突围:主流化中国2006-第23部分

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用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。　　　　
　　　　尴尬接踵而至：当何经华去外省出差，拜会当地政府官员，每每听到对方邀请把用友的一部分研发放到当地，何经华都无以作答——作为用友总裁，他也无权决定此事。　　　　
　　　　双方分工不清晰的影响还有细节上的：用友的中高层写电子邮件向上汇报时，没有规范的解决问题的流程，经常是同时发给王与何。何经华也感到非常困惑：要不要回邮件呢？自己的意见和王文京意见不一致怎么办？开始他还强调发邮件的层级和管理次序，到后来一见此类邮件就干脆不回了，让发件人直接等王文京回信。　　　　
　　　　对于王文京而言，这的确是一手难落之棋：如果充分放权，一旦离开，自己如何收回权威？　　　　
　　　　时间长了，何经华会在公司内部发出这样的牢骚：“大的合作伙伴来了谁去谈呢？扫厕所的日程又是谁批呢？”　　　　
　　　　得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户，也会跟分公司的部门经理长谈，帮助他们解决各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经常吃一顿饭要四五个小时。”到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。　　　　
　　　　但何经华为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点，他就会让对方出去，想清楚再进来。


成长的天花板500万先生弃主（2）

　　　　而在开会时，他则希望管理层言无不尽。据一高层透露，在一次总裁会上，何经华曾十分气愤地未点名批评：“开了一整天的会，一句话都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言，这些东西太低级了，你瞧不上？”　　　　
　　　　这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何经华的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华，而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让一位副总裁做会议主持，自己少讲话。　　　　
　　　　离去之前，何经华在公司对手下说：“在你们的脑子里，有两个东西永远改不掉了。第一，何经华是外来的，怎么看他都长的不像用友人，再干八年还是个外边的人；第二个改不掉的是，何经华是暂时的，这个暂时可能是两年半，也可能是五年而已。”　　　　
　　　　“国际化”围城　　　　
　　　　没有人能够准确说出，何经华对与王文京合作“感觉不在了”是在哪个具体时刻，不过，公认两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻。仿佛一个悖论：王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。　　　　
　　　　2005年2月18日的发布会上，用友软件董事长王文京、用友软件总裁何经华和用友工程有限公司总裁邵凯一起，把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，以此宣告启动新三年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。　　　　
　　　　这并非王文京的心血来潮，自从2001年定下10年进入到全球软件业前50强的目标，他就开始反复考虑这个问题，而何经华也是因此被引入的。　　　　
　　　　其结果是，王文京认定：“国际化对用友来说不是发展的问题，而是生存的问题。”　自2003年起，他不断向员工灌输的一个概念是：“第三次创业”。在他看来，20世纪80年代中期兴起的第一次创业是体制的创新，民办体制由此崛起；第二次创新，是20世纪90年代，核心是产业化建设；现在进入第三次创业，核心正是国际化。　　　　
　　　　但相对于如此宏大的“历史使命”，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3　000多名员工，一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，“这不是一个高科技公司的劳动生产率”。　　　　
　　　　何经华到用友的第一周，王文京让每个部门主管带几名干部向其做3个小时的业绩报告，以此帮助何经华迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各谈一个部门。一次，一个部门经理迟到了一小时，一进门就道歉：“何总对不起，我搭夜车回来的，但火车晚点了。”何经华第一个反应是：“开这么重要的会议，你怎么不坐飞机？”全场顿时鸦雀无声，包括静静坐在旁边的王文京。　　　　
　　　　后来何经华才得知，在用友内有资格坐飞机出差的人并非很多。这与他十几年跨国公司经验中不管什么级别的员工都有权坐飞机截然不同，用友还处在飞机票比员工的时间更昂贵的阶段。　　　　
　　　　快口直言的何经华由是公开提问：用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？　　　　
　　　　何经华认为比立刻走出去更重要的，是具备国际竞争力。在不止一个公开场合，何经华都对国内企业匆忙的国际化表示否定：“设立海外办事处很容易，收购一家美国硅谷的公司很容易。但问题是，收购完毕后你的董事会能不能给这个美国公司做业务指导，你能告诉美国总经理他能干什么吗？你公司的董事会能不能用英文开？你有没有国际运营的能力？收购也好，扩张也好，完全是跟你公司的战略有关系的，你要考虑的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。这是一个战略是否需要，能力是否匹配的问题。”　　　　
　　　　而在公司内部，他也发表过更为尖锐的质疑：“今天我们关上门说实话。SAP、甲骨文一个客户经理一年就能拿到500万美元的单子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不过六七千万元的收入。一定要去挣美元、日元了吗？”　　　　
　　　　即使何经华本人坚持“对事不对人”的职业态度，但他如此对国际化不留情面的驳斥，真正尴尬的人显然只有一个：王文京。由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。　　　　
　　　　一向以务实著称的王文京恐怕很难想像，何经华比他更为务实。随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的NC被推上市场。　　　　
　　　　何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于NC这款属于未来的产品上。目前，NC仅占公司收入中的20％，而面向中小企业的U8系列软件则为公司提供70％的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基：2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对NC研发和销售的投入骤增。　　　　
　　　　如果说有什么事让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中国民营企业一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吴（吴政平）、小吴（吴晓冬）、高（高少义）、李（李友）、邵（邵凯）。对于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成为一个问题。　　　　
　　　　2005年，王文京先后设立用友工程、用友金融两家公司，加上原有的用友股份和收购整合而成的用友安易，用友系已经拥有四家业务不同的管理软件公司。单纯从业务角度看，这并不为过，但据接近用友高层的人透露，何经华对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些干部的特殊照顾和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么时候收支平衡”？　　　　
　　　　在此问题上，何经华坚决反对，但无效。他曾经在董事会上对负责记录的秘书大喊：“你一定要把我的话记下来！董事会可以通过同意的决议，但不是一致通过，是有反对意见的！”


成长的天花板500万先生弃主（3）

　　　　创业家之障　　　　
　　　　与其将王文京与何经华组合比喻为“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默”，不如将他们比喻为亨利·福特和50年之后出现在福特公司的职业经理人——某个意义上说，他们不属于同一时代。　　　　
　　　　不可否认，王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般，王文京将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。因其专注，24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。　　　　
　　　　让他与其他企业家有所不同的，还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事：六七年前，用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作，但当他出去创业，成为用友的竞争对手后，身患重病且公司倒闭。得知此事后，王文京亲自开车去看望对方，并留给其5万块钱。　　　　
　　　　这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气，但当公司做大，负面效应显现出来：仁厚的王文京不愿意开除不合格的员工，甚至当公司内部出现麻烦，他“很难自己拉下脸来去整治”。不过，公司内敢于直接对王文京的决策提出质疑者，却越来越少。　　　　
　　　　而且，虽然他会对老员工仗义相助，但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。　　　　
　　　　王文京本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向ERP转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。　　　　
　　　　进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王文京对此表示认同。　　　　
　　　　从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南四大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外，何经华更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖ERP的彻底转变，否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何经华要求一切要拿数据说话，无论是业绩的好坏，还是市场的推进工作，他全部要求用数据说话。　　　　
　　　　何经华清楚他想要什么。据知情者回忆，他在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“LCSE”标准：L是Licence，指有好的软件；C是Consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好；S是Support；上线后服务；E是Education，贯穿全过程的培训。　　　　
　　　　针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前方面——几乎算得上用友的完整升级。　　　　
　　　　何经华上任时，ERP软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的ERP软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。　　　　
　　　　“他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何经华的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。　　　　
　　　　但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与他极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。　　　　
　　　　“我认识你，也不认识你。”何经华曾如此当面评价王文京。在对王文京的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王文京虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见地要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。　　　　
　　　　而在离职的新闻发布会上，何经华将自己比喻成中国男足前任教练伯拉·米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯”。这种说法多少带有无奈：如果能够给何经华更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？　　　　
　　　　王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王文京最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是IBM、惠普、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使他们基业常青。“IBM是谁的企业？”何经华经常问道。在用友内，没有人回答他。


成长的天花板上汽的梦想与焦虑（1）

　　　　上汽最终认识到，自己的伙伴不会允许其占有合资公司的任何一款汽车并贴上上汽的标签。于是，刚刚跻身世界500强的它决定挽起袖子自己干，而且目标瞄准海外。　　　　
　　　　所有的目光集中到了上海汽车工业集团身上。即将过去的一年，它突然发力在国内外展开一连串动作，先是收购韩国双龙汽车，接着与英国罗孚汽车商谈合作，同时加大了国内汽车整合的力度。其独立自主建功立业的姿态，使中国三大汽车集团中的另外两家——　一汽和东风立即处于下风位置，也让中国汽车绝望论者看到了一丝希望。