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3323-经营管理的100个箴言-第7部分
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品及服务范围。例如，在美国有人认为，铁路公司之所以不景气，是由于它们错误地规定了它们的宗旨。在２０世纪３０年代到４０年代那段时期，铁路公司如果认识到它们所从事的是运输事业而不仅仅是铁路事业的话，它们的命运也许会截然不同。
二、分析环境
企业所面临的环境是其管理行动的主要制约因素，因此对环境的分析就成了战略规划步骤的关键要素。成功的战略必然是与环境相适应的。每个企业的管理层都必须了解市场竞争的焦点，拟议中的法律、法规对企业可能造成的影响。在这方面成功的案例是松下电气工业公司。该公司是家庭娱乐系统的主要生产商，其Panasonic商标家喻户晓。从２０世纪８０年代中期开始，家庭娱乐技术在微型化方面出现了突破，同时，家庭小型化的趋势使得社会对大功率的、高度紧凑的音响系统的需求急剧上升。松下电气工业公司正是因为及早地认识到环境中正在发生的技术和社会变化，从而使得其Panasonic家庭音响系统战略获得了成功。
三、发现机会和威胁
即使是同样的环境，对某些企业来说可能是机会，而对另一些企业却可能就是威胁。
四、分析企业的资源
分析完了企业所有面临的外部环境，然后还要分析企业的内部资源状况。企业的员工拥有什么样的技巧和能力？企业的现金状况怎样？在开发新产品方面，企业是不是一直都很成功？公众对企业及其产品或服务的质量有什么反应？一家较小的汽车制造商，像阿尔法—罗密欧公司，就不可能仅仅因为看到了微型客车市场的机会就贸然制造微型客车，因为它没有足够的资源保证自己能够成功地进入微型客车市场，去和像克莱斯勒、福特和丰田等这样的大汽车公司竞争。
五、识别优势和劣势
通过上几步的分析，企业就对组织的优势和劣势有了一个明确的评价，这样，管理者就能够识别企业的与众不同的能力在哪里，也就是可以作为组织的竞争武器的独特技能和资源是什么。
分析企业优势和劣势的关键是理解企业文化和力量以及它们赋予管理者的责任。文化的强弱以及文化的内容都对战略起着相当大的影响。
在强势文化中，几乎所有的员工都能够清楚地理解企业的宗旨，这使得管理者很容易把企业的与众不同的能力传达给新员工。比起那些只有弱势文化的竞争对手来，它就能够在更短的时间内将企业的价值观灌输给新员工。当然，强势文化也有消极的一面，那就是难以改变。事实上，王安公司就是这样，致使其在２０世纪８０年代未能采取适应计算机产业变化的新的战略。
对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性的和财务风险最小的战略，更倾向于对环境的变化作出反应，而不是试图预测变化事先采取行动。在创新受到高度重视的公司中，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。
六、重视评估企业的宗旨和目标
对企业机会的再评估，需要将步骤３和步骤５结合在一起，这通常称为ＳＷＯＴ分析。ＳＷＯＴ分析把对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。
按照ＳＷＯＴ分析和识别企业机会的要求，管理者应当重新评估企业的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果企业的整体方向需要改变，那么战略规划过程可能要从头开始。如果企业的大方向不需要改变，管理者就可以着手制订战略了。
七、制订战略
制订战略时，管理层需要开发和评价不同的战略选择，然后选定一组符合企业要求的战略。这些战略应当能够最佳地利用企业的资源和充分利用环境的机会。
管理者必须寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。所选择的战略应当使企业获得最有利的竞争优势，并且能够使这种优势长期地保持下去。
八、实施战略
即使是最好的战略也必须经过实施才能发挥作用。实施战略涉及许多方面的问题，例如战略与组织结构的关系问题。最高管理层的领导能力也是成功地实施战略的一个必要因素，而中层和基层管理者执行高层管理者的计划的主动性也同样重要。另外，如果新战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新人员。
九、评估结果
战略规划步骤的最后一个环节是对结果进行评估。例如，战略实施的效果如何？还需要对其做哪些调整？
［特别赠送］
四大管理风格之三
沟通程序——双向式沟通是有效管理的灵魂，可化解冲突、获得及时支持。
第二部分：管理概述20管理的3个基本方法
目标管理
制度管理
参与管理
［特别提示］
目标管理——目标管理是一种过程，首先要明确总目标，然后依此制订相应的计划，再依计划调配人员、调整组织，条条分解到每个人头上。在这个过程完成后，这个目标系统就转化为制度和标准，成为领导、控制和考评的基础，但是领导和控制的任务不仅仅是监督计划和目标的完成情况，更重要的是进行过程中的沟通与协调，并根据实际情况帮助修改目标和计划，甚至及时改变方向，但同时要保证这种改变和修改是有利于总目标的完成而不是相反。目标管理的过程重在前期——计划的参与和调研，中期——持续沟通与改进，后期——评估与反馈，尤其是人的参与性问题，不能办成“一言堂”。因为只有明确的目标才有明确的方向感，而只有参与目标的制订才能有执行的积极性，才能产生自我控制和自我指导作用。
制度管理——管理就是要管出秩序。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、规范化，制订相应的规章制度，明确每个人的权利和责任。用权利的制衡、奖惩来保证制度的实施。同时，实行“例外原则”，对无法标准化、规范化的工作，由主要负责人直接实施控制。制度管理相对目标管理是静态管理。为使其避免僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中心的原则贯彻到制度中去。
参与管理——管理更要管出情绪，激励团队成员集思广益、投身到持续改进团队的各项工作中来，发扬团队精神，即为参与管理。参与管理是公司兼顾满足员工各种需要和提高效益、效率的基本管理方法之一。员工能通过参与管理，发现自己的聪明才智，实现自我价值；公司则由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而实现了效益更大化的目标。实施参与管理要特别注意引导，要反复把公司当前的工作重点、市场形势和努力的重要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方向性。实施参与管理要有标准和方法，使每一项改革成果都能有具体的量化指标。实施参与管理还要根据员工的文化程度和经验程度，采取不同的方式参与管理。在参与管理的第一级台阶上是控制型参与管理，适用于文化程度较低、经验不足的员工。主要目标是希望员工在有经验的基础上提出工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由主管人员确定解决方案并组织实施。第二级台阶上是授权型参与管理。适用于在员工文化程度较高，又有相当参与管理经验的条件下实施。主要目标是希望员工不但提出问题，而且能够制订具体的实施方案，在得到批准后，被授予实施的权力，以员工为主导完成改革的全过程。第三级台阶上是全方位型参与管理。这种参与不限于员工目前所从事的工作。员工可根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的工作提出建议和意见。公司则提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。我们提倡开展的合理化建议活动、总裁信箱、QC小组等活动都是参与管理的具体体现。
［应用参考］
使不同的意见不至于成为争论
1欢迎不同的意见。记住这一句话：“当两个小伙伴意见总是不同的时候，其中之一就不需要了。”如果有些地方你没有想到，而有人提出来的话，你就应该衷心感谢。不同的意见是你避免重大错误的最好机会。
2不要相信你直觉的印象。当有人提出不同的意见的时候，你第一个自然的反应是“要面子”。你要慎重，你要保持平静，并且小心你的直觉反应。这可能是你最差劲的地方，而不是你最好的地方。
3控制你的脾气。记住，你可以根据一个人在什么情况下会发脾气的情形，测定这个人的肚量和成就究竟有多大。
4让你的反对者有说话的机会。让他们把话说完。不要抵触、反击或争辩。否则的话，只会增加彼此沟通的障碍。努力建立了解的桥梁，不要再加深误解。
5寻找共识。在你听完了反对者的意见以后，首先去反思你同意的部分。
6要诚实。承认你的错误，并且老实地说出来，为你的错误道歉。这样可以有助于解除反对者的武装和减少他们的防卫心理。
7同意仔细考虑反对者的意见，并且出于真心。你的反对者提出的意见可能是对的，在这时，同意考虑他们的意见是比较明智的做法。如果等到反对者对你说“我们早就要告诉你了，可是你就是不听”，那你就难堪了。
8为反对者关心你的事情而真诚地感谢他们。任何肯花时间表达不同意见的人，必然和你一样对同一件事情感到关心。把他们当作施助者，或许就可以把你的反对者转变为你的朋友。
9让双方都有时间把问题考虑清楚。建议当天稍后或第二天再举行会议，让大家对不同意见有个反思的机会。在考虑周全的情况下，才有可能达成共识。
［特别赠送］
四大管理风格之四
控制程序——数据式。控制是管理的本质，制订指标和会议追踪是控制的两种基本形式，两者都要体现以数据说话的特点。
第二部分：管理概述21管理的4个工具（1）
架构管理
文化管理
绩效管理
人力资源管理
［特别提示］
架构管理——与企业的发展战略相适宜，这是组织架构设计的出发点和立足点。组织架构作为描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确定体形一样，必须做好组织设计。
设计组织结构应考虑的4个问题：
1组织中应存在哪些单位？
2哪些“零件”应联结，哪些“零件”应分开？
3各“零件”的大小及外形如何？
4零件的恰当配置是怎样的？相互间关系又如何？
架构管理还应做好4种分析：
1关键业务分析——哪些业务不强？哪些业务严重地阻碍了我们的发展？
2贡献分析——哪些是产业成果的业务？哪些是支援性业务？哪些是附属性业务？哪些是高阶层管理业务？
3决策分析——有几种决策应由哪些人来决策？
4关系分析——各相关的单位应该处于组织中的哪个位置？
经过上述８个问题的分析，企业的组织架构最终设计要符合明确、经济、稳定、指导及自动更新的原则。
文化管理——企业文化又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化，是一种文化与经济相结合的产物。企业文化的基本含义是指，企业在一定价值体系的指导下所选择的那些普通的、稳定的、一贯的行为方式的总和，它不仅体现在企业的生产、经营和管理制度方面，也表现为企业的日常工作行为。换句话说，企业文化是组织的生活方式，它由员工“世代”相传。
企业文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，以及如何去做。大多数人并没有意识到企业文化的存在，但企业文化对于人们的意义如同空气之对于我们，虽然没有感觉到，但已然身处其中。
企业文化决定着游戏规则，它会说：“这就是我们办事的方式，这就是我们相信的东西，这就是我们相互交往的方式，这就是我们对待工作的态度。”企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效动作。
企业文化形成竞争力：企业文化是企业发展的深层推动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
价值观——企业文化的核心：企业的价值观在现代企业中的地位变得愈来愈重要，其根本的原因是，企业的真正存在并非是资产的积累、规模的扩大，而是其文化、精神的存在。一旦企业失去了自己的文化与精神，就会很快陷入危机之中。危机不是原因，而是结果，是缺乏文化的结果。企业在成长过程中，要尽早确定自己的价值观，用企业的价值观来同化每一位员工，从而协调统一企业的所有行动。
企业信念的灌输：管理者如何把企业信念传授给他的员工，其一是在入口处把好关，也就是通过招聘，把没有“培养前途”的不认同或潜在不认同公司价值观念的人挡在公司大门之外。
新员工进入公司以后，要对其进行大量的培训，一方面是为了提高员工的工作技能；另一方面更重要的是起到“洗脑”的作用。通过大规模的培训，甚至是终身的培训，让公司的信念成为员工信念的一部分。这种大规模的培训使个性迥异的员工自觉地将企业信念落实在其工作中的一言一行上，成为一个群体的象征。
最后，是通过正式和非正式的奖励制度来灌输企业信念。这里有两个关键问题：
1哪种行为才会得到奖赏？
2奖赏是否
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