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突围:主流化中国2006-第12部分
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巳ぁ！蓖怠�2002年，花旗成为首家外资银行在后WTO时代进入零售银行业务。
威尔本人长于并购，他曾在1997年参与旅行者集团并购所罗门公司，随后于1998年完成花旗银行集团和旅行者集团的合并，把花旗变成独一无二的全能型金融服务集团。而花旗中国的布局也遵循着同一思路。
但2003年，普林斯上台后，形势发生了变化。他还没有机会继续威尔的辉煌，就被公众称为花旗的“救火队员”，扩张时期潜伏下来的花旗大企业病在他任上一一发作。2004年，花旗集团为其违规行为支付了高达80亿美元的赔偿。而随之欧洲债券风波、花旗日本的分支机构被停业。普林斯从此转变思路，相信花旗必须专注于自己所擅长的业务才可能获得更好业绩，资产管理、保险等业务先后被剥离出售。
“不是说普林斯不应该，或者不能够进行改变，但这个改变太突然了，前期准备很不够。”花旗那位人士道，就在7月，花旗的二把手花旗集团总裁兼首席运营官罗伯特·维尔伦斯坦德宣布辞职，他是花旗集团中经验最为丰富的零售银行业管理人士。
中国的情势也出现了逆转，“参股中资银行、网点扩张的速度，汇丰都要明显快于花旗。”国泰君安证券银行业分析师伍永刚说。
在上海银行、交通银行，汇丰的介入都被视为非常成功的案例。上海银行2004年资本充足率达到10。89％，而汇丰持股达19。9％的交通银行上市后股票被热捧。在平安保险，汇丰持股19。9％之后，已经成为其第一大股东。汇丰控股总经理TonyHope还曾公开表示，考虑通过收购基金管理业务作为其发展中国战略的第三步棋。他还表示汇丰将大力加强其在中国资产管理领域里的业务发展。事实上，汇丰和山西信托的合资基金将落户上海，而其还曾与山西证券就投行业务达成合作意向。
相比之下，花旗的步子非常小。花旗人寿虽然预计2005年8月可以开业，但是由于2005年花旗集团把几乎所有保险业务作价115亿美元转让给总部同在纽约的大都会保险集团，这家虽然LOGO仍然沿用了小红伞标志的合资寿险公司实际上已经归属于大都会人寿。
此外，花旗与中资金融机构的合作就仅限于参股浦发银行不到5％了。然而，“花旗参股浦发银行并不是很成功，花旗与浦发的合作主要集中在信用卡业务，而花旗和浦发合作的信用卡无论从规模还是品牌上来说，都不是很理想。”伍永刚评价说。
事实上，花旗在其看中的信用卡业务领域投入了很大精力。目前，信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗。首席执行官向一个由花旗和浦发各3人组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。另外，花旗还提供了集团内最新版本的业务系统，所有的数据处理则集中到花旗在新加坡的亚太数据处理中心进行。在管理上，花旗也输出了一支比较有经验的团队。然而，花旗和浦发合作的信用卡并没有给人留下深刻印象，相反，因为卡片定位高端用户，服务费高昂，2004年尚未达到1万张的销售规模。
“中国人并没有为信用卡付费的习惯，当年招商银行的信用卡收费100元还遭到诟病，而且花旗还是高估了中国的财富力量，在这张卡的主要发行地区——上海并没有如花旗预期那样多的高端客户。”伍永刚说。2005年，花旗开始把信用卡拓展到更多城市。
商业银行业务是花旗的强项，花旗公司金融业务的创新曾吸引南京爱立信倒戈，还掉国有商业银行的贷款转投花旗。花旗银行也曾数次强调重视私人银行业务，就在2005年暑假，他们还组织了小富豪训练营，以吸引潜在客户。但是现在在营业网点扩张上，花旗的速度也慢于汇丰，目前花旗设有分行5家，而汇丰已经有分行10家，渣打也达到10家。
施瑞德在举例回答花旗中国业务的进展时，没有谈到任何激动人心的购并计划，却专门谈到刚刚建立的花旗软件技术服务（上海）有限公司，为国内和国外的用户提供软件开发和客服。这个公司在上海和广州有1 000多名员工。
在人才战略上，花旗一直秉持着自己的一套标准。但是在2004年花旗的员工流失率就有15％，2005年又陆续有人离开花旗。一些人是正常的优胜劣汰，但是一些员工的出走则一方面是由于迷惘，一方面是由于花旗全球统一的薪酬体系移植到了中国，造成员工薪水低于其他外资银行。
花旗集团战略的改变不可能不影响到花旗中国区的业务。但是就在2005年3月，施瑞德还坚持说，花旗中国坚持金融超市的策略不变。施瑞德想好了吗？
跨国公司的烦恼花旗中国迷雾（3）
2005年7月16日，浦东陆家嘴金融区。花旗中国低调搬入了耗资20亿元人民币建造的花旗中国大厦。今后，花旗中国区总部以及在华的个人、企业和投资银行业务将全部集中于此，以利于协调花旗在华的业务运营。那么谁将成为这幢大厦的新主人？
最有可能的当然是原花旗中国行长、现中国区的首席执行官施瑞德。他为人严谨，被评价为“四平八稳”，他不仅是一个成熟的商业银行家，也是一个稳健的管理者，所以在花旗内受到普林斯的赏识。他最大的缺点恐怕就是不会说中文。
施瑞德的风格自然也正影响着花旗中国。“在中国，我们有着长期的战略眼光。我们对我们的增长战略表示满意。我们在中国的各项业务活动都应建立在这样一个前提下，那就是要有助于我们在未来的许多年里的持续良性的发展，但值得注意的是还有许多其他因素关系到我们在中国的发展。”施瑞德说。
在施瑞德执掌花旗中国的数年里，花旗有过很多次审慎的谈判，或是试探。2002年，在汇丰入股平安以后，曾有报道指花旗将和中国人寿联姻；在汇丰参股交行之前，交行早期的谈判对象是花旗；而在入主浦发银行之前，花旗还曾和招商银行谈判。
而在分析人士看来，“花旗中国近几年的策略给人的感觉是非常的摇摆不定。”伍永刚说。
而另一个亟待化解的难题是，在中国，花旗究竟是花旗投行还是花旗银行？
任克英风头强劲时，花旗的商业银行就比较压抑。虽然施瑞德是在任克英去职之后被调任东南亚的，外界都认为他是受任克英事件的牵连。但内部人士称，调任已经酝酿了很久，当时他和任克英关系不睦，因此要被换走。
施瑞德之后的韦嘉宣（Catherine Weir）是个更为纯粹的，也更弱势的商业银行家。她常年驻扎在香港，对于小市场的经营很有心得，但对于中国大陆本身就不了解，市场又大了数倍，管理中国对她是非常大的挑战——当然，这也可以被视为放任投行的一个信号。
韦嘉宣不足服众，任克英离职后花旗中国出现了权力真空，花旗集团让施瑞德迅速回到了中国市场。而这一次他得到的职位是中国区CEO，而不是以前COO（首席运营官）的头衔，调整的目的只有一个，就是对其权限的加强。
过去，COO职位是花旗内部对投资银行和商业银行平衡的一个结果，让商业银行的人担任此职务，但与投资银行的负责人平行。现在施瑞德统管花旗集团在华的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行以及花旗和浦发银行合作成立的信用卡公司。花旗全球只有很少几个国家采用CEO这个职位，多数仍是COO。
但是任克英之后的花旗投行依然强势。孙玮除了培养团队以外，正越来越多地介入花旗中国的决策和管理。中国概念的被热捧使得花旗集团对中国区的业务也越来越重视，孙玮的中国背景成为她最有力的武器，花旗集团愿意倾听来自本土的看法。孙玮每次去花旗集团都会和普林斯谈谈，她也经常和普林斯邮件往来。在2005年花旗集团在苏格兰召开的系统会议上，是孙玮，而不是施瑞德作为中国区的代表去讲述中国的故事。
不过，花旗内部人士称，普林斯在专业上还是倾向施瑞德，但是他个人可能更欣赏孙玮。据说现在花旗内部，孙玮经常要向施瑞德汇报。
显然，花旗中国也开始了其战略调整。2005年1月，在台湾担任当地总裁的陈子政，升任为花旗集团香港区行长及大中华区企业及投资银行总裁。而信用卡的门槛悄然下调，2005年拓展到在国内10个城市使用，而6月原花旗银行新加坡消费金融业务总经理李亚文被任命为中国区消费金融业务总经理，负责信用卡、财富管理等花旗在国内的个人业务。
建行事件之后，花旗中国正在重新制定其中国的一揽子发展战略，孙玮也参与其中。花旗开始意识到，如果可以整合资源，花旗的平台会更大，花旗所做的可以更多。
不过，形势已经发生变化，几年前，外资金融机构投资中国的政策相对粗放，现在，很多政策已经完备起来，在中国银行和建设银行引入战略投资者问题上，银监会的研究报告曾提出建议，其中一条为“竞争回避”原则：“鉴于业务合作难免会涉及部分商业机密，因此战略投资者须在相关领域与银行不存在直接竞争”，这无疑是一个排他性条款。
“问题被摆到了桌面上，花旗新的战略需要考虑在新的环境下如何发展。”花旗中国的一位匿名的高层人士说。
跨国公司的烦恼欧莱雅失手？（1）
这家全球化妆品巨头曾雄心勃勃地希望迅速整合这两宗收购案，然而近两年后，预期中的协同效应仍未出现。
欧文中的第十一次中国之行，他要到哈尔滨去看看。作为欧莱雅全球CEO，此次的中国行程表一如既往，第一天挑选一个城市去看市场，然后是四五天的会议。这一次，欧文中要看中国最北部的市场——那里有中国最典型的销售渠道，3家沃尔玛、3家家乐福，还有当地的连锁店，而这类二线城市，正是欧莱雅收购的小护士和羽西正在努力开拓的市场，继一线城市之后跨国公司正在这类市场展开激烈的争夺。
自从1997年进入中国以来，欧莱雅中国的销售额已经在5年间翻了5倍，2004年接近30亿元人民币。这是一个颇为不错的记录。而与之同样让业界侧目的则是接连发生的两宗收购案。2003年12月11日，在结束了和深圳丽斯达长达4年的艰苦谈判后，欧莱雅（中国）成功签订了收购小护士的协议，1个月以后，它又从宝洁手中抢得了中国市场的另一个大众品牌——羽西。
在交易结束之后，欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我已经在这里布了金字塔的局，但是我缺乏大众品牌，这两次收购可以让我们的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多。”他秘而不宣收购细节和收购价格，只谈交易的前景。然而，距完成收购21个月后，盖保罗于2005年8月下旬再次接受本刊采访时，这位谢顶的绅士似乎无法轻松面对收购后的局面，新收购的小护士、羽西等新品牌并没有为欧莱雅提供收购预期中的整合效应。有消息灵通人士透露说，欧莱雅2004年提出的小护士8个月实现15亿销售量的指标，实际只完成了1/4，而羽西、小护士并没有在欧莱雅最新的半年报中被提及，在亚洲销售有所增长的大众品牌依旧是巴黎欧莱雅在中国的销售、卡尼尔在泰国的销售等。
“我们在深度分销渠道遇到了挑战。”盖保罗承认，然而，他再次重申欧莱雅的销售目标，包括对小护士的承诺并不是障碍，欧莱雅对原有品牌和新并购进来的品牌发展的雄心壮志不会改变。
然而，留给盖保罗的时间并不多。中国经济的迅速发展，庞大的市场，这都说明未来将有非常好的增长前景，但宝洁、资生堂等化妆品巨头也在蚕食这家巴黎的化妆品公司的市场地位。2004年，老对手宝洁仅玉兰油一个品牌的销售收入就达到25亿元，而欧莱雅所有品牌当年的销售额仅为30亿元；不仅如此，20世纪90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，一年半前欧莱雅成功收购小护士和羽西时的喧嚣过后，欧莱雅如何在成本和协同效应上对收购的合理性做出解释？而小护士和羽西如何融入欧莱雅的品牌大家庭并贡献利润？
“这两桩收购的未来都不妙，”汉高中国区总裁韦德荣说，“这两桩收购都拖了三四年，人员、品牌的流失都增加了整合的困难。”他甚至借用丁家宜的老总评价称，“欧莱雅收购小护士就像怀孕8月最终不得不下嫁。”
欧莱雅反复强调的收购小护士理由正成为欧莱雅在过去一年半整合中遇到的最大挑战。在欧莱雅的整合计划中，小护士多达数十万的销售点和几近100％的品牌认知度可以帮助欧莱雅进入二、三级市场，但现实的情况是，因为混乱的经销商价格体系，欧莱雅现在不得不止步于二、三级市场之外。
从2004年年底直至2005年8月初，小护士在部分地区窜货导致其价格体系混乱，而大量的库存至今仍然未能消化，记者还能在上海的大型超市中看到生产厂商为深圳丽斯达生产的原小护士产品，而羽西则在部分地区经受了“买一送一再送一”的尴尬。“库存比我们预计的要多。”盖保罗说，他预计到2005年年底就可以消化完库存，2006年开始就可步入正轨。
盖保罗曾经寄望于理清多达数十万的销售点来消化库存，但这并非易事。当欧莱雅跨进中国大众化妆品市场时，它所面对的销售渠道有两类：一类是深度分销渠道，如经销商、批发商等等，小护士的28万个销售点大多集中于此；一类是现代销售渠道，如大卖场、超市、连锁店等。现代销售渠道无疑是欧莱雅熟悉和善于控制的，而面对中国的深度分销渠道，欧莱雅在其他国家市场并未遇到。
在欧莱雅的眼中，批发商更像是经销商，他们不够活跃，坐等�
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