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突围:主流化中国2006-第6部分
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不仅如此，更大的风险来自知识产权保护。过去两年间，索尼频繁地陷入了与中国公司关于专利的纠纷中，2003年，索尼将其两条显示器生产线搬回日本。
当LG陷入与中国对手在促销手段上的竞争时，西门子却避免了大规模促销而导致的品牌损失。在广告上，西门子诉求“开宝马、坐奔驰、家用电器西门子”的品牌形象；而在卖场的短期买赠、打折促销中，西门子向消费者赠送其统一品牌的西门子咖啡壶和台灯，“具有品质感的促销是品牌增值的途径。”西门子的一位内部人士称；与此同时，西门子与索尼通过强强联合，进行数据库交换，尝试数据库营销。
在西门子内部，海尔仍然是一个值得尊敬的对手。在滚筒洗衣机领域，两个品牌占据了接近46％的市场份额，而海尔的平均售价在3 000元上下，“两个一线品牌相互咬合，没有像其他行业的跳水价，才守住了这个行业的利润”。
在韩国，LG有一则相当流行的电视广告。夏日午后，宽敞的房间内一个美少女在运动后开始脱衣服，吸引了窗户外一群正在踢足球的小男孩，男孩子们挤在窗户前。此时，LG空调开启，窗户开始结冰，孩子们的视线被结冰的玻璃逐渐挡住了。事实上，中国市场面向高端的转型中，广告是最直观的品牌塑造者。未来，更多的LG全球同步的广告将在中国市场播放，而不仅仅是金喜善一个面孔。
跨国公司的烦恼中国式分手
面对中国强劲的能源需求，西方石油巨头为何相继不进反退？
两家外资能源公司宣布退出东海天然气项目，标志着外国投资者投资中国石油工业的步伐再次停止。而这个投资数十亿美元的项目一度被认为具有丰富的“想像力”——油气田位置好，天然气服务于正面临电力和燃料严重不足的浙江省和上海市。海外分析师据此认为，退出该项目对其他公司是一个不好的信号。
壳牌、优尼科在声明中称，由于“商业原因”，他们决定不再继续履行有关东海西湖凹陷区的合同。在这一项目上，两家公司分别拥有20％的权益。该项目其余的权益由两家中国石油集团，即主导项目开发的中国海洋石油总公司和中国石化集团公司各占一半。
虽然中海油总裁傅成玉称，该公司对东海项目的未来有信心。然而，此番退出凸显了外国投资者投资中国石油行业的矛盾。一方面，三家海外上市的大型中国石油企业在不缺资金、不缺技术的状态下，吸引海外投资者更多的是信誉的考虑，海外投资者如何带来“独特价值”，并在保证商业利益的前提下分食“中国蛋糕”；另一方面，面对中国强大的能源需求，中国政府正在大力兴建油气管道和液化天然气终端，外国投资者虽然对中国市场欲罢不能，但现实中中国错综复杂的项目监管和审批程序等等问题，又令其望而却步。
虽然跨国公司“集体大撤退”显然言过其实，但外国投资者调整他们将资金投入中国市场的步伐已经开始。2004年8月4日，共同持有西气东输项目15％的壳牌和中华煤气，以及分别持有15％的埃克森美孚、俄罗斯天然气公司，宣布退出西气东输工程；2005年年初，英国石油公司（BP）出售了其持有的2％的中石油股票，壳牌也抛售了其持有的约19亿股中石化股票；同时，未经壳牌证实的消息：壳牌亦将退出其与中海油合作的1 200万吨的炼厂项目。
事实上，由于大庆的产量持续下滑及限产，同时中国2005年上半年经济较上年同期增长近10％，中国正在加紧确保足够的能源供应，国家发改委能源研究所所长周大地认为：“任何商业谈判中的撤出都很正常，中国的石油企业也需要确保利润最大化，而上游资源是全世界石油公司争夺的资源，在资金技术有保证的前提下，中国企业完全有能力自己做的项目当然要自己做，”他强调，“这并不意味中国吸引外资的态度正在趋向保守或者谨慎。”
中国的石油企业通过内部储备和银行贷款完全可以承担重大石油项目开采中的风险，这意味着过去以资源换技术、资金的谈判正在转为强调商业利益的实用主义的博弈。中海油首席财务官邱子磊回应东海天然气项目，接受海外媒体采访称，中国海上油田能生产出的油气可能并不多，但是这些产量可以维持中海油的增长；而在海外投资者看来，东海天然气项目的储量及市场前景显然不够乐观，在无法达到投资收益率的情况下，放弃中国、投资全球其他国家是理性的选择。
另一方面，中国的石油企业正在通过努力开拓风险高且陌生的海外市场，而对于国内市场的争夺，跨国公司必须进行务实的策略调整。在退出西气东输项目后，BP首席执行官德开瑞在接受记者采访时称：“中石油在管道技术、施工技术、资金上并不缺少，我们无法看到BP带给这个项目的独特价值。”而BP正在将更多的投资集中于技术、管理含量较高的中下游的石化项目中，如上海赛科，利用BP的品牌优势拓展海外市场销售。
一位长期跟踪西气东输项目谈判的业内人士则认为：“外国投资者在商业利益谈判中需要发挥更多的灵活性。”在他看来，“完全照搬国外的投资决策程序有可能延误谈判时机”，他举例称，壳牌决策经常需要半年、一年时间，在投资收益率上似乎是没有谈判余地，西气东输项目中，中石油独立完成了管道建设后，谈判筹码自然水涨船高，谈判的分歧自然被拉大。
在商业利益之外，海外投资者在中国面临的竞争与合作关系更显得尤其复杂：国家安全及政治、自然资源的控制，当然，还有中国自身的情况，“中国没有明确的机构来管理天然气行业，外国投资者的一项申请需要获得许多部委和机构的审批，中国的国有石油公司常常自定规则，导致他们在与外国公司的谈判中出现利益冲突，影响谈判进展”。
外资撤离的种种原因
1。 开发风险。
东海天然气项目，双方无法就储量及市场前景的评估及收入分成问题达成一致。从1998年到现在，中国就没有什么特大的发现。同时，中国新探明的石油储备质量一般都较差，开发成本高、风险大。
2。 投资收益率。
外方在综合考察了西气东输工程的各项风险之后，坚持工程只有达到15％的年收益率，才肯按框架协议规定的出资比例投资。而对于中石油来说，如果按这一收益率推算出的天然气价格销售天然气，下游用户将无法承受。因为在下游三大类用户（天然气电厂、工业、城市燃气商）中，仅就效益最好的城市燃气商而言，其年收益率也一般不超过10％。
3。 中日纷争。
中国试图在东海西湖凹陷区，尤其是在春晓气田开采天然气资源的行动，已引起业界的密切关注，因为日本政府日趋表示关注，认为当地油气储备跨越了中日两国专属经济区之间的“中线”。但壳牌表示，该公司撤出该项目的决定与有关日本的忧虑无关。
4。 控制权之争。
东海天然气项目，外资退出的一个原因是中外双方在西湖项目的股份安排和产量分成方面存在分歧──中外企业在西气东输项目上合作的破裂也是出于这一原因。壳牌和优尼科公司在勘探、开发和推广西湖天然气的合约中各持20％的股份，而中国石化和中海油分别持有30％的股份。
跨国公司的烦恼失意者（1）
沃尔玛折戟中国
这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1 000亿美元的销售奇迹，然而，近10年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下。”一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所说的沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76。3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162。4亿元。
张嘉声的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛（中国）区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁、美国人钟浩威（Joe Hatfiled）随即升任沃尔玛亚太区总裁。然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败了。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减。然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。
*9誗与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，2005年，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
*9誗沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的分店不多，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
*9誗以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种模式并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会。”物美集团董事长张文中说，他掌管的物美集团2004年销售额135亿，2003年在香港上市。张文中的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放”的主张者。在过去相当长的时间里，以张文中为代表的观点认为，在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。
从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好”？张文中的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。
如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任CEO大卫·格拉斯（David Glass）能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1 000亿美元销售额的国家”。20世纪90年代中期，这位CEO访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。
2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。
张嘉声需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”博弈。在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过10年的美国人钟浩威掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的3个部门——采购部、运营部以及负责选址和开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯（John Reaves）、肖恩·格利（Shawn Gray）和一个姓本（Ben）的人，这3个人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。他们加上钟浩威，以及后勤部门的一两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。
与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张嘉声却一直没有找到感觉。按照级别，采购、运营部门总监向他汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张嘉声的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无。”一位不愿透露姓名的部门经理说。
刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之。最为尴尬的是，在高层会议上，尽管张嘉声能用英语自如地交谈，但经常遇到钟浩威和约翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的话题，而他却很难插上嘴。
对钟浩威亲自坐镇的沃尔玛中国而言，张嘉声甚至被认为是一个多余的角色。2002年，钟浩威由中国业务负责人提升为亚洲区总裁后，职位留下了真空，沃尔玛国际部在考核后认为，那时担任副总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而�
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