4362-突围:主流化中国2006-第7部分

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总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而不得不通过猎头公司找来曾在雀巢亚洲公司和贵格麦片公司亚洲公司任职的张嘉声。而张嘉声在雀巢时，曾是沃尔玛在亚洲最大的供应商之一，和沃尔玛有过长期接触。　　　　
　　　　而在沃尔玛内部，相较开拓中国市场居功至伟的钟浩威，张嘉声始终无法赢得信任。1992年，时任山姆会员店商品营销执行副总裁的钟浩威曾多次陪同沃尔玛董事长罗伯森·沃尔顿考察中国内地市场。由于当时总部位于泰国的正大集团（CP　Group）曾聘请沃尔玛的副董事长阿尔·约翰逊（Al　Johnson）为集团旗下易初莲花超市的顾问，而正大集团一直和中国政府关系良好，因此沃尔玛国际部决定委派对亚洲事务兴趣浓厚的钟浩威负责与正大集团合作进入中国市场的计划，随后钟浩威也从美国举家前往香港定居。　　　　
　　　　钟浩威要完成沃尔玛开拓中国市场的使命，此时距离沃尔玛成立负责全球业务的国际部5年，在开拓中国市场之前，沃尔玛已经在墨西哥、德国、日本市场寻求突破。在钟浩威之后，和他一直私交不错的约翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后来到了中国，负责内地的业务。“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道。”一位沃尔玛的高层称。


跨国公司的烦恼失意者（2）

　　　　“钟浩威是一个进取心很强的人。”一位曾经与他有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想得非常细致。然而，具备CEO品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果。”毕博咨询公司董事总经理张雯华说。　　　　
　　　　看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这个市场充满信心，他们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括Telxon可携式条形码阅读机、零售联机（Retail　link）和加速结账系统（Linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。沃尔玛寄希望于在这个新兴市场复制其在美国的成功，包括强大的物流配送、先进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。　　　　
　　　　按照美国总部的计划，在10～20年内将沃尔玛的3种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心（Distribution　Center）协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。　　　　
　　　　“桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。以深圳为试验田，沃尔玛在此建立了8个购物广场、1个山姆会员店和2个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。据了解，沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。　　　　
　　　　然而，当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市，并准备在天津设立另一家配送中心时，它显然低估了中国市场的复杂性。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。　　　　
　　　　而在昆明，沃尔玛遇到的麻烦则暴露了其对中国市场的陌生。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在1　000万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。　　　　
　　　　强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。　　　　
　　　　更为关键的是，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期1万平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开10家店才能发挥协同作用。　　　　
　　　　一位文化用品供应商至今还记得沃尔玛提出要“赞助费”的情景：当时沃尔玛的采购人员对他说，希望帮助其完成公司规定的采购指标，这位供应商开始以为自己听错了，后来确认之后，这位供应商感慨，“沃尔玛由好变坏了。”　　　　
　　　　在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取此类费用。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1。5％的年度佣金和仓库佣金即可，“这种谈判过程让我感到很舒服。”这位供应商说。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。　　　　
　　　　在沃尔玛看来，“沃尔玛如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上的，因此消费者不可能买到便宜的东西。”公司副总裁李成杰公开表示。事实上，收取进场费也是被强势的美国沃尔玛文化所不容——沃尔玛的核心竞争力是EDLP（Every　Day　Low　Price，天天低价），要达到这点就需要EDLC（Every　Day　Low　Cost，天天低成本），而成本控制环节最重要的部分就是在采购，因此和供应商合理地谈判，并用各种方法降低商品在流通中产生的费用就是沃尔玛最重要的工作，而并非收取进场费。　　　　
　　　　然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外。不仅如此，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几，换言之，沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。　　　　
　　　　更大的抱怨竟然来自供应商，他们甚至认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛比在其他商场便宜，一些分销商就抛开绿盛集团，直接从沃尔玛进货，“我们宁愿缴纳进场费。”绿盛集团的一位销售经理曾经坦言。事实上，国内所有的供应商和零售商都会签订合同，保证供给本超市是最低价格，如果其他超市降价，别的超市会紧随其后要供应商降价。　　　　
　　　　来自供应商和对手的压力，让沃尔玛开始考虑是否应该向供应商收取其他费用，沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。2002年，一位采购经理向时任采购总经理的约翰·瑞文斯建议：适当地改变收费模式，以提高单店的盈利率时，得到的答复是，“原做法在美国已经非常成功，中国一样可以做到，我们不需要改变”。


跨国公司的烦恼失意者（3）

　　　　但是这种状态并未持续多久，而深圳之外绝大部分店面仍然业绩不佳。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。　　　　
　　　　沃尔玛开始变化了，最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛缴纳数目不等的“赞助费”。“就像是橘生淮北则枳，在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。”一位沃尔玛的原高层说。　　　　
　　　　据了解，约翰·瑞文斯已于2005年3月中旬离职，原因是总部对其在中国采购业务上的业绩并不满意，而收取赞助费自然是其中之意，原山姆会员店的采购总监——一个40岁左右的香港人将接任约翰·瑞文斯。　　　　
　　　　2003年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官李斯阁（Lee　Scott）第四次访华。对于中国团队的业绩，他评价称，中国区一直在实施长期的发展计划，虽然一些店暂时成绩一般，但是相信以后会改观，而且沃尔玛在美国本土一贯的风格也被带到中国。　　　　
　　　　虽然李斯阁充满信心，但仍然无法掩示沃尔玛与家乐福在竞争中的劣势。无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛1/4，在日本、法国，家乐福更面临关张的压力，中国市场上的家乐福却一枝独秀。　　　　
　　　　在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，“全球决策权忽视了中国的本土情况，决策效率慢。”张雯华说。灵活性已经开始制约沃尔玛的前进。　　　　
　　　　如果将沃尔玛的管理系统比做三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船，其门店就是各个战船，而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和IT系统，如果配合的好，将会威力无比，所向披靡，但若稍有闪失，也会后患无穷；而在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和IT体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因。”张雯华说。　　　　
　　　　与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实，而中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张，20世纪90年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国的开店属违法行为。　　　　
　　　　更激进的观点则认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛（中国）显然漠视了中国消费文化。在一次面临高层职务的重新安排时，尽管各方意见不一，但是在保持低成本运营和山姆·沃尔顿一直提倡的强势管理文化上，罗伯森·沃尔顿还是和李斯阁很快统一了意见，认为这是保持公司高速增长最重要的两个武器。“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的。”李斯阁一次在接受西方媒体采访时称。　　　　
　　　　在深圳沃尔玛总部，山姆·沃尔顿的照片被挂在了各个楼层显著的位置，每个员工身上都带着写有“我们的同事创造非常”（Our　People　Make　Difference）的工作牌，而每周也有一次早上集体喊口号，与美国沃尔玛如出一辙。　　　　
　　　　“它就像一个完全按照自己的方式运转的强大机器，任何人进去都会被它裹挟着一起运转，别无选择”。然而，这架庞大的机器却不得不着手解决其人才流失的困境，沃尔玛成为中国员工流失率最高的跨国公司之一，当然还有其居高不下的亏损。


跨国公司的烦恼西门子移动的厄运之轮（1）

　　　　这家曾在2001年还占据中国手机市场季军位置的公司如今成了明基的囊中物，原因何在？　　　　
　　　　让我们将时间回到2004年。周末通常都是中国头号家电和手机零售商国美电器促销活动最多的时候。在人声鼎沸的北京首体南路方圆店里，西门子手机柜台最近显得格外安静，这里的促销员看起来有些焦虑不安，“我们只能眼睁睁地看着其他公司贴满了宣传画，还派送各种礼单，而我们却无动于衷。”一位姓王的销售代表抱怨说，他们已经有两个多月没有得到上面任何关于要在节假日开展手机促销活动的通知了。西门子（中国）信息通讯集团给他们的解释是，公司目前正在重新调整渠道，需要两到三个月的整改期，在此期间，不宜举办任何规模的销售活动。　　　　
　　　　这家曾经在2001年还占据中国手机市场季军位置的公司如今成了明基的囊中物，原因何在？　　　　
　　　　在2004年，西门子手机由于业绩一路下滑，曾试图通过与国内手机销售渠道最完备的波导股份有限公司合作以挽救局势，当时西门子手机在全球的负责人　Peter　Zapf　对这场合作抱有信心，希望在2004～2005财年，能够借用波导的网点优势，把公司在华的市场份额提高6％～7％。然而半年过去了，这场事先被双方寄予厚望的合作，却变成了业内的笑柄——西门子手机业务不仅没有半点起