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3323-经营管理的100个箴言-第13部分
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，也不能失之偏颇。
以顾客满意为全局工作的中心——这是企业所有工作的重心和最高指导原则。企业上下要对此达成共识，并要有相应的制度保障其执行。
［应用参考］
沃尔玛成功的10步原则
作为世界最大的商店企业，沃尔玛要求员工无论何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的10步原则，这就是：
1敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染。这是提高工作效率的关键所在。
2和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
3激励员工。不光是物质刺激，还要不断出新点子激励你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。
4交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道得越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。
5精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。任何东西都不能代替几句精心措辞、适当而真诚的感激言辞。
6成功了要高兴，失败了则不要灰心。
7倾听每个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
8超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。
9控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。
10放弃传统观念，走创新之路。
［特别赠送］
领导者的素质要求之六
是非分明
“西门豹治邺”是个典型。现代企业，若制度不明确、人情至上、原则不清，必定干活的人少，捣乱的人多，真正有才能、想干事的人则留不住。
第三部分：领导之道37领导成功的4个核心要素
会思考
会用人
会行销
会学习
［特别提示］
会思考——思路决定出路！先于市场和竞争者的卓越远见与敏锐深邃的洞察力是成功的秘诀之一。思考的内容主要有四个方面：
第一，对比性思考。对比自己过去的得与失、对手的优劣、环境的机遇与风险。
第二，核心性思考。A考虑战略的规划是否符合重点性、有效性、可执行性相统一的原则。B考虑人员的聘用是否与战略和运营相结合。C考虑运营流程是否在战略的实现和人员的配置之间建立了有效的联系。
第三，思考企业成功的四大要素（目标、销售网络、人才、制度）是否有盲点。
第四，思考本企业运行的基本政策是否得到贯彻执行。
会用人——选对人才能做对事，人是经营的核心要素，其素质将决定战略管理效果的优与劣。其中的关键是在企业识人、育人、用人、留人这四个环节上做好工作，以求人力资本在质与量方面的不断增加。人才的五大特征是品性、专业、合群、上进、高效。
会行销——这是企业做大的关键。在生产消费时代，行销靠品质取胜；在理性消费时代，行销靠品牌取胜；在当今感性消费时代，行销靠品位取胜。关键是把握好“三个三”策略。第一个是“三找到”策略，即找到真正的顾客，找到他们的个性化需求，找到满足这种需求的方法。第二个是“三点合一”策略，是指在推销企业或个人的过程中要把握的三个重点：一是焦点——确认顾客群、清晰产品定位。 二是卖点——确认自身（产品、服务）的独特好处。三是销点——加强渠道建设。第三个是“三个有效”的策略，即在与顾客面对面推销的过程中，要把握的三条“金律”：有效倾听、有效提问、有效地解读对方的肢体动作。
会学习——学习是改变命运的唯一途径。企业核心竞争力的核心是学习力。对于一个一流的领航者来说，要想让事情发生改变，就要先让自己发生改变；要想让结果变得更好，就要先让自己变得更好。所以，人的基本素质非常重要。有五项个人素质的提升与学习融而合一，缺一不可，即个人目标管理、情绪管理、时间管理、形象管理与基本能力管理。
目标管理——成功等于目标，其他全是注解。
情绪管理——心态决定一切。
时间管理——生命不在于长度，而在于密度。效率决定效益。
形象管理——让别人透过你的外表（语态、体态、着装、表情）了解你的内心。
基本能力管理——实现目标的必备工具：思考力、影响力、自控力、学习力、行销力。
［应用参考］
做好经理的8种艺术
路易斯·B蓝柏格为管理界中少有的奇才。这位思路清晰、表达力强的学者，既能经营企业成功，又能深刻地了解绩效管理的原则。
在美国银行董事长任职期内，蓝柏格领导该行向全国扩展，兴办了世界上最具普遍性的银行支付系统，也就是现在的VISA信用卡业务。退休之后，蓝柏格担任思坦福大学副校长，负责校务推广，并且主持一个商业咨询的电视节目，此外还在《工业周刊》上定期撰写管理专栏。
1981年，蓝柏格过世后，其生前作品汇编成书，名为《当经理的艺术》。书中的一些案例有趣而实际，是经理们最宝贵的参考资料。以下是蓝柏格法则：
1培植相关助手，依靠团队力量，完善全面能力，凭“拳头”而非“一指禅”取胜。
2挑选优胜者。优秀人才难求，不易驾驭，也不容易久留。但是由于优秀人才贡献较多，因而较为经济。
3不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人；唯一的办法是追求卓越。
4让他们放手去做。如果你已挑选了优秀的人才，便须让他们放手去做，否则，你无法从他们身上得到利益。
5不要托辞诿过。出差错时，不要找借口，也不可将错误转嫁给上司、下属或同事。
6要有时间观念。做一个良好的时间管理者。
7不要装聋作哑。要使自己耳聪目明，与大家充分沟通。
8保持生命马力和谐运转，并常上润滑油，常保健康。
［特别赠送］
领导者的素质要求之七
罚不避亲，赏不缺仇
赏与罚是调动下属积极性的两根重要杠杆，运用得当及时，会极大地调动人员积极性，反之，会严重地挫伤人的积极性。怎样才算是赏罚运用得当呢？评价的因素很多，但其中最重要的因素是对待“亲”与“仇”两种人在赏与罚上是否公道。此两种人同领导者的利益联系最紧，也最易引起人们的注意。唯亲是奖、唯仇是罚、罚避人情、赏不及时、奖励不符等都属过失之举。
第三部分：领导之道38领导者必须扮演的3类角色
命令发布者
情报传播者
人脉编织者
［特别提示］
命令发布者
“一家之长”——决策的各种角色是最常见、最明显的，因而经常是最受重视的。身为“一家之长”，领导者必须设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境。你在组织体系中的地位愈高，那么你愈应该：
1扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不至于把环境因素遗漏了。
2多方面搜集资料。
3时时注意，不要由于组织体系庞大而倾向官僚化。
危机管理者——处理扰乱者这个角色所扮演的是危机管理者，它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及可能争吵得脸红脖子粗的事情。假如你觉得花费了太多时间在这上面，那么你应该检查一下，是否：
1因为你未能适当地授权，或者是组织中没有设置足够的控制机制。
2因为你喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遇危机时立即来求助于你。
3你尚未建立起什么样的危机才需要你亲自处理，什么样的危机留给部属自行处理的制度。
资源分配者——资源分配者的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”等决策问题。或许一位经理所能分配的最重要的资源是他的宝贵时间，要演好这一角色必须：
1要有众所周知的分配资源的明确标准。
2资源通常应按总目标与先后次序分配。
3要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长。
4细心地为所有下属的时间排定先后顺序。
情报传播者
“侦探”——这是情报角色中的重要角色。在这个角色里，经理就像录音机似的“录下”他周围所发生的无数事情细节。你不应只吸收本身工作上某一方面的情报，那些虽然眼前看不起，但是将来可能有价值的资料也应加以收集。你扮此角色效果好坏部分决定于你扮演联络者的成功程度——也就是你交友的范围是否足够广泛，以及对于周围环境变化的灵敏度。为了增进灵敏度，必须：
1尽量安排时间，定期离开办公室。
2对于各种事物不抱成见，以开诚的态度观察。
传播者——由于许多科学上的证据显示，领导者对于周围事物的变化比他们的部属了解得更多，所以，作为一个“传播者”的角色相当重要。领导者扮演此角色时必须决定让什么人知道什么事发生于什么时间。执行时必须注意：
1衡量如果把某些情况通知部属时会产生什么后果。
2毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。
3记录你的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误并判断错误的次数，以了解部属对于情报需要的迫切性。
4当你告诉部属们有关所发生的事情时，必须将事实和对事实的解释分开分析。
5必须核对，到底你的见解与命令往下传递到什么阶层时已被歪曲了。
发言人——有关“发言人”这个角色，经理人员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地对此群体外的人员（如上司、社会大众或顾客等）发布。正如名誉领袖，此角色也是个“形式上的角色”，不过，它与工作是直接相关的，是实质的而非典礼仪式性质的。要有效地扮演此角色必须：
1建立明确的方针，指出何时是代表公司，何时仅是代表个人。
2保证你所说的话正式代表公司的政策。
3充分准备以确保演说成功，并妥善地回答新闻界的询问。
人脉编织者
名誉领袖——人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉角色”。要演好这一角色需要参加各种典礼性的仪式，比如说面对新进或离职人员的演讲，代表公司参加各种公共活动或是充当招待贵宾的主人等。虽然许多领导者对于这些职务感到厌烦，然而这是他们进行人员管理的一项重要工作。如果你个人觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么你应该：
1当实际情况需要时，必须抽空充当贵公司的名誉领袖，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。
2衡量一下如果你回避这方面职责的话，对于公司的将来与你的事业的影响。
领导人——人际关系角色中的第二个重要角色是领导人。领导激励员工，并为他们设置应遵守的组织纪律。部属们需要你的领导，你必须带领他们走往你所指的方向。因此，你应该：
1为贵公司制订各项明确的目标以及各项目标达成的先后顺序。
2按前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的种种建议与意见应有一致的反应。
3谨慎从事，做部属的典范。
4巧为立言，使组织中最低阶层的人都明了你的作风与想法。
联络人——人际关系角色中的第三个重要角色是联络人。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括公司与公司及其子公司之间或是与其他部门之间的关系，而且包括与政府等公司外部门间的接触。要演好这个角色你必须：
1与贵公司所有部门的关键人物间保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通消息，避免失去联系。
2要交游广泛，不要闭门自居。
［应用参考］
不要毁灭性地批评
美国著名的女企业家玛琳·凯对待员工工作中出现的问题，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么人，必须找点值得表扬的事留在批评前和批评后说，绝不可只批评不表扬。
她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，再批评，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，让当事人确切地知道，你对他的行为是怎样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这
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