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赢在和谐-第17部分
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业的长远发展，也就不可能和员工分享利润，从而难以调动员工持久地积极工作。
华为集团是国内一家专门从事通讯设备的高科技企业，成立以来取得了非凡的成绩。而华为的成长，和其管理者注重与员工分享利益是分不开的。其管理者说过：华为惟一可以依靠的是人，认真负责和能够进行有效管理的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。华为的管理者坚持人力资本的增值高于财务资本的增值的管理原则。这个管理原则的基本原理是：当员工创造出100元的价值时，企业给员工10元报酬，企业净得90元，而员工创造出1万元的价值时，企业不应该按同样比例给员工1000元，而应该支付员工3000元的报酬，公司净得7000元。这样才能更好地激励员工去创造1万元的价值，如果管理者只是注重企业的短期利润，认为企业应得9000元，很可能最终只能得到900元，因为这样的管理无法调动员工的积极性。从这个意义上说，人力资本具有收益递增的特征，其增值价值远远大于财务资本的增值。华为的管理者正是认识到了这一点，在保证员工利益的基础上，赢得了员工的积极性和能动性，促进了企业的持续发展。
管理者的短视思想只能让企业停留在一个狭小的发展空间里，难以带动员工提高积极性，只有认识到员工的价值，和员工分享利益，才能够和员工建立和谐关系，推动企业的可持续发展。
鼓励创新就要包容合理性错误
管理者消除掉短视思想，还体现在能够宽容员工，鼓励员工的创新精神，同时，鼓励员工不惧怕可能出现的错误。企业在一个瞬息万变的市场环境中要想取得长远发展就要不断创新。员工在创新过程中难免出现错误和失败，对于这样为了企业的长远发展而犯错的员工，管理者不但不应该批评和指责他们，而且应该鼓励和支持，尽量为员工提供一个好的环境，帮助员工获得成功。这样的管理者才能够建立起一个不断创新的团队，才能取得员工的信任，调动员工的工作积极性。
优秀的企业管理者都懂得员工的创新对于企业的重要性，即使在他们的创新过程中出现一定的错误，这些管理者也会给予支持。这些管理者甚至鼓励员工犯“合理性错误”。他们知道在竞争激烈的市场环境中，只有承担一定的风险才能换来更大的成绩。如果因为害怕风险而不愿尝试创新，员工就会是缺乏创造性、竞争力、保守平庸的，他们的心理素质和工作能力都成问题，也不可能对于企业发展有所贡献。只有鼓励进取，不惧怕失败的管理方式才能够成为员工创新的推动力量，激励他们做出更大的努力，而这些努力同样会成为企业可持续发展的契机。
能够鼓励员工犯合理性错误的管理者，容易在员工中建立起威望，赢得员工的拥戴。这也是员工努力创新的积极推动力。在员工犯了错误后依然能够得到帮助和支持，会使员工感受到整个企业宽松的环境，从而大大增强自己的主动精神和自主参与的意识，这对于整个企业和谐氛围的形成是有益的。而且，员工们不用担心被批评和指责，就会促使他们去寻找失败的原因并努力解决问题，而不是隐瞒和推卸责任。而且即使是在一个人犯错的情况下，企业内部员工也不会置之不理，而是集体商讨解决问题的方法。这也有利于企业内部的团结协作和团队精神的形成。当整个企业变成一个鼓励创新、能够包容失败和错误的企业时，员工们的集体智慧就得到了充分的发挥。对于管理者来说，建立起一个这样的组织，就能够使企业内部的人才不断脱颖而出，员工们的个人能动性得到充分的发挥，也就能使企业取得可持续发展的力量源泉。
美国钢铁大王卡内基就是一位出色的管理者。他从来不排斥集体智慧，而是鼓励员工们去积极创新。集体智慧为他带来了庞大的财富。他在庞大的财富面前，依然保持了自己的宽容和谦逊，而绝非独裁。他喜欢与自己的员工共同创造财富，共同分享财富。
卡内基把人才视为企业的最宝贵的财富，在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”正是这种管理方式，使他的企业里聚集了一个庞大的智囊团，由各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡内基事业的发展。卡内基清楚地知道，员工们在创新中犯下的错误对于企业来说，也是一笔宝贵的财富，员工们从这些错误中反而可以吸取更多的教训，为创新成功做准备。
如果管理者看到员工的错误只是一味地指责，只能打击员工的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。只有员工们积极创新才能使企业发展具备持续不断的力量，管理者认识到这一点，就要鼓励员工保持旺盛的精力，不断挖掘自身的潜能，为企业的可持续发展努力。
让员工不断增值而非贬值
许多短视的管理者从来不对员工进行培训，他们认为把员工培训成才后，员工一旦跳槽，就会对企业造成损失，甚至为竞争对手提供了方便。但是，他们不知道，如果不对员工进行培训，员工们的价值就会逐渐贬值。因为当今社会知识更新和发展的速度非常快，如果企业内的员工不接受培训，一段时间之后，他们的知识将会慢慢落伍，不能适应企业的需要。而企业将不得不聘用新的人才，支付更高的人力资源成本，这将会是一个恶性循环，非常不利于企业的可持续发展。
而那些追求长远发展的管理者，就十分重视对员工的培训，他们知道只有培训才能让人力资本的价值得到不断的提升。这些管理者会尽可能地满足员工个人成长的需要，让他们不断学习新的知识和技能，从而把最优秀的员工永远留在自己的企业里，不断提高整个组织的工作绩效。得到培训的员工技能和知识都会有所提高，他们会将这些新知识、新技术运用到自己的工作中去，从而提高自己的工作效率。一个有着最高效员工的企业，竞争力也将得到不断提升。员工不断成长，企业才能不断成长，从而实现可持续发展。
在沃尔玛，管理者十分重视员工的培训。但是他们与任何一个企业都不相同，在这里所有的人都是“同事”而不是“员工”，即使是创始人沃尔顿也称呼他的下属为“同事”。沃尔玛对员工的尊重由此可见一斑。沃尔玛的管理者认为，尊重是培训的基础，同事是企业最大的财富。它有一整套的培训体系，这也奠定了沃尔玛作为世界上最大的零售企业的基础。
任何一个进入沃尔玛的新人，都会得到管理者的注意。他们将要在90天里适应新的环境，在老同事的带领下，他们的成绩将在30天、60天和90天时进行分别评估，这是他们的入职培训。即使是沃尔玛在全世界的雇员超过了110万人的时候，有才能的同事也会有脱颖而出的机会。
沃尔玛的员工有最容易得到提升的机会。经过6个月的培训，如果员工表现良好，具有管理好同事和商品的潜力就会得到一试身手的机会。这种内部培训和提拔的机制为沃尔玛培养了许许多多的管理人才。这根本不同于一般零售公司需要通过10多年的考验才能够得到提升的制度。在沃尔玛总部还开设了沃尔玛零售学院，沃尔玛公司工作优秀、有潜力的工作人员会不定期地被选拔到那里去接受培训。沃尔玛一年一度的股东大会也是员工交流、学习的最佳机会。可以说，沃尔玛的培训几乎贯彻了员工工作过程的始终。
正是凭借这样的培训，使得沃尔玛的员工工作能力不断提高，个人价值也不断提升，从而提高了工作效率，使沃尔玛在市场竞争中长久地保持着人力资本的优势。
尽管企业在短时期内要为员工的培训支付一定的成本，但是从长远来看，企业的投入将产生难以估量的价值。所以，管理者要不断地投入员工培训的资金，从而使企业的人力资本价值不断增长。这不但对于员工的成长是必要的，也将是企业可持续发展的积极动力。
提高责任意识 把事情做到位
管理者要想达到使员工自我管理的目的，实现“不管而管”，就要培养员工的责任意识。当员工建立起自身的责任感时，就会在工作中焕发出极大的热情，使管理者的决策得到更好地执行，注重工作细节，在工作中做到精益求精，这也是和谐管理所要达到的理想目标。
激发责任感推动执行
很多管理者有一个误区，认为要想建立起员工的责任感，就要强化企业的制度，当有严格的制度约束时，员工因为担心工作不力会受罚，就会在工作中增强责任感。这种认识是错误的。这样的高压激励只能使员工产生抵触情绪，员工甚至会被动应付工作，只为了不受罚而工作，不能够调动起员工的责任感。对于管理者来说，让员工产生责任感的方法是对员工进行激励。激励员工并不仅仅靠金钱来实现，要想使员工奉献出更多的知识和才能，就要尽可能满足员工的需求。当员工的基本需要得到满足后，金钱对他的吸引力就不大了，他们更渴望自我价值的实现。所以，管理者对员工的激励就要体现出这一点。
在这个知识经济的时代，那些有才华的知识型员工收入已经能够满足生活中的需要，金钱对他们的吸引力已降至最低，这时候，他们更渴望的是拥有更广阔的舞台，希望最大限度地发挥出自己的能力，所以，管理者对他们委以重任是对他们最大的激励。这将使他们的工作热情和责任感空前地高涨，能够将自己的知识和能力投入到工作中去，个人成就感也将大大增加。
当员工感觉到自己在做一件重要的事，这件事不但有利于他本身，而且对整个企业发展具有非常重大的意义时，他们自身的责任感就会被提升到一个新的高度，他们不但会做好这件事，还会对这件事负责。
此外，还要避免出现委任而不授权的情况。把一件事交给员工去做，就要给员工最大的信任，授予员工相应的权利，让员工在接受委任的同时，承担起相应的责任。如果管理者不能放手，委任之后一再管束，员工还是难以建立责任感，事无巨细样样请示，在接受任务的同时，并没有承担起相应的责任。
美国通用电气公司相对于其他企业而言，可以说是一个重视中央集权的企业，但即使是在这样一个集权的企业中，管理者也会通过对员工委以重任来建立员工的责任感。韦尔奇在通用电气公司实行了“六个西格玛”的质量管理方法。在通用电气公司，几乎每一位员工都要做“六个西格玛”项目。管理者对项目中担任具体工作的员工进行授权，员工成为每个项目的负责人。做不同的项目时，不同的员工被授权为项目负责人。这样的委任方式使所有的员工建立起工作责任感。他们会随时主动查找工作中可能出现的问题，改进工作流程，提高工作效率和质量。这样的做法，不但大大提高了员工的责任意识，而且使整个公司的产品质量提高到了一个新层次。
在注重人性的微软公司也一样，管理者会给那些技术过硬的员工提供管理职务，为这些技术人员提供更大的发挥才华的空间。这也增强了那些看似只顾埋头技术的员工对于整个企业的责任感，他们把自己的技术和企业的利润紧紧地联系在了一起。对于那些确实不想担任管理职务的技术人员，微软的管理者同样给他们委以重任的激励。他们在技术部门也建立了升迁体系，不管是哪个层次上的技术人员都能够凭借努力被委以更加重要的任务，这大大增强了他们工作中的责任感，他们对于技术的钻研更加精益求精。
管理者在给了员工更大的发展空间之后，员工的创造性将会得到更大的发挥，责任感也会因为从事一件重要工作而在无形中增强。
让员工了解整个战略而非只知道自己所负责的一个环节
管理者制定了决策之后，还要保证决策能够良好地贯彻实施。这就需要员工们承担起执行的责任，不但要做事情，而且要把事情做到位。为了帮助员工更好地执行自己的决策，管理者首先要能够和员工进行良好的沟通，使每一位员工都能够清楚地了解企业目标，并对整体的策略、方法和措施都有深刻地了解。那种把制定决策和执行完全割裂开的做法是错误的。很多企业管理者都有这样的认识误区，认为员工只要负责具体工作就可以了，企业的战略只是高层管理者的事。其实，任何一项企业战略都需要所有员工的共同努力，员工良好的执行能力只是锁定目标之后的一致性工作。如果员工并不清楚自己的工作目标，那是难以完成任务的，管理者的决策也就得不到较好的执行。
要想使全体员工都能够承担起自己的责任，将企业的每一项工作做到位，首先就要不断地向员工讲明企业的整体战略，得到他们的认可，这样在他们向着一个目标共同努力的过程中，就能清楚地知道自己的工作对于整个目标的影响，也就会承担起自己的工作责任，一丝不苟地将手头的工作做好。
为了提升员工的执行能力，管理者还要对员工进行及时的培训。没有做好事情的能力自然就无法完成工作。员工在掌握了良好的工作技能之后，才会承担起相应的工作责任，并充分发挥自己的积极性，将自己的工作做到尽善尽美。
在世界上最大的零售企业沃尔玛的员工培训中，专业技能的培训有着严格的标准。他们的培训不但让员工掌握工作技能，还关注到了每一个细节。如微笑服务“露出八颗牙”，他们认为这样的微笑更加开朗；“三米原则”，主动为走近的顾客提供服务，让顾客宾至如归；“日落原则”，日落之前也就是一天的工作结束之前，所有的问题都要解决掉，绝不拖到第二天等。在这样严格清晰的技能标准面前，每一位员工都可以最好的执�
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