ominicom购买了TBWA和切特/戴（Chiat/Day），并将两者合并。TrueNorth公司由FCB环球公司（Foote，Cone&Belding）与Bozell公司合并而成，然后又卖给了英特帕布利克集团。　　　　
　　　　上奇神奇帝国的前任首席财政管（CFO）马丁·索罗（MartinSorrell），创建了自己的控股公司WPP集团。他首先收购了智威汤逊公司（J。WalterThompson），随后将奥美广告公司（Ogilvy&Mather）罗至旗中，最近又把扬雅公司（Young&Rubicam）收入麾下。　　　　
　　　　法国的哈瓦斯公司（Havas）先后收购了纽约的MessnerVetereBergerMcNameeSchmetterer公司，盐湖城的DahlinSmithWhite公司和芝加哥的TathamLaird公司，组建成新的广告公司，然后被由法国两大广告公司Euro和RSGG合并而成的公司纳入旗下。　　　　
　　　　几年前，李奥贝纳广告公司（LeoBurnett）和达美高公司（D’ArcyMasiusBenton&Bowles）公司合并后，再加上日本广告界巨人电通公司（Dentsu）的投资，合并组建成Bcom3公司。巴黎的阳狮集团（PublicisGroupe）；其老板莫里斯·列维已经拥有赖利广告公司（HalRiney）、法伦公司（Fallon）和上奇公司，在2002年收购Bcom3，坐上全球广告业第四把交椅。　　　　
　　　　美国的广告公司如法伦、GSP、Hill；Holliday；Connors；Cosmopulos公司、马伦公司（Mullen）、马丁广告公司、马丁/威廉姆斯公司、Bozell公司、Campbell…Ewald公司、卡迈克尔林奇公司（CarmichaelLynch）、Deutsch公司、阿诺德公司、爱雅公司（Ayer）以及GSD&M都被一些大控股公司收入囊中。目前仍独立运作的全球公告公司只有精英（Grey）、达彼思、电通、LeagasDelaney和Wieden&Kennedy。尽管有人怀疑鲸吞之后还剩下什么可以分给这五家独立运作德广告公司，但可以说，20世纪80年代和90年代的合并大潮已近尾声。　　　　
　　　　像福特公司这样的大客户，它的所有品牌，包括捷豹（Jaguar）、陆虎（LandRover）和沃尔沃（Volvo）几乎都由WPP公司负责广告制作，那么它也几乎没什么选择余地。小威廉·福特可以选择将汽车广告生意不给WPP的这个公司做，而是交给其另一家下属公司，但如果他放弃WPP转而去找其他广告公司，就会撞到竞争对手身上，比如说会撞到通用（其所有品牌几乎都由IPG来做），或者是戴姆勒…克莱斯勒（其品牌几乎均由Omnicom来做）。　　　　
　　　　广告公司也同样被套牢了。如果福特公司想降低付给智威汤逊公司的酬金，那么WPP公司的马丁·索罗将很难向他的股东们解释他为什么要放弃这个客户——福特公司也是他旗下其他广告公司的大汽车广告客户，他们还要仰仗它生财哪。这就像一种垄断游戏，而你所有的财产都投在上面了，现在还很难说谁是最后的赢家。　　　　
　　　　客户需要什么？　　　　
　　　　万事俱备，真正的游戏开始了。赢得新客户已经不那么重要，重要的是怎样从每一个现有客户身上赚得收入。控股公司想从一个客户身上得到更多利润（即公司得全球客户支付的费用相对少一些，但获得的服务还不值那些钱）。WPP公司拥有两个最大的公关公司BursonMarstellar和希尔诺顿公司（Hill&Knowlton），因此在公共关系领域中最有地位。IPG拥有Momentum公司，于是得以引领促销领域。而直销领域仍由WPP下属的伟门公司（Wunderman）领军，但直销利润却花落多家，原因是客户关系管理（CRM）在互联网上重新分配，而在互联网上，目前还没有哪家公司说得算。　　　　
　　　　越来越多的客户不再捆绑购买媒介，于是媒介变成了单独的战场。也就是说，广告公司撤销了媒介部，重新将它指派给全球媒体收购公司，而这样的公司总是归五大控股公司之一所有。大的全球媒体收购公司包括StarcomMediavest（隶属于Publicis），Initiative（隶属于IPG）、Optimum（隶属于Omnicom）和Optimedia（隶属于WPP）。另一家大媒体公司Zenith目前由Pulicis和Cordiant公司（达彼思的母公司）共同持有股份，但据说Publicis会很快迈进Cordiant的另一半股权。EuroRSGG公司是唯一没有这种全球规模媒体公司的全球公司，但它正在计划收购一家来解决这个问题。　　　　
　　　　控股公司仍然有牌可出。一些公司认为，未来广告酬金的增长将来自战略策划。到底这些酬金会流入那些大广告公司，还是由控股公司组建或购并的小的战略营销公司，亦或是那些管理良好的独立运作广告公司，目前并没有明确的答案。有些公司，像Accenture、BoozAllen、波士顿咨询公司、麦肯锡（McKinsey）等，正日益重视营销分配，并急于在该领域打稳自己的根基。　　　　
　　　　还有一些与谁能整合各种营销服务有关的问题。广告公司认为，由于它们有各种各样的营销组合手段——广告、公关、互动、促销、媒体、直销——客户会请它们来做整合服务。然而也有很多广告人士认为，广告公司的职责是让它的各部门保持同步，它们可以承担整合的职能，也可以让给第三方提供商来做。　　　　
　　　　


第二部分　　　管理课程第九章　整合和调整广告公司全球经营网络（2）

　　　　全球企业文化的神话　　　　
　　　　广告公司管理者都会说他们的全球经营网络有共同的企业文化。李奥贝纳公司所属的每间公司，都在接待处摆放着一盘苹果。而20年前在奥美公司，每个人都穿着红色背带。事实上，广告公司连偶尔发一册内部简讯都很难，更别提取定义企业文化了。当问到DDB公司主席凯思瑞·哈德（KeithReinhard）怎样描述DDB的全球企业文化时，他似乎颇觉意外。“在DDB，我们认为创意是最重要的。一个构思巧妙的创意，若是得以充分实现，可以改变整个世界。”他说，“由此我们承诺：不论在DDB下属的哪家公司，你都能享受到最好的创意，为你创造更大的价值。”　　　　
　　　　这话听起来似有吹嘘之嫌。但后来的谈话中，莱因哈德承认，在Needham和DDB之间建立共同文化已经很不容易了，而在全球经营网络中推广更是难于上青天。“我们的基本原则是，”他说，“公司的企业文化越强，需要的结构管理越少。我们若想吸引一些有高度创造性的广告经理，就不能要那种拘谨的、集权的组织结构。所以我们的公司理念是‘无为而治’。”　　　　
　　　　“我们要求DDB的12，000名员工接受DDB创始人比尔．伯恩巴克的创新观念，而我们的广告经理，可以采用任何适应他们的当地市场和文化的方式，应用这一理念。为强调这一点，我们说，‘规则是为那些不知道作什么的人制定的’，而我们在全球的广告经理都知道要做什么。”　　　　
　　　　宣传共同的价值观和目标有多种途径。莱因哈德办了一份简讯《每周三》。另外，他与现任总裁肯·卡斯（Kenkaess），也就是它的未来接班人，每年召开四次“肯和凯思”会议，与DDB下属各公司的年轻经理们会谈。“我们想说，你们在爱沙尼亚从事的工作跟纽约和巴黎的同事所做的一样重要。”莱因哈德说。　　　　
　　　　莱因哈德建立全球经营网络的办法是吸引那些在当地市场数一数二的广告公司的经理加入DDB，比如DDB在巴西的DM9公司招募了NizanGuanes的人才；DDB在加拿大的PalmerJarvis公司吸收了弗兰克·帕默（FrankPalmer）；在荷兰的ResultsDDB公司吸收了皮亚托·特拉蒙汀（PietroTramontin）等。这些广告经理都不会理会纽约总部的指令。所以莱因哈德的“无为而治”理念要全靠其全球下属公司了解如何在该国家打造品牌。　　　　
　　　　“‘管理’一词在我们的企业文化中并不适用，”莱因哈德说，“管理的词根意思跟‘强迫服从’有关。我们需要的是聪明的人，他们不需要被管理，只需要引导、激发和奖励。”　　　　
　　　　在这种“无为而治”的环境下，可以想见它的广告作品虽然会光彩非凡，但有时各地区会有很大差异——有时使全球客户更难以打出全球一致的广告。当然，有些客户认为可以从这种松散的方式中获益，他们自己的当地营销经理可以有更多权力，让公司的全球定位适应当地文化。但有些客户则对这种混乱的管理方式大为光火。　　　　
　　　　不断更新规则的企业文化　　　　
　　　　TBWA公司的让…马贺·杜瑞对企业文化的话题很感兴趣。1996年，在接任TBWA总裁之前，杜瑞就出版了他的大作《颠覆》。在他就职其间，这成了TBWA麾下所有公司的“金科玉律”，而其姐妹篇《超越颠覆》，更是详尽描述了其麾下各个广告经理做过的实际案例，于是这种观念深入到TBWA每一全球经营网络的工作中，甚至渗入到它的广告中了——他们给日产公司新做的广告“转变”就反映了这一观念。　　　　
　　　　“当我们决定由谁来出任这个新进合并公司的总裁时，我想到了让…马贺·杜瑞，因为他是个极富激情的人。”李·克劳说，他是TBWA的主席，也是全球创意总监。“颠覆是一种紧张刺激、充满激情的做事方式，与那种明哲保身的中庸策略正好相反。我们一直在尽力吸引最优人才。我们对他们说，我们的目标是不断改变规则，做与众不同的事情。大胆创新，就能改变世界。”　　　　
　　　　在购并切特/戴公司的过程中，克劳尤其要重视企业文化问题。当时切特/戴公司被认为是四面楚歌——失去了重要客户、人们仍处于90年代早期经济衰退的阴影中、杰伊·切特作出了一些错误的决策。　　　　
　　　　“有很多前车之鉴。”克劳说。他引述了安普广告公司（AmmiratiPuris）倒闭的例子，这家公司与灵狮合并后，尽管仍由马丁·普力斯（MartinPuris）掌控新