谁主鱼-第5部分

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　　　　乔纳森·邦德说：“从根本上说，所有的事情都需要调整、修改以适合客户要求。没有修改，西装就不会合体。如果你不做任何修改的话，就不会建立起任何联系。适应性改动比创造性内容更重要。我们处在一种客户说我们没有致胜性战略这样的公关活动中，但是不管怎样我们还是赢得了客户。”　　　　
　　　　邦德说：“我记得有一位客户，就是婴儿食品生产商比纳食品公司（Beech－Nut）。他们来自圣路易斯安娜州。当然我们都是纽约人。我们需要就草案开一个联谊会，然后再召开一次业务会议。在正常情况下，我可能会跟他们一起去餐馆。但是我说，‘你们都来我家吃晚饭吧。’我女朋友建议我做婴儿食品，如婴儿胡萝卜、婴儿羊排。这主意太棒了。第二天我们召开了一次会议，该会议惨遭滑铁卢。他们不喜欢我们提出的创意。但是我们还是赢得了这项业务。最后他们就是喜欢我们。”　　　　
　　　　真正起作用的是创意。客户寻求的是在解决他们所面临的那类问题方面有经验的广告公司，还有如何创建他们品牌的创意。他们选择广告公司的标准是看它的营销部和广告部能否组成一支强有力的任务小组。　　　　
　　　　总部位于洛衫矶的著名调查咨询公司国际选择资源公司（SelectResourcesInternational）的创建者迈克尔·埃格特（MichaelAgate）强调人际间微妙关系的重要性。他甚至为客户在每次会议之后写出了正式的“微妙关系核查”填写表，有如下几点：“他们具有能参与我们合作的令人敬仰的团队合作精神吗？”和“我们对这种微妙关系感觉好不好、我们尊重他们这个团队吗？”　　　　
　　　　


第一部分　广告公司的构架第三章　创意部（1）

　　　　创意部：以创意为中心，可以存活多久？　　　　
　　　　渔民们是一群有悖常规，静不下来的人，他们总是时刻做好迁移的准备，虽然有时候漫无目的。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　罗杰·特拉沃　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《狂热的鳟鱼垂钓者》　　　　
　　　　创意在广告界的地位很神圣。广告创意人员可以穿着运动鞋和牛仔裤上班，可以留着长发，甚至还可以将台球桌和篮框儿搬到办公区。如果加班，公司会用比萨饼和中国菜款待他们，许多广告公司为了保持创意人员才思涌动，还会让最佳创意人员放一周的长假，让他们到嘎纳和南海岸等地旅游，参加当地各种庆典，以此来奖励他们。　　　　
　　　　广告创意人员通常会一同出入，有时会和其他领域的同行在一起，甚至还和其他广告公司的创意人员在一起。有些人不按时参加会议，不按时考勤。他们这群人有悖常规、静不下来，总是担心楼下的大厅里或是对面的马路上发生了什么事情——整天对自己所在公司的状况怨声载道，梦想着在别的公司另谋一份薪水更高的职位。但是只要他们可以提出能够打动客户，挽救客户的生意，只要他们能想出有突破性的广告创意，以前所有的一切都可以一笔勾销。这有什么不对的吗？没有——只是什么才是有突破性的创意的标准要被改变了，可是许多广告创意部门对于如何迎接创新思维还没有做好准备。　　　　
　　　　DDB的主席凯斯·莱因哈特（KeithReinhard）本人以前也是广告撰稿人和创意总监，他认为：“广告业是世界上最为保守的产业。具有讽刺意味的是广告公司中最不愿意改变的却是那些广告创意人员。”　　　　
　　　　并不是广告公司不注重创意。营销宣传基本上就是一个创意过程——要求人们有时需要放弃不信任，对一个独特的创意进行考察，因为这个创意最后可能会戏剧性的推出一个新品牌。提高创意人员的素质是合理的。但是如果不进行彻底的变革，他们对广告公司的价值就会贬值。人们通常认为，广告创意人员就是接受培训并被组织在一起进行广告创作。虽然广告有自己的地盘——但是在新的营销时代，却不能永远成功立足。　　　　
　　　　问题不在于广告创意人员是不是应该把他们的工作和职位看得多么高贵，而是这样做的成本有多大，理由何在。如果创意人员能够对自己的职责有所拓展，接受一种正被客户广泛接受的、全新的、无特定媒介的文化氛围（media－neutralculture），那么他们就有理由将自己视为圣人。但是如果他们不能改变自己去填补目前存在的真空，那他们的工作将被其他行业所取代。　　　　
　　　　广告人正在学着放眼别处来寻找创意。就像我们看到媒体被拆分并被卖给独立经营媒体业务的公司，广告创意部也可以这样——在过去十年中，可口可乐公司就是这样做的。客户将广告代理公司看作是生产广告的工厂。他们对那些试图向其出售广告产品的代理公司持一种怀疑态度——这或者是因为广告公司的报酬是和媒体挂钩的；或者是因为广告代理公司没有别的谋生之道。但是这种情况现在就要有所改变了。　　　　
　　　　该去拿那个会飞的盒子了　　　　
　　　　我们可以将招聘新型创意人员作为改变的开始——如果你愿意，你可以雇佣一个创意企划人，而不是广告撰稿人或是艺术总监。但是现在还没有现成的学校培养创意企划人，而且这个工作现在还不存在。　　　　
　　　　杰夫·古德拜（JeffGoodby）是旧金山Goodby，Sileverstein&Partner广告公司的合伙创始人，这家公司是世界上最著名的广告代理公司之一。古德拜认为：“广告代理公司必须开发一种新型人才。我还不知道应该如何称呼他们。他们也许是一种具有超级使命的创意人员，他们对媒体很了解，可以退回一步说：‘让我们做点与众不同的事情。把镭射装置放到大楼上。把一个巨大的黄色胶带贴在金门桥上。’这种才是顺应未来趋势我们所需要的思维方式。”　　　　
　　　　星空集团公司（StarcomMediaVest）新商业发展负责人尼克·布赖恩（NickBrien）将这种新型创意人员称为品牌设计师。他说：“我们需要在各方面解放、重新定义品牌创意。目前，大多数传统的广告代理公司都是以这样的方式组建的，因为大多数创意人员都来自广告业。”　　　　
　　　　“那是他们的世界，是他们所了解的事情，也是他们想做的事情。我是说在不损害广告代理公司的原来作用的前提下，我们需要一个制造创意的机构，这个机构知道如何作为一个团队开展工作。这有点像建筑师。一个建筑师必须可以想象出大楼的外貌，必须能够为这座大楼做出一个框架。建筑师的职责就是创造出耐用，结实和与主题相关的东西。最终建成的大楼必须是成功并且实用的。”　　　　
　　　　制作优秀的广告不是最首要的工作吗？　　　　
　　　　在这样一个缤纷的时代，重新定义创意部门的职责对于广告公司来说是非常重要的事情。有时候传统的广告能给品牌提供最佳的服务，而有的时候，由于某一事件或是对外围媒介的应用会带来更多的机遇。广告公司必须在这些非广告艺术领域对其创意总监进行再培训或者依照古德拜的建议，培养出一种超级创意人员，让他们决定什么时候给客户使用非广告性的创意。　　　　
　　　　然而，我们还需要看到这里还有另外一个部门可以提供帮助——这个部门可以被称为“品牌推介（brandhappening）”部。它与促销、活动企划或是公共关系部门协同工作。但是如果广告公司仍以现有的规则来运作，那所有的努力都将是徒劳的。鲍勃·施密特（BobSchmetterer）是纽约MessnerVetereBergerMcNameeSchemttererEuroRSCG公司合伙创始人，目前他还担任灵智（EruoRSCGWorldwide）广告公司的董事会主席和执行总裁，他将自己的广告生涯进行了重新定位，创造出“创造性的商业创意”这个理念——他甚至还将这一理念进行了商业注册。　　　　
　　　　灵智公司新商业宣传部的一位工作人员说：“创造性的商业创意可能包括广告，但是它却不等于广告。人们已经习惯了将广告作为联系消费者和品牌的首要途径。然而‘创造性的商业创意’帮我们打破了这一习惯。为了显示在打破传统广告模式方面的信心，有些时候我们要大胆的说：‘请不要做任何广告。’”　　　　
　　　　“广告是神奇的。广告是我们使用的工具之一。但它只是一个工具，只适应某些工作。请牢记下面这句谚语：‘对于手持锤子的人来说，所有的问题都像是一枚钉子。’其实我们有很多工具可以使用，也有更多的工作要做，所以请放下你的锤子！”　　　　
　　　　施密特每年都会组织一次比赛，在其全球各家公司中挑选出三个最佳“创意性商业创意”给予奖励。他个人对本赛事倾注了巨大的精力。而他最大的竞争对手也如法炮制，为提高本公司内部的创造性竞争意识，举办名为Effie的比赛。现在，大家已经意识到了转变商业模式的创意要比还未注册的创业广告重要的多。　　　　
　　　　施密特指出：“我一直认为做广告这一行唯一的理由就是可以进行创造性思维。这里说的不是进行分析性或是战略性思考，而是创造性思维。这才是广告公司与大型的咨询机构的区别所在——以最高水准将创意应用于客户的业务中去。我们为客户设计的创意应该更加清晰透明，而不是仅仅指出他们需要在秋季进行一次广告宣传。”　　　　
　　　　离客户更近一些　　　　
　　　　随着手中的“调色板”不断的扩大，可以使用的手段不断增加，创意总监发觉自己与客户的距离更加近了。这不是一件坏事。问题是客户总是认为广告代理公司只对增加自己的收益感兴趣；而且他们还认为那些取代了客户经理的创意总监不过是在兜售自己的广告。　　　　
　　　　有些公司正在发生着变化。史蒂夫·海登（SteveHayden）是20世纪80年代和90年代非常出名的一位创意人员，他曾经参与Chiat/Day公司的创意小组制作了宣传Macintosh电脑的“1984”商业广告，让BBDD/West公司成为最优秀的广告代理公司。后来，他加盟Ogilvy&Master公司，做了7年IBM全球400万广告资金管理人。如今，他成了这家广告代理公司董事会主席。　　　　
　　　　海登（Hayden）见证了Ogilvy公司是如何长期为“小公司提供解决方案。”的：IBM公司首席执行官Gerstner将IBM公司的业务重新定位在服务和咨询，而不仅仅是销售电脑硬件，同时还将业务范围从大型企业扩展到中小企业。针对于此，海登所在的工作组提出了蓝板电子商务方案。　　　　
　　　　古德拜的三位创意总监对其客户采取了领头犬式（alphadog）的管理方式：由史蒂文·辛普森（SteveSimpson）负责惠普公司和康柏公司，杰米·贝纳（JamieBarrett）负责土星公司（Saturn），亨利·考西罗（HarryCocciolo）负责SBC通信公司和Discover公司。这样的做法迫使客户服务部门的工作人员不得不向他们进行汇报，因为客户与创意总监的关系更为紧密。与广告公司的其他人相比，客户更加信任创意总监为其提供的建议。　　　　
　　　　古德拜指出：“看着这三个人，你会发现他们是客户服务人员和创意总监的结合体。我自己就是这样做的。”他还指出，这种变革改变了创意人员对自己的看法以及他们对客户所能起到的作用。虽然，古德拜并没有打算给这几位创意总监新的头衔（因为他感觉创意人员不会将自己尚未成熟的想法告诉创意部门以外的任何人），但他却强烈的感觉到广告代理公司的创意人员必须明确他们有了一项新职责，那就是必须能够将其广告创意直接推销给客户。　　　　
　　　　古德拜说：“过去，创意人员只负责创意，他们憎恨客户，无法与之交流，但是这种情况现在已经不复存在了。这样的人已经不再能适应新的工作了。创意人员的想法可以完全不同于其他人的想法，别人也可以不喜欢他们，但是他们必须能够与其他人进行交流。”　　　　
　　　　在一个具有前瞻性的广告公司里推出一个品牌所面临的挑战不仅仅是沟通问题，同时还是如何在一个无特定媒介的工作环境中自如的工作。要做到这一点，创意部门必须招募一些专业背景与广告不太相关的人员——他们所接受的培训不仅限于广告撰稿人和艺术总监的人员。　　　　
　　　　在召集了一群更有活力的创意人员之后，这个新创意部门的负责人必须对创意的产生过程重新组织。从前竞争焦点在于广告创意，而现在的竞争已经扩大到如何能将某个品牌更加深入的植根于品牌文化，并创造收益。　　　　
　　　　我将这一过程称为创意竞技。称它为“套小牛”也可以，但是称之为“尾随公牛”可能会更好。广告代理公司可以无限制的想出无数创意，但是这些创意却有高低之分。工作人员必须做要衡量那些重要的，有发展潜力的创意。虽然这一过程通常取决于广告预算，但是每年或是每个财政年度的广告预算都是固定的。客户希望听到的不仅是某一产品可以卖给谁，而且还希望听到这一产品应该卖给谁。　　　　
　　　　


第一部分　广告公司的构架第三章　创意部（2）

　　　　创造力—IDEO公司的方式　　　　
　　　　想要知道谁是品牌推介方面的典范，你只需要看看位于加州硅谷的IDEO公司就可以了，这家公司是著名的产品设计公司之一。虽然IDEO公司成立只有短短25年，却已经设计了许多产品，这样的成绩着实令人感到惊讶——该公司设计的产品包括为宝洁公司设计的standup牙膏和掌上电脑（PalmVorganizer），为美国全国铁路旅客运输公司（Amtrak）的Acela高速列车到苹果公司的iPod音乐播放机。在过去十年中，《商业周刊》年度的工业设计卓越奖58次引用IDEO公司的设计，几乎是引用其竞争对手设计的两倍。　　　　
　　　　IDEO公司使用了多种方法激发创意，该公司总经理汤姆·凯利（TomKelly）在他所