谁主鱼-第9部分

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里希尔使用了达美西公司的例子，该公司向通用汽车主席里克·瓦格纳（RickWagoner）汇报业务进展的时候带了30人去。　　　　
　　　　希尔指出：“广告公司的精英必须身体力行的去了解客户的业务。你必须面对面的和约翰·白波（JohnPepper）（宝洁公司前主席）或者里克·瓦格纳这样的人谈，让他们参与解决问题的过程。没有哪位首席执行官希望与30个人讨论他最棘手的问题。单独的、面对面的方式才是推销战略企划最好的办法。”　　　　
　　　　一些广告公司已经做好了走钢丝的准备　　　　
　　　　DDBWorldwide公司是个特例。DDB公司有自己的管理咨询机构——Matrix——在芝加哥和伦敦都设有办事处。现在该咨询机构最大的客户是戴尔电脑。戴尔电脑公司经常向其咨询定价问题，并借助计量经济学来制定广告开支计划。　　　　
　　　　DDB公司另外一个咨询机构DemandConsulting坐落在芝加哥，从某种意义上来讲，它更像是一家真正的战略营销咨询公司。该咨询机构为客户提供新产品开发方面的咨询服务，将客户企划和战略企划部门的分析变成现实的行动。这两个机构都是在DDB公司的广告业务以外开展咨询业务，因此收取的费用也有所不同。客户明白他们接受的是两种不同的服务，因为后者的形式更加正式，提出这些创意的人也不是普通的广告人员。　　　　
　　　　吉米·克力敏斯（JimCrimmins）是DDB公司的首席策略主管，DemandConsulting和Matrix两家公司都需要向他汇报工作，他指出：“客户从Demand和Matrix得到的创意解决方案与他们从博思管理顾问公司和麦肯锡咨询公司得到的解决方案有所不同。我们对客户的理解要比其他咨询公司深刻得多，创意的实践性也更强——因为我们的人可以接触到那些每天和广告打交道的广告人。”　　　　
　　　　但是克力敏斯承认他们的咨询公司也有自己的局限性。他们无法拥有像麦肯锡咨询公司那样的资源用来影响一个品牌的研发和生产过程——或者对品牌的分销和零售渠道进行研究。Matrix公司咨询的重点在于告知客户在媒体方面的开销都涉及哪些方面。如果这方面的花销达到9亿美元，投资回报率（ROI）会不会有所增加？增加多少？同时，该公司还可以告诉客户，如果客户改变其定价结构或是将全部预算投入平面广告而不是电视广告会产生什么样的效果。　　　　
　　　　DemandConsulting公司的重点则更加侧重于战略制定。Tyson公司聘请他们对该公司的鸡肉、牛肉和猪肉进行市场定位，还聘请其参与公司最近进行的收购项目。在进行了一些非常具有创新性的调查之后，Demand公司找到了消费者在早餐、午餐和晚餐中选择某种肉类的原因。通过了解消费者如何对肉类进行选择，Demand公司成功的帮助Tyson公司将其品牌扩展到了新的肉类市场。　　　　
　　　　克力敏斯说：“在制定宏伟的蓝图和供应方案方面，博斯咨询公司也许可以提供更好的服务。他们会告诉你如何进行流水线生产，如何进行产品分销，但是，我们对消费者的了解会更加全面。”　　　　
　　　　另一个例子是，Demand公司让莫顿盐业公司（MortonSalt）了解到只要简单的采用许可证经营的方法并和获得许可证的经营人分享公司的分销和客户理念，就可以轻松的扩充新的产品类别。克力敏斯说：“我并不想给人留下这样的印象，即Demand公司是一家大公司，业务蒸蒸日上。但是，我们却从非广告客户和广告业务以外的客户那里赚到了钱。”　　　　
　　　　“有时，别人请我们为他们工作——收费或不收费。困难比我们预期的要小。客户看到我们提供的服务确实比普通的广告公司优秀。如果我们使用的是他们每天都会打交道的那些人，那么就很难让他们相信我们提供的服务有所不同。他们会说：‘我已经付过钱了，为什么还要我再花钱？’”　　　　
　　　　“但是如果你使用的是一批新的专家，这些人的专长就是制定战略企划，客户不是每天都能和这些专家接触，那么他们就会明白他们还要多支付一些费用，而且，老实的说，这样一来，他们也更加珍惜你的劳动。”　　　　
　　　　克力敏斯强调如果广告公司能够学会如何发挥自身的优势，那么他们是可以在这个领域分得“一杯羹”的。他指出：“Demand公司所使用的许多资源也都可以被DDB公司使用。我们有大量的数据可以使用。过去27年来，我们在进行一个关于生活方式的调查，该项调查涉及3500人，受调查对象需要回答有关生活态度，购物习惯，媒体等100多个问题。我们还有一项品牌资金调查，涉及全世界23个国家的2500多种品牌。这些资源对广告开发非常有用，但同时也可以被用来进行品牌咨询。这些都是广告业新手所无法获得的异常有效的工具。”　　　　
　　　　另外一点是，随着广告公司规模的扩大，可以获得的客户却在减少。这使得广告公司希望通过增加客户量来扩大公司收益变得越来越困难。广告公司没有选择：他们必须开发自己在打造品牌方面的专业技术，逐渐向战略企划转变。他说：“广告公司用企划来赢得客户，给客户提供服务，而不是直接用它来创造收益。但是这些技巧可以被用在其他与营销有关的方面以及有潜力带来收益的地方。　　　　
　　　　同时，广告公司应该仔细研究一下Matrix公司特许经营的情况，并看看这是不是自己可以开发的一个新领域。市场对于那些专业是计量经济学的经济学家的需求越来越大（计量经济学是一门将经济数据转化成可以追踪和预测的矩阵的科学）。但是寻找受过这方面培训的人员却不容易。克力敏斯说：“很难找到那些既擅长计量经济学同时还能将其转化为建议提供给客户的人。最困难的部分是对数据的收集和整理，客户手中有大量数据，确保在使用这些数据进行模块分析之前将数据整理好不是件容易的事情，但是，一旦你告诉客户这些广告花销给现在及将来带来的影响，同时证明你的投资回报率是正确的，它们就会成为有效的工具，帮助客户做出决策。”　　　　
　　　　在中等规模的广告公司中，法隆公司与在明尼亚波尼斯的法隆品牌咨询公司就成了竞争对手。后者在短短两年内，在明尼亚波尼斯的雇员就增加到了12人，并在距离公司总部六个街区之外的办公室建立了自己的工作间。　　　　
　　　　管理总监布鲁斯·泰特（BruceTait）说公司想把法隆这个名字变成“真正聪明的品牌战略”和“提供强大创意服务”的同义词。到目前为止，该咨询机构在赢得法隆公司客户名单上以外的客户方面一直都是非常成功的——包括为GulfstreamAerospace公司、网络搜索引擎AskJeeves、世界名牌Speedo浴衣和护眼镜，DKNY成衣以及一家生物制药设备公司Guidant的项目。　　　　
　　　　泰特骄傲的说：“我们发展的很快。”他还指出公司第二年的收入增长了89％。他将公司的成功部分归于没有向公司的广告客户兜售服务。“你不可避免要和客户服务、客户企划部展开竞争，公司内部的机制会对你造成排挤。如果不独立出来，就会遇到很多问题。这就是我们会有各自的办公地点，并与广告公司之间划清界线。我们希望自己可以吸引到他们（法隆广告公司）的客户。”　　　　
　　　　泰特以前接受的是客户企划人的培训，他曾经为加拿大BBDO公司工作。1996年他离开BBDO加盟法隆公司，担任客户企划总监。对他来说，向品牌咨询领域的转变相对容易—尽管这两个领域截然不同。　　　　
　　　　“我认为客户企划应该发生在广告公司内部，”他说。“在那里你将从客户那里得出的启示提出来讨论，进而提出沟通方案。对品牌咨询的理解还应该更加广泛。我们不仅关注对沟通方案简单的描述，还从各个角度对该公司进行定位——从产品包装到该公司雇佣员工的方式。”　　　　
　　　　另一方面他也相信凭借着与广告界的关系以及创意人员的创意倾向，公司可以使用许多大公司无法使用的技术和切入点。他说：“在博思咨询公司和麦肯锡咨询公司这样大型的咨询公司里，品牌企划就等同于得出一个枯燥的结论的分析过程。相反，他相信由于与广告界的联系更大以及可以聘用更加专业的客户企划，像法隆公司旗下广告公司为依托的品牌咨询公司却可以“在进行创意的时候，采用更加原始和有创造力的想法。”　　　　
　　　　


第二部分　　　管理课程第七章　广告公司的发展壮大

　　　　在天气恶劣的日子里捕鲑鱼是件很麻烦的事。当雨渐渐地打湿你的旧渔服，当雪不停地拍打你最喜爱的帽子时，我的建议是找个遮风避雨的地方，点一堆熊熊燃烧的篝火，舒舒服服地烤火直到风雨结束。但按西班牙哲学的理解，这样做就捕不到鲑鱼了。　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　汤姆•；汉德森　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《野外运动》1954年六月　　　　
　　　　新公司的发展历程有着与孩子成长过程几乎相同的规律。像嗷嗷待哺的婴儿需要呼吸和食物一样，公司成立初期需要努力寻找客户，否则就会夭折在襁褓中，因此赢得第一批客户会使公司所有人倍受鼓舞。这就是玛丽•；威尔斯（MaryWells）在她那篇记述公司成立历程的充满趣闻佚事的文章中流露的真实情感。她1966年在纽约创立了威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司（WellsRichGreene）。　　　　
　　　　“布拉尼夫航空公司（Braniff）是我们威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司的第一个客户。在我们公司刚刚开业不久，由我们为它设计的大规模彩色飞机计划就迅速进入了实施阶段。”威尔斯在她的著作—《绚丽人生》－中这样写道。“《财富杂志》给我们拍了一张照片，照片上所有员工坐在一架布拉尼夫707飞机蓝色机翼上，我坐在飞机无线电发射机系统的控制椅上。这张横贯两版的彩色照片向世人说明了一切：我们是群幸运儿。当布拉尼夫航空公司的彩色飞机投入运营，在全国各地穿梭飞行时，整个美国都知道了这家航空公司、这些飞机、埃米莱昂制服（普奇公司设计的飞行员制服）和威尔斯•；瑞奇暨葛林广告公司。在开业后的头几个月里，许多来我们公司谈生意的人都说想要一个能让人们津津乐道的像布拉尼夫那样的大创意。　　　　
　　　　公司成立后通常要经历几年的早期发展，在这期间，它要不断经受挑剔的客户、瞬息万变的经济形势和地区市场的考验。幸运的话，它可能会打入全国市场，从此公司的发展就取决于它的营业额和广告的创新程度。这个过程中少数几家公司会成为全国知名企业，这其中只能有一两家公司（比如法隆公司（Fallon）和威登•；肯尼迪公司（Wieden＋Kennedy））会有机会进军国际市场。公司一旦发展到这个阶段，管理就会变得十分复杂，因为公司的领导人要努力解决在多元文化和多个国家的情况下管理一个统一品牌或针对全球客户建立多个品牌时所出现的难题。在这个阶段或远在此之前，大多数的公司所有者会将公司出售给一家国际集团公司而不愿只身闯荡国际市场。然而一旦加入某个国际集团公司后，他们就会突然面临许多问题，如季度盈利要求，妨碍他们争取新客户的意见分歧和母公司要求改变他们的企业文化以适应整个集团需要的压力等。　　　　
　　　　建立广告公司的正确模式是什么？　　　　
　　　　有句颇有年头的格言是这样说的：开一家广告公司只需要三个人，两个搞创意的外加一个会算帐的。法隆公司是本世纪最成功的美国广告公司之一，它是五个乐天派在1981年创立的。派特•；法隆（PatFallon）曾任马丁•；威廉姆斯公司（Martin/Williams））营销总监，这家公司是除法隆公司外，另一家设在明尼阿波利斯且经营至今的广告公司。另外两个合伙人汤姆•；迈克埃里格特（TomMcElligott）和南茜•；莱斯（Nancyrice）负责创意，他们曾分别就职于博泽尔公司（Bozell）和雅各布斯公司（Jacobs）。费雷德•；赛恩加入新公司前是马丁•；威廉姆斯公司的最佳客户经理。欧文•；菲什任法隆公司业务经理。他性情随意，但精致的领结却恰恰显示出他的精明。他说他的优势在于他是公司里唯一知道如何写商业计划的人。　　　　
　　　　这五个人组建新公司时都没把原先的老客户带过来，因为他们要保持自己的职业操守，不愿从原公司窃取客户。他们对这项新事业怀有极大的热忱，开业仅仅几周就先后从当地电视台和一家保险公司争取到了两笔业务，使公司获得了源源不断的现金收入。　　　　
　　　　几个渴望创业的合伙人共同组建一个广告公司的模式在过去的三十多年里并没有太大的改变。如果合伙人能将杰出的商业才能和敏锐的创造性思维结合起来，那自然理想，但是对于如何组建新公司而言，没有所谓的正确模式。　　　　
　　　　艺术总监特蕾西•；黄（TracyWong）和她的合伙人派特•；卓迪（PatDoody）都曾就职于古德拜•；西尔维斯坦合伙公司（Goodby；Silverstein&Partners），他们于1993年在西亚图创办了黄•；卓迪公司（WONGDOODY）。“公司开始时只需要两个人，”黄说，“一个负责广告创意，另一个负责与客户谈生意，保持公司正常运转，其它事情则由两个人灵活处理。”　　　　
　　　　广告公司毕竟也是公司，因此从公司成立的第一天起，就必须要有健全的财务管理制度。尽管派特•；法隆能够争取来新客户；费雷德•；赛恩知道如何为客户提供所需服务；汤姆•；迈克埃里格特和南茜•；莱斯是天才的创意大师，但是总得有人负责去银行展延公司的信用额度；和客户谈合同以及限制合伙人雇佣太多助手这类事