突围:主流化中国2006-第22部分

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韩国双龙的4×4车型上。　　　　
　　　　当然上汽并非不能解决罗孚任何问题。上汽有关人士透露，公司计划在英国本土建立一个汽车研发中心，用来在技术上支持它在中国销售Rover　汽车，而这个研发中心将主要由原Rover的工程师组成，这可能为长桥工厂的裁员计划中保留1　000个职位。为此，2005年5月初，上汽与英国苏塞克斯郡的里卡多（Ricardo）咨询服务公司签署了一份关于“一系列工程发展规划”的合作协议。　　　　
　　　　上汽对于破产中的罗孚汽车也适时表达了一些高姿态。洛玛斯透露，上汽愿意跟能够保持罗孚汽车继续生产的公司商议，共享他们所有的知识产权。但是上汽表示至今还没有任何感兴趣的公司联系他们。　　　　
　　　　这就不难理解当吉利与罗孚正展开收购谈判的消息传出时，分析人士的普遍反应均是错愕。当有关人士就收购罗孚的巨大挑战向李书福问询时，他承认对上汽与罗孚的交易了解不多，对吉利与罗孚达成交易的前景也“不清楚”，但他也表示：“吉利不可能收购罗孚的烂摊子，我们花每一分钱都是很小心的。”　　　　
　　　　但愿如此。


中国买家2。0海外并购须相信事缓则圆

　　　　中国企业以往成长中享受的正面因素将在国际化中丧失，而且很多问题只有时间才能解决今天中国的国际化路线。　　　　
　　　　今天中国企业的国际化路径跟其他东亚国家之间的发展道路是不同的。其中一个重要原因是时间导致的：日本、韩国企业都在国际化趋势成型之前有比较长的时间在本国形成技术和品牌的积累，这是今天中国已经不具备的了。同样因为时间所导致的是，日、韩早年发展基本的办法之一是在政策上保护他们自己的企业，多年的利润和技术积累让他们可以比较快的赶上世界的技术标准。但中国企业必须长期面对国际对手的竞争，这让他们很难积累大量的利润投入到研发中去。　　　　
　　　　但从另一个角度讲，中国企业也享受着很多正面的效应。首先是劳动力的成本非常低廉，二是基础设施建设非常完备。我们可以说，中国是世界上惟一的有第三世界的劳务成本，同时有第一世界基础建设的国家。此外，还有一点以前比较少被提及的优势，是中国采用了统一的标准，在欧洲或美国，也许同一款产品每个地区都有自己的行业标准，但在中国，人们不用为此费心，全中国几乎所有行业都采用了统一的标准，这就让在这里进行投资，可以获得更快、更广泛的回报。　　　　
　　　　这些都是中国本身的优势，也是中国企业一直享有的。但问题是：这些优势中国企业可以享受，外国企业也可以享受。而且当中国企业进行海外投资后，这些他们赖以生存的优势没有了。这给中国企业带来的麻烦，恐怕比任何外界阻挠要多得多。　　　　
　　　　现在我们都已经看到了，政治已经成为中国企业海外收购的重要阻挠。政府与国有企业之间不透明的关系，对中国创建跨国企业的目标将是一个严重而且可能是致命的障碍。　　　　
　　　　这是一个必须正确面对的问题。虽然在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构”？那你可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，但如果付钱过多，就非常可能会影响中国企业的竞争力。　　　　
　　　　这个矛盾是暂时无法解决的，这或许是只能靠时间才能解决的问题。不过还是建议中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国本身也是很大的市场，可以做很多准备工作：将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中国的企业可以到一些欧、美还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方非常有限。第三是可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如宝钢与澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司合资1。2亿澳元，组建宝瑞吉矿山合资企业。　　　　
　　　　再如华为和3COM的合资企业，很大程度上不是3COM要进入中国市场，而是华为要进入美国市场做的准备。这虽然不是一个最理想的办法，但是确实是一个办法。日本企业在美国投资，最初是卖产品，但是开始投资的时候，也遭到抵触，但现在还是把局面扭转了。　　　　
　　　　对中国企业来说，合资是目前很好的一个办法，无论是在美国还是在欧洲，有很多的人害怕中国企业一下子就如潮水般的进来，所以要慢慢地用细腻的措施来解决这个问题。而合资就可以如此。　　　　
　　　　但合资又牵涉另一个问题，即对管理的要求很高。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2　000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。　　　　
　　　　现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完他们国内的事情就贸然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为他们已经在他们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题。怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。这个是主要的。　　　　
　　　　最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，他们基本都取得了成功，因此大陆的企业也可以跟着这样的发展。　　　　
　　　　印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单地将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。　　　　
　　　　因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理制度：表面看它在做软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七八十人来做，管理这七八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，而是管理。　　　　
　　　　因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟得多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔这些企业是从20世纪二三十年代就开始了企业化运作，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。　　　　
　　　　即使如此，当20世纪80年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了脚跟了，同样是因为时间问题。　　　　
　　　　在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多。因为印度法律、制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且它的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游发展，必须要改善知识产权等法律制度问题。


成长的天花板500万先生弃主（1）

　　　　王文京输了。一个温和重义、国际化意识超强的创业者，一个货真价实、高度职业化的海外经理人，为何仍打破不了中国式分手的宿命？　　　　
　　　　中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友软件新近上演的。被媒体重重包围的主角，用友软件创始人王文京在这场宫廷政变中自始至终处于被动位置，而出局的职业经理人何经华已经成为了实际利益的获得者——与常见的“棒打婚姻”不同，他们仍能共同出席媒体发布会，彼此恭维——但这并不妨碍向来低调、保守的用友软件向外界暴露其遭遇的困境。　　　　
　　　　在我们揭开这桩黑色喜剧的面纱之前，需要澄清的是，与中关村常见的空降兵水土不服，或职业经理人与创始人角力的故事有所不同，用友变局的两个主角均非弄权爱好者。　　　　
　　　　自2002年4月以500万年薪的身价空降至用友，何经华可谓鞠躬尽瘁：未带任何亲信，他只身进入公司，并在两年间使用友的收入翻了一倍。“今年我75％的时间都在飞，周末回家只是换个衣服就又要走。”甚至其辞职的时机选择都经历过深思熟虑：用友即将制定下一年的计划，若他参与目标制定却不能参与执行，对用友影响不好。　　　　
　　　　而他的搭档、公司董事长王文京，多年来以风格沉稳严谨和重感情著称。其早期创业伙伴、用友独立董事苏启强告诉本刊：“一般朋友和同学的聚会，不论他多忙都会去……他不是一个唯利是图的人。”而何经华也在离职后如此评价对方：“王总是个非常好的人，他的善良、正直、言而有信，从一个人的品质来讲，是非常好的。”　　　　
　　　　2004年11月2日下午的员工大会上，原用友CEO何经华向用友员工做了最后一次演讲，在这一20分钟的演说中，何经华反复强调着一个英文单词capability（能力），但当看到“有的人眼眶红了，有的表情呆滞，有的惶恐”时——事后他对外人如此回忆——他终于也流下眼泪，动情表示：“没有人永远可以牵着你的手，一直牵着你的手。”见者无不动容。　　　　
　　　　就在员工大会当天，非常“国际化”的，何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何经华向外界公布了其离开的标准答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息。”并高调接受了王文京亲手颁发的顾问证书。　　　　
　　　　但随后在不止一个场合，他又十分坦率地对外承认，12月中，自己将成为美国Siebel副总裁、大中华区和东亚区总经理，且表示Siebel不仅满足其全部福利要求，甚至会将亚太区总部从新加坡搬至上海，何经华只需坐镇北京即可。按照行业常规，何不可能是在离职当天找到的新工作，据悉，Siebel与其接洽开始于2005年年中。　　　　
　　　　不过其“老板”王文京可能对此一无所知：据接近事件核心的消息人士称，何经华于2004年10月29日星期五突然向董事会递交了辞呈，次日，他本应参加公司内部一个高层会议，但并未出现。而王文京虽然在第一时间召开了董事会电话会议，应允了何经华的离开，但他仍显得颇为措手不及：他已确定2005年11月中旬出国考察的计划被取消，全部工作日程都被迫重新制定。　　　　
　　　　从友好分手到暗渡陈仓，是什么让分别在技术与销售领域本领不俗的这一对“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”分道扬镳？　　　　
　　　　“感觉不在了。”据接近何经华的人士说，这是何经华对自己与王文京合作关系的结论。　　　　
　　　　尽管用友各方人士均对何经华离任之事三缄其口，甚至在用友内部，也几乎无人见过两人正面发生口角。但何经华与王文京之“道不同”是无法掩饰的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线，这两个战略性问题上，两人无法达成共识。　　　　
　　　　更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，尽管对何经华以礼相待，他也从未真正实现放权，这让何经华始终在公司内外扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。　　　　
　　　　何经华并非不想改变这一局面，但结果是，虽然谈话时总是一团和气，但总是笑容可亲的王文京内心无比坚定，改变为难。无人能够否认王文京的勤奋好学，但他一旦打定主意就坚持到底的性格——　一位熟悉IT业的风险投资商因此将王文京比喻为“乌龟”——既成就了他以往的胜利，也让他难以足够开明地与何经华这样工作背景与思考习惯大相径庭者达成共识。　　　　
　　　　这看似是最理想的分手：何经华的出走并未影响用友的股价，短期内他的缺席也并不会动摇用友在国内管理软件领域的龙头地位。但真正的问题在于，职业务实且富有国际经验的何经华试图改造的用友的问题，会随着他的离开迎刃而解吗？　　　　
　　　　甫一上任，何经华就被反复问及一个问题：这个习惯用英文表达的台湾人，能否做到足够本土化？不久之后，何经华在公开场合表示：　自己已经不是本土化，而是已经用友化了。　　　　
　　　　在知情人士看来，所谓用友化，并非只是减少说英文，以及学会周末加班，其关键是，在用友内部，王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露，虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何经华主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何经华十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何经华在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。　　　　
　　　　尴尬接踵而至：当何经华去外省出差，拜会当地