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突围:主流化中国2006-第3部分
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为什么会成为障碍？毕竟中国企业还可以获得银行贷款，甚至在很多情况下还能通过海外股市融资。让我们以印度为例来解疑答惑。2005年，印度一家名为Jet Airways的航空公司在印度股市进行首次公开募股（IPO）。国内外投资者对该公司均抱有浓厚兴趣，预期3。5亿～4亿美元的上市股票将产生极高的超额认购倍数。公司承销商包括德意志银行、花旗、汇丰、瑞银、美林等多家大金融机构。公司账目由德勤进行审计。
这家公司的吸引力何在？Jet Airways 是印度航空业最大的成功企业，也是世界增长最快的航空公司之一。该公司始建于1993年，最初只有4架波音737，而它只用10年的时间就成长为印度最大的航空公司，市场份额占到42。3％。Jet Airways 实际上超越其国有航空竞争对手印度航空公司（Air India）。过去5年的公司收入增长率达到两位数，2004年收入达到8亿美元，税前利润4 200万美元。Jet Airways的业务策略和高效管理使其得以从数年前印度航空业解除管制中获益匪浅。该公司目前已着手进行国际拓展，并且看来已为保持海外竞争力做好了充分准备。
变化中的中国市场如何理解中国股市？（2）
这个案例中蕴含着什么道理？简而言之，即使在发展中国家的经济体中，也存在着资本市场的运行，并能以巨大的潜力推动公司的成长。以Jet Airways为例，一群人加上出色的业务策略便取得了足够的融资，于1993年组建了该公司。由于战略切实有效，他们渐渐能够从商业银行获取贷款以实现业务增长。随着业务的巨大成功，公司的资本结构也变得负债累累。于是，公司决定出售股份，在股票市场上市，并用IPO所筹资金的一部分偿还银行债务。该公司极佳的业绩吸引了全球的投资银行竞相担任股票承销商，而稳健的管理和美好的未来前景也激发起投资者的巨大兴趣。这样的公司为数众多，促进了运行良好的股市进一步发展，由此吸引了全球顶级投资银行的参与，而这反过来也推动了市场更加强盛。这就是全球资本市场在绩优公司推动下的运转：市场使公司更具竞争力。
相形之下，中国股票市场的状况再清楚不过了。首先需要指出的重要一点是，中国正在寻求自身市场的发展，因此无须参照纽约证券交易所或纳斯达克的模式。毕竟这些规模大、发展完善的股票市场存在于富裕、发达的经济体中。印度市场所赖以成长的经济体在许多方面与中国相差无几，因而更具可比性，从中可以吸取很多经验。
其一是，中国的国内市场不允许各行各业（尤其是高科技行业）的新兴、高增长型公司挂牌上市。然而，这些公司被准许，甚至鼓励在纳斯达克上市。这是不是有些让人费解？其二是，近年来印度股票市场准许并鼓励境外投资银行的参与。而中国的法规严格限制此类银行的介入。随着中国对合资企业的逐渐适应，是否有理由相信，未来合资证券公司的成功只是个早晚的问题？如果政府限制此类银行进入市场以保护国内证券公司，其实已为时已晚：除了5家左右的证券公司，其余的将不再具备任何竞争力，即使得到挽救苦苦支撑也是枉然。最好从头进行反思，股票市场的发展真正需要什么？从印度的成功中能够学到一些有用的东西。有一点毋庸置疑：股票市场已不再是20世纪90年代的政策市场。
变化中的中国市场重估中国市场（1）
中国市场正在呈现出比任何国家单一市场更为复杂的特征，经历了投资布局并初尝盈利的跨国巨头们需要在复杂多变的新环境中重新接受考验。
《中国：外企的福地还是墓地？》——请注意，这并不是一篇20世纪八九十年代西方媒体上常见的报道，恰恰相反，它出自2005年2月18日的英国《金融时报》，一家享有国际声誉的严肃财经报纸。
今天已经没有多少人否认中国对于经济全球化、对于跨国公司的重要意义。它是全球经济增长最迅猛的地区，它是全球吸引外资最多的国家（甚至超过了美国），它现在是新的“世界工厂”，看看眼下这些甚嚣尘上的关于人民币升值的争论，就该知道它的竞争力对于美国、日本、欧盟有多大的杀伤力。毫无疑问，它也是绝大多数财富500强企业眼中的必争之地。
但问题在于，有多少人真正了解这个市场竞争的激烈程度、环境的复杂程度、变化的迅速程度。相比于艰苦困难的20世纪90年代，今天在华跨国公司的境遇已经大为好转，许多公司的利润在飞速增长。但相对于他们对于中国的期望和巨大的投资，现有的回报显然还不能让他们足够满意。
同时，跨国公司在中国的盈利状况高度集中。来自美国商会的数据，2003年，约12家美国公司占了至少一半的在华利润，他们认为，其中三大汽车制造商占了1/4。通用中国公司一家在2003年就赚了4。37亿美元。
这样的横财往往是短期的。移动手机制造商在21世纪前10年之初获得了巨额利润，不料此后就因本土公司的竞争而利润剧减。汽车制造领域似乎也正发生类似的情况，产能大幅增加和需求低迷导致价格大跌。“偶尔会有若干缝隙，从中流出巨大的利润，但整个经济体并未制造出大量利润。”《中国经济季刊》（China Economic Quarterly）总编乔·斯塔威尔（Joe Studwell）说。
幸福的家庭总是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。看看那些手风不顺的大牌公司，大众汽车、欧倍德、甲骨文、沃尔玛、丰田、西门子移动等等，这样的名单可以列出长长一串。
周期性的产能过剩、市场环境的复杂多样、不讲规则的丛林竞争、严苛善变的政府管制、知识产权得不到充分保护、资本市场不够开放、日益高涨的成本……如果私下交流，几乎每个跨国公司的中国区总裁们都能倒出一肚子苦水。但这是在不能撤退的中国，谁也不敢将全球最大的新兴市场拱手出让。
归根结底，学会在中国赚钱，首先需要学会正确地理解中国市场。现在，是我们静下心来反思的时候了。“跨国公司除了生产销售产品外，还必须对中国市场能发生的任何情况做出评估。”WYSE亚太区总裁胡柏林说。这是一家生产网络设备的跨国公司，而胡先生亦先后担任过甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理，甲骨文在前一段时间因为高层人事更换，不得不重新审视中国市场。
事实上，在经历了连续数年经济高速增长后，中国已经逐渐呈现出比其他任何国家单一市场更为复杂的特征，除了地域差异越来越明显、消费者习惯越来越多样化之外，横亘在跨国公司面前的难题还包括：难以琢磨的地方政府政策、不透明的知识产权环境、与经济规律背道而驰的资本市场以及多变的人力资源体系。“任何一个方面不注意，都会给跨国公司带来很大的被动。”高盛全球投资研究部的一份报告指出。
跨国公司已经开始了调整，美国电力（AEP）、西门子移动、德国大众、沃尔玛、甲骨文均在华遭遇败绩，其中部分公司甚至已经退出中国市场，而诺基亚正在完善销售渠道、日立改进了管理结构、微软则主动和政府合作等等——对他们来说，调整同样也是新机会的开始。
适应多个市场
对庞大的中国市场，跨国公司都倾向于分为一、二、三，甚至四、五、六级市场。一般划分的依据有两种，一是按地域——沿海城市是一级，西部地区是三级，而中间区域就是二级；另一种是按城市人均收入。如北京市区是一级，周边的几个县是二级，而河北的另一些县就是三级。“这在跨国公司的其他国家市场是不可能出现的。”罗兰贝格的中国区总裁朱伟说，在他看来，全球的其他国家市场内部虽然也有划分，但没有像中国这样层次明显。
这就需要跨国公司对中国市场做更多的考量工作。尤其是在不少个人消费类产品的跨国公司目前纷纷把目光放到二、三级市场的时候，更需要对那些自己不熟悉的环境做出全面的评估。一个最简单的悖论是，尽管二、三级市场的总和要比一级市场庞大，但是物流成本会增加，而当地的购买力会相对降低，此时跨国公司如何赚钱？
除了渠道下沉和更加贴近消费者外别无他法。曾在安徽阜阳负责摩托罗拉CDMA手机销售的区域经理李宜强最能体会这种变化。从2004开始，公司开始要求每个地级城市的销售经理必须主动下去向经销商了解情况，并发展周边卫星县城的其他经销商，“工作量陡然加大。”李宜强说。他用了整整半年才慢慢适应了这种一周几乎有四天在外面奔波的工作。
而在跨国公司的组织结构中，适应向二级市场拓展的架构调整也在推进之中。家乐福在2005年5月初完成了这一变化，将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。新增的东区、中西区、南区、北区4个大区的管理机构就分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80％的事情都由上述大区主管自行决定。
毫无疑问，这些都是为了更加贴近客户和消费者的举措。已经有越来越多的跨国公司认识到，尽管中国市场呈现出了多级市场的复杂性，但是各个地方的客户和消费者整体还是有统一的消费观点，即“物美价廉”。而这也就要求跨国公司在铺设完善的渠道同时，在各级市场都要做好激烈价格战的准备，“以前从国外单拿一款成熟产品稍做汉化就能实现高额销售的情况已经发生了改变。”胡柏林说。
他经历过一个极端的案例是，甲骨文的某种产品在美国卖到了100万美元。但是拿到中国只敢卖80万美元。总部曾询问原因，得到的答案是其全球竞争对手的同类产品在中国开价到了70万美元，如果甲骨文再开高，将会失去大片客户。据说公司的创始人和总裁拉里·埃利森一度对这种现象显得非常无奈。
变化中的中国市场重估中国市场（2）
全面升级
曹建静是海波龙（Hyperion）中国的董事总经理，这个在全球有6亿美元销售额的跨国公司最初进入中国的时候，曾误以为在中国销售海外市场已经有5年成熟经验的产品是稳赚的生意，因为他们分析这些产品不仅价格不高，易于被中国客户接受，而且产品本身已经完善，不会有质量漏洞。
但是结果却出乎曹建静的想像，在和中国电信业、金融业的客户接触一段时间后，他发现后者根本对这些看起来成熟，但是属于单机版的低端产品并不感兴趣。客户告诉曹建静，“我们更希望你们能提供全球同步的产品。”这曾让他吃惊不小。
后来曹建静立刻建议总部对中国的产品进行升级，把一些刚刚在海外发布的高端产品拿到中国来，而且他还主动征求客户意见，如果可以使用英文版的产品，海外上市的第二天就可以在中国市场提供，如果需要中文版的，则只会晚3个月，这期间会做一些产品应用的本地化工作。尽管这些高端网络版产品比从前的低端产品价格高出10倍，“但我们的销售反而更好了。”曹建静说。
要适应中国市场多层次的要求，需要升级的还不仅仅是产品，跨国公司更应该在管理上提升结构，打破从前各个业务部门各自为政的情况，以统一的形象来完成在客户中的品牌塑造、与政府的沟通以及与全球总部的对接。
2005年5月，花旗集团罕见地在中国区设立了CEO一职，并由曾任花旗集团大中华区企业与投资银行总裁的施瑞德（Richard Stanley）出任。这是所有进入中国的跨国金融集团中，惟一设立此职务的企业。施瑞德将负责统管花旗集团在中国的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行及花旗与浦发行的信用卡业务。对此他表示，花旗集团对中国区组织架构的调整，“有利于花旗集团对中国客户提供全面和综合性服务”，并借此巩固竞争优势。
一位不愿透露姓名的在华跨国金融机构首席代表认为，花旗在经过前期对中国市场的盲目看好后，终于理性地回到如何在中国市场发展的思路上了。增设的CEO一职，既可以让各个业务单位用统一形象面对客户和个人消费者，还可以让政府吃一颗定心丸，说明花旗承诺在华有最高领导完成长期的投资计划。“这为所有在华外资金融企业重新规划行业即将在2006年全面开放后，如何拿出一个新战略方面开了一个好头。”他说。
资源重新配置
跨国公司正在中国实现其一体化的产业链投资，将设立研发和采购当做整体投资计划中最为核心的部分。“中国再也不单纯是全球工厂，而是一个可以提供从高级人才到一流产品更为完善的市场。”朱伟说。事实上，在中国建立采购和研发中心，这在数年前尚有不小的现实难度——如设立研发中心难以招募到一流的工程师，而提供产品的中国企业，也难以达到国际采购的标准。
而今天，跨国公司不能再犹豫了。WYSE总部2005年在任命胡柏林为亚太区总裁的同时，曾犹豫在亚太的研发中心除了在印度的班加罗尔外，是否需要再在中国增设一个？胡柏林在中国找了七八个研究人员，结果只花了几天时间就完成了，而其支付给研究人员的酬劳成本，虽然比以前有所增加，但是和硅谷比起来，还是仅为其1/8，而这种项目通常在硅谷也需要几个月的完成时间。总部最终同意了在北京设立研发中心的要求，并将此作为在华投资的第一个项目。
事实上在华的研发中心在跨国公司内部也已经开始逐渐�
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