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赢在和谐-第11部分
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扮演导师、教练和服务员
在员工的创造性和热情为企业创造着越来越多的财富的情况下，管理者的管理应该体现在怎样为员工的成长服务上，而不是怎样向员工发号施令，要扮演导师、教练和服务员的角色。员工个人的成功也就是企业的成功，所以，管理者更多的工作不是控制和监督员工的工作，而是让他们自主成功，并为他们提供必要的帮助。
在微软公司，管理者提倡主人翁精神，每一位员工都可以成为一个虚拟团队的“Owner”，这样每一个员工都是领导，团队成员自我管理。而企业中的管理者就成为“Owner”的教练，向每一位员工提供服务，帮助他们成功。高级经理们常常说的一句话不是“你应该做什么”，而是“我能为你做什么”。可见，在知识经济时代，管理理念应该是更好地服务员工，而不是命令和指示。
在现代的企业管理中，管理者应该在工作中更多地融入轻松、柔性、温情、激励的成分，这样才能够赢得员工的支持和拥护，充分调动员工的工作积极性，实现员工的自我管理。在现在的市场环境下，存在着许多复杂多变的情况，如果单靠管理者的分配进行工作安排，就可能出现很多没有明确归属的工作，而这些工作不能及时处理，就会使组织内部出现各种各样的冲突和矛盾。所以，管理者的独裁式管理已经不能满足社会发展的需要。要想使企业内部各部门之间工作协调，不能单靠预先安排工作而应当最大限度地调动起员工的自主性，这更多的是靠管理者的激励来实现的，而不是命令。
美国通用电气公司被称为CEO的加工厂，就是因为他的管理者把“为员工成长服务”看作是企业管理的重要职责所在。著名的企业管理专家杰克·韦尔奇就是这家公司的“产品”。而韦尔奇本人也认为他一生的成就就在于培育人才，他认为GE是一家由众多杰出人物管理的公司。而他最大的功劳就是物色到这些杰出人物，并且让这些杰出人物在这里进一步成长起来，如鱼得水。
韦尔奇崇尚管理者应当注重领导，他反对美国企业界长期以来形成的监视、控制的独裁式管理，而采取积极的领导、激励和授权，充分调动员工的热情和活力。他花费至少一半的时间用于帮助员工成长，从而培养出了众多的领导人。在这种充满活力、为员工创造更大的发展空间的管理方式下，GE取得了巨大的成功。可见，员工的成功才能推动企业的成功，企业管理者应该更多地为员工的成功服务。
权力的真正作用在于为员工扫清工作障碍
管理者要从独裁式管理转变成为员工的成长服务，并不是一件容易的事。习惯了高高在上、独揽大权地命令员工的管理者，很难一下子变得温和起来。但是，为了充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情，使整个组织更加高效运转，促进企业的发展，管理者就必须转变自己的观念。
有的时候，管理者之所以高高在上、独裁专断，是因为他对自己的权力没有正确地认识。他认为自己花钱雇用了员工，就可以对员工发号施令，而员工为了得到工资付出劳动，这是天经地义的。但是，管理者应当明白的是，从某种意义上说，管理者的权力是员工赋予的。是员工的积极劳动使得管理者的管理得以实现，决策能够执行，如果没有员工的执行，管理者的决策只是一纸空文。所以，管理者并不是凌驾于员工之上的，而是为了使自己的决策得以更好地执行而对员工提供服务的。员工更好地工作，才能为企业提供更多的价值，管理者的管理也才能得以更好地实现。
管理者需要运用手中的权力为员工更好地工作扫清障碍，就需要掌握协调的艺术，要使员工之间加强合作，破除掉阻碍员工提高工作绩效的种种不利因素，并且在实际行动中时刻提醒自己加以实施。
首先，在员工刚刚进入公司的时候就要与之建立和谐关系。很多公司欢迎新员工的只是一本厚厚的员工手册。手册中密密麻麻地写明了什么不能做，如果做错了会有怎样的惩罚。这样警告式的管理方式让新员工初入公司就感受到了束缚和控制，这会让他们在工作中谨小慎微，生怕一不小心就会犯错，当然也就无法发挥出积极性和创造性了。
管理者应该做的是，在员工进入公司的第一天就让他明白企业的目标所在，并让他明白自己的责任和义务，以及公司对他的期望。这样就会让员工清楚地知道他应该做什么，并产生一种归属感。当他知道所有的团队成员都在为一个共同的目标奋斗，而他也即将为这个目标而努力时，他就会爆发出工作热情，而不是先被员工手册中的规则吓住。
其次，就是要知道员工对于自己的工作或对于公司有什么期望。那些独裁式的管理者是不会去关心员工内心的期望的，他们认为员工都是想要升职加薪的，但管理者不可能让每一个人都如愿以偿，他自然会根据业绩对员工 进行奖惩。
其实，这种漠视员工期望的做法使员工和管理者之间拉开了距离。如果管理者不能及早地对员工的期望有所回应，就可能造成二者之间的误解。曾经有一个企业的业务骨干突然找到了他的主管提出要辞职，因为他认为他的工作没有得到足够的尊重和认可，他看不到自己的发展和前途。他的主管对他的举动感觉十分惊讶，因为他在不久前的一次会议上刚刚向上级提议升那个员工的职，但是他并没有对这位员工有所表示。最后，主管只能遗憾地看着那位业务骨干离开。即使员工的期望得不到满足，管理者也有必要及早地告知，因为员工期待得越久，得不到满足的失望就会越大。
另外，管理者还应当注意的是，即使不能实现员工的期望也要委婉地说明，而不能欺骗员工或者使用尖锐的字眼浇灭员工的希望。
最后，就是在员工出现错误的情况下，管理者不应该严厉地训斥他们，而是应当积极地帮助员工纠正错误。要给员工犯错的机会，这样员工才能够成长，积极性和主动性才会提高。如果管理者一味地训斥员工，或者抓住员工的错误不放，就会挫伤员工的积极性。
为了改变独裁式的管理方式，在纷繁复杂的环境中实现有效的管理，管理者就要最大限度地帮助员工成功，为员工能够积极工作提供更好的服务。这样，员工的潜能才会得到更好的发挥，企业也会得到更好的发展。
鼓励合作 避免过度竞争
企业面临着激烈的竞争，为了在竞争中取胜，管理者千方百计地提高员工的工作绩效，所以，在企业内部引入了竞争。适度的竞争确实能够提高员工的工作效率，但是，一旦竞争过度，就和企业内部需要的合作产生了矛盾，这时候竞争就会对企业产生副作用。所以，对于管理者来说，要想达到企业的和谐管理，就要协调好员工之间的关系，鼓励合作，避免过度竞争。
只有“一个人的胜利”的管理方式导致更多员工的积极性被挫伤
在非洲的大草原上，狮子和羚羊之间进行着生存竞赛。被狮子捕捉到的羚羊往往是跑得最慢的。所以，羚羊为了不被狮子吃掉，就要努力比其他羚羊跑得更快。这时候的竞争已经不是狮子和羚羊之间的竞争，而是羚羊内部的竞争。每一只羚羊为了自己的生存都在和其他羚羊展开竞争。这样的竞争和我们在企业内部看到的竞争相似。
在只有一个职位，只有一个最佳，只有一份荣誉的时候，在员工之间就会有你死我活的竞争。这样的竞争只有一个胜利者，其余的都成为失败的人。如此结果让员工之间的合作和对话成为泡影，因为在这一个人的胜利背后，所有的人都被贴上了“失败者”的标签。即使其他人的表现一样出色，但他们没有得到管理者的肯定和认同，他们就会把自己的怒气转嫁到胜利者的身上，孤立他，攻击他。这样只有“一个人的胜利”的管理方式无疑会让更多的员工积极性受挫，那些愤怒的员工甚至会在工作中故意搞破坏、表现恶劣。
其实，任何一个组织都不可能靠一个人成功——既不能只靠一个管理者，也不可能只靠一个优秀的员工。即使一个人的业绩突出，管理者也不能认为这一个人推动了企业的发展。如果管理者只把奖励的目标指向一个人，就预示着其他员工的集体失败。要知道，那些努力工作、提高了绩效却没有得到奖励的“失败者”，也是推动整个企业发展的人。所以，对于管理者来说，要想避免出现员工之间过度竞争的情况，就要使奖励指向一个团体，而不是造成“一个人的胜利”的场面。
独木不成林，一棵树再粗壮也是势单力薄，只有许多棵树木连成一片树林，才能更好地抵御外界的风雨。当管理者意识到了团队合作的重要性时，就会避免企业出现“一个人的胜利”的情况，业绩评估也不会出现只奖励一个人的情况，从而避免过度竞争。
在微软，每一个员工都是优秀的，而且每一个人都在不断进取中，管理者为了避免出现团队内部的恶性竞争，就在业绩评估中设立了一项重要的指标——团队精神。一个员工是否优秀，并不是只以个人的业绩为准，而是以一个团队内部的全部成员为参照物。一位员工，只有在个人业绩和团队精神同时优秀的情况下，他才是优秀的。这样的评估方式避免了一个人的胜利的情况，从而避免了过度竞争。
如果管理者提倡公司内部只有一个人胜利的奖励模式，就会为企业内部 带来过度竞争的根源。即使是赢得奖励的员工也会在以后的工作中感受到被冷落、被孤立，从而使自己的工作无法更好地进行。而其他员工积极性被挫伤，自然也无法表现良好，对于管理者来说，这样的奖励不但没有收到好的结果，反而产生了副作用。所以，出现过度竞争的管理只能是失败的管理。管理者要达到和谐管理，就要鼓励合作，避免过度竞争。
过度竞争会削弱合作竞争力
如果管理者鼓励企业内部的竞争，并且奖励那种“一个人的胜利”，就会使企业内出现过度竞争的情况。员工之间将会不断出现冲突，使整个企业充满火药味，员工们将无法坦诚对话，更不必说互助合作了。因为当同事成为自己的竞争对手后，每个人将牢牢守住自己的“阵地”，不肯再把自己工作中的经验和教训与别人分享，甚至还会想方设法找出对手的漏洞，进行打击，以抬高自己的身价。这将阻碍企业内部相互间的沟通和交流。
过度竞争还会使员工变得谨小慎微，生怕自己工作出错，而采用最稳妥的方式进行工作。这将使员工的积极性和创造性大大降低，员工不会再冒险尝试新的方法和新的技巧，因为一旦失误，自己就有被排除出“胜利者”的可能。如果员工连犯错误的机会都不肯给自己，那么创新就无法实现。员工小心翼翼地对待自己的工作，同时还要睁大眼睛盯着同事的错误，自然就毫无效率可言，这造成了企业内部资源的极大浪费。
当每一位员工都想成为那个惟一的胜利者时，员工们之间的信任关系也将成为过去。因为他们开始把同事当作竞争对手，从而互相隐瞒真实情况，且不断猜疑试探，生怕对方掌握自己的“底细”。这样，员工之间也就无法建立起那种亲密的、牢不可破的关系。员工甚至会产生那种挤掉同事自己就有可能成为胜利者的思想，以至于把自己努力的方向变成打击同事，而不是安心工作。这样的工作状态只能使整个企业的工作绩效下降，不但损害了整个企业的利益，而且会阻碍员工个人的成长，最终的结果只能是企业和员工的“双输”。
过度竞争还会让员工盲目求业绩和速度，而开始走捷径。这只能牺牲掉产品和服务的质量。表面看来，员工的工作效率提高了，甚至员工拿到了奖励，实际上，这样的捷径带来的是严重的负面影响。顾客的利益受到了侵害，企业自然难以长久发展。而且熟悉内情的其他员工也会效仿或者在企业内部散布消极信息，这对于企业的不良影响是巨大的，甚至会为企业带来致命的打击。
如果管理者认为内部竞争带来的只有工作效率的提高，那就太乐观了。因为适度的竞争，确实能够使员工更加积极努力地工作，付出更多的热情来提高自己的工作效率。但是一旦出现了过度竞争，那么员工的工作效率不但不会提高的，反而会大幅下降。员工之间不再是合作伙伴而成为竞争对手以后，本应由他们合作完成的工作将难以协调，员工会凭借自己的力量完成，这将会出现大量的重复劳动，工作效率也就难以提高。
在那些员工都十分优秀的企业里，一个人的胜利所带来的效果，并不是管理者以为的那样理想。获胜的人尽管得到了奖励，但他将面临着残酷的考验，他将被排斥在“失败者的团体”之外，那些竞争时互相敌对的员工这时会联合起来孤立他，对付他。而没有获胜的人，想的并不是要努力在下一次获胜，而是认为自己的运气比较差，并不承认获胜者比他更优秀。他们会认为比赛是不公平的，甚至认为整个竞争无稽可笑。他们的自尊心和自信心都会在这样的竞争中受到打击，长期失败的人更是无法信心十足地工作。
当企业内只有一个人胜利时，管理者无疑是在告诉其他员工，你们都是失败者。在这样一个失败者组成的团体里，企业发展是难以想像的。所以，管理者应该认识到，过度竞争带给企业的是阻碍的力量，只有避免过度竞争，企业才能向前发展。
将“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”
和谐的管理就是要实现员工之间团结协作的关系，这才是促进企业永续发展的力量源泉。为了鼓励员工之间的合作，而不是过度竞争，管理者有必要在奖励制度中将那种“一个人的胜利”变为“所有努力者的胜利”，这样，那些为了个人胜利不择手段的人将无法得到奖励，而注重企业利益、团�
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