593-登顶-第7部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


直线交流机制。斯科特让每个人各司其职。一切都组织得井井有条，斯科特甚至还聘请了一名咨询顾问来辅助我们的团队会议，确保每个人都严格遵守日程安排和时间表。　　　　
　　　　然而，就在我们离开美国前的最后一次团队会议上，斯科特准备改变团队的规则。“一旦我们开始登山，”他宣布，“我希望我不再是探险队的领导者。在我们去大本营的路上，我仍然担任领导者的角色，但是在山上需要作出决定时，我并不比任何人拥有更多权力。我们都是久经沙场的登山者，因此没人需要被领导。”　　　　
　　　　在某个角度看，他是正确的。我们中的大多数人都已相识多年，而且一起攀登过好几次了。如果连我们都不能成功，那么谁还可以呢？这个问题经常浮现于我们的脑海。　　　　
　　　　在最初几个星期里，我们的目标是确定路线、建立中间营地。开始攀登后，我们需要将保护绳用3英尺长的铝制桩和1英尺长的冰螺丝固定在冰雪中。一旦这些保护绳各就其位，我们就可以把自己和升降器一起绑缚在绳索上。它可以使我们又快又安全地上下活动。　　　　
　　　　大本营是我们的第一个营地。我们从西藏坐卡车，在一个海拔17　000英尺的地方下车，然后将大多数装备搬到珠穆朗玛峰北坡，建立了前进营地。从这里，我们将建立一号、二号、三号和四号营地，每个营地垂直距离约两千英尺。这些营地是我们用来休息和适应环境的中间站。一旦建好一个营地，我们就可以向下一个营地运输食物、燃料和装备了。这种金字塔式的物资储备可以确保我们最终登顶。　　　　
　　　　大多数探险队都有特定的负重日程安排。探险队队长会和大本营经理一起商议以确保合适的时刻能用上合适的装备。但是我们没有这么正规。我们认为搬运燃料和装置都是心血来潮之举。早晨，任何想攀登的人会早早吃完早餐，然后开始爬山。他所携带的负荷重量和内容完全根据他的观点和心情而定。我们以前都曾经攀过高峰，所以我们都采取顺其自然的态度。每个人都有同样的最终目的，而且我们也都知道怎么做才能实现这一目的。　　　　
　　　　在这样的精神指引下，当我们还在搬运物资到前进营地之时，斯科特和韦斯却爬到一号营地，并不再返回。虽然知道通往二号营地的路线还未固定好，他们还是向更高的山峰进发了。在北峰的下端，他们在冰里打桩，固定了大约八百英尺的绳索。　　　　
　　　　而山下的我们并不知道他们遭遇了什么。伊弗林·李斯是来自大梯顿山国家公园艾克桑登山公司的向导，她的经验相当丰富，她建议派人上去瞧瞧。就在我们积极考虑她的建议的时候，宣布不再担任领导的斯科特和他的同伴从一号营地用无线电发来了消息。此时已是黄昏时分。　　　　
　　　　“我们准备在这里过夜。”斯科特说。　　　　
　　　　大多数探险攀登都选择缓慢上升，就像推土机一样。随着一英寸一英寸地向前推进，他们不断建立储备和营地，确定路线。但我们不是这样。我们虽知道该怎么做，却并没有那样做。我们自由散漫的计划开始显现它的缺陷。　　　　
　　　　这仅是我们在山上呆的第一个星期，但似乎我们已经四分五裂了。我们的组织者们前进的速度如此之快以致于我们不得不匆忙赶路才能望其项背。这样做不仅让人觉得沮丧和疑惑，也使队员变得越来越自私。斯科特和韦斯为全队树立了牺牲团体利益追求个人目标的榜样。很快，其他队员也开始作出对探险不利的选择。　　　　
　　　　追求个性开始在探险队里风行，团队礼让也随之消失。一天，当我正在前进营地里休息的时候，大本营经理鲍勃·麦康奈尔在用餐帐篷里走近我，问我是否愿意搬运一些食物到一号营地去。　　　　
　　　　“不行。”我连头都没抬就这么回答道。鲍勃知道我的怨恨是从何而来。　　　　
　　　　就在一周以前，我曾爬到一号营地。我本希望在那里发现可以向山上搬运的食物和装备，但是我所看到的只是一个空空如也的帐篷。出于愤怒，我用步话机呼叫鲍勃。　　　　
　　　　“装备在哪？”我大喊。　　　　
　　　　“什么装备？”鲍勃疑惑的声音在无线电波里发出噼啪声。　　　　
　　　　“你认为已经搬运到这里、可以继续向上搬的物资。”　　　　
　　　　“你现在需要什么？”鲍勃耐心地问。　　　　
　　　　“鲍勃，我们需要物资，继续搬运的物资。”　　　　
　　　　“那么究竟是些什么呢？绳子？燃料？食物？我们都已经搬到下面了。准确告诉我你需要什么。”　　　　
　　　　“所有物资！”我咆哮着，“我们已准备搬运，但是我们得有可以搬上山的物资！”　　　　
　　　　不论每个队员对自己所做的如何擅长，他们必须明确告诉相互依赖的同伴自己的明确期望。因为鲍勃不知道自己必须准备好物品，所以我没法完成搬运的任务。这样既浪费了时间，又没有有效利用体力，为此我们需要付出双倍的努力。没有人知道计划，原因非常简单：我们本来就没有计划。由于没有明确的角色和期望，不再有人做事。工作本来应该使得我们团结为一个集体，现在却反倒弄得我们分崩离析。　　　　
　　　　在宣布他不再是领导之时，斯科特创造了一个领导真空。由于团队缺乏强有力的指导，我们彼此失去了信心、信任和尊重。我们很少觉得有义务作贡献、帮助他人。最容易做的事莫过于关注自己的进程，按个人利益、不顾共同日程行动。西雅图的理想主义在喜马拉雅山的磨炼下支离破碎，而强大的珠穆朗玛峰还没开始考验我们呢。　　　　
　　　　过了几个星期，气氛越来越紧张。每天我都和不同的人一起登山，我算计着他们的速度和技术，他们也这样算计着我。在山上，以前的声誉不再有任何意义。我们都密切关注着每个人在这种状况下，在这次攀登中的所作所为。我们对别人的评估也不再宽容，任何弱点若被觉察将会招致公开的嘲讽。向上攀登或呆在营地成为我们新的座右铭。　　　　
　　　　来自犹他州交通局的雪崩预测员里克·怀亚特既是一名经验丰富的登山向导，也是一个强壮的登山者。但当我们在北峰越爬越高的时候，腹泻使他精疲力尽。一天早晨，当我们从一号营地向二号营地攀登时，里克只能迈着缓慢的步伐。在某一点上，他用了半个多钟头才一英寸一英寸地爬完了一个长度为40英尺的易碎岩石和寒冰地带。在等他时，我们挥舞着胳膊、活动着腿使血液在这个寒冷的黎明前时分能够循环。刚从华盛顿医学院毕业的米米显得十分生气。　　　　
　　　　“他怎么了？”她生气地看了里克一眼，“我都冻僵了。如果他这里爬不上来，就应该在下面老实呆着。”　　　　
　　　　在二号营地建成前，我们第一次真正的冲突出现了。去营地的路线已经完成了，我们甚至还搭建了一个临时的储物帐篷。但我们没有挖过夜的雪洞。我们的想法是，在过夜前最好先准备一些储备，以防耗尽时不能得到及时的补充。　　　　
　　　　一周来，我们都按这样的安排行事，直到有一天麦克和米米赶往二号营地。那天，从早晨10点钟起，暴风雨来临前的阴云就在地平线上酝酿着。当他们在中午与前进营地通话时，斯科特给了特别指示：“在暴风雨袭击前下来。”　　　　
　　　　“不。”麦克答复，“我们今晚就想在这上面适应一下。”　　　　
　　　　斯科特盯着他的步话机看了一会。“我们的计划不是这样的，”他说，他的声音显得越发沮丧，“如果暴风雨来临的话，你们要在上面呆不止一个晚上的。”　　　　
　　　　“那没关系，”麦克的声音在步话机里噼啪作响，“我们想碰碰运气。”　　　　
　　　　最后，麦克和米米还是如愿以偿地留在了上面，暴风雨也如期而至。他们被困在山脊上数日，耗尽了储存在那里的食物和燃料。那些食物和燃料本来是为我们所有人向更高处攀登时准备的。　　　　
　　　　后来又发生了不少像这样的事情。由于缺乏领导，我们缺少统一的目标。缺少统一目标的后果不难预测：事情没有轻重缓急，努力没有方向，资源得不到有效利用，争夺地盘的斗争不断。　　　　
　　　　整个团队是否就这样变成一个独立者的松散联盟？斯科特是否会再次承担起领导的责任？如果他不能创造团队责任感，那么谁又能够呢？我们怎能互相信赖一起登上峰顶？当一个人刚开始攀登这座世界上最高的山峰时，他并不会想到这些问题。


巅峰表现：在高山上领导团队谁需要领导

　　　　谁需要领导　　　　
　　　　每个团队都需要领导，这似乎是再明显不过的事了。既然如此，为何领导不力这样的问题像瘟疫一般，腐蚀着世界各地的组织，破坏员工的积极性和组织的稳定？也许你可以从我们的登山经历中找到部分答案。　　　　
　　　　在准备阶段，斯科特在人员招聘方面花了很大的力气。确实，他挑选的人员一个个都很棒，积极性也很高，他们希望携手共攀珠穆朗玛峰。但是，就因为早期的工作进展非常顺利，所以大家轻易地认为斯科特的“无领导计划”也不会有什么问题。毕竟我们还在西雅图，哪会有什么危险？　　　　
　　　　“物资运输怎么办？谁去协调？”当我们第一次讨论登山没有公认领导的问题时，鲍勃·麦康奈尔问道。　　　　
　　　　“到往上爬时不就知道了嘛。”斯科特说。　　　　
　　　　“登山队和登峰队又怎么划分呢？”贝尔克问。　　　　
　　　　“一旦我们开始登山，高山会帮我们解决的。”斯科特说。　　　　
　　　　我们就这样上路了。我们在没有遇到危险之前合作得太成功了。我们认为即使压力变大，我们也可以作出一致决定，可以自己登上峰顶。但事实不是这样。随着矛盾的出现，攀登的高度逐渐升高，个人荣誉开始凌驾于团队成功之上。我们曾沉浸在不需要领导者的幻想中，当我们意识到需要领导者时，现实已将我们压得喘不过气了。　　　　
　　　　事实上，并不是每个人都能成为优秀的领导者。有的人天生没有领导才能，还有的人不愿做领导者。斯科特具有领导才能，但是不愿意全程担负起领导的责任。他想登山，因为这是他的挚爱；他想自己登上顶峰，这是他组织这次探险的原因。他的这些想法我们都能理解，但这不是一个领导者应有的想法。　　　　
　　　　如果你是一个领导者，你首先需要考虑的是如何确保全队的安全并向上推进。个人的东西只能放在第二位。要想有效领导我们的团队，从大本营开始，斯科特就应该少关注他个人的登山进程，而应该多考虑如何领导和指挥整个登山队。这样做可能牺牲斯科特自己登上峰顶的机会，因此他不愿这么做。　　　　
　　　　为何我们过了这么久才意识到我们的困境？部分原因是我们都曾抱有幻想，部分原因则是斯科特会时不时显示出自己的权威。他这样在领导者与非领导者之间不断变化角色，不仅在当时制造了混乱，也让我们抱有关键时刻他会承担领导重任的幻想。　　　　
　　　　同样重要的一个问题是：当我们无法再自欺欺人，明白斯科特不可能填补这一真空时，为何没有人能站出来承担领导者角色？我们都有足够的经验和能力。本·托兰德和贝尔克都是斯坦福大学的MBA，我和丽兹·尼克尔都有自己的公司。斯科特、韦斯、里克和伊弗林都是身经百战的登山向导。乔治·希温克、鲍勃·麦康奈尔和彼得·古德曼都是开业律师。在过去，我们决不允许自己的职业生涯远离其轨道，但现在情况不同。　　　　
　　　　也许我们离得太近了，环境也太紧张了，以致于不能真正看到正在发生的事情。或许登顶的个人愿望过于强烈，遮蔽了我们的判断力。或者，没人愿意站出来的主要原因是他们觉得自己不可能被大家接受。大多数队员都有自己的安排和打算，他们担心将权力授予领导者后个人利益将受到损害。现在回想起来，我们当时把个人自由视作团队的核心价值观，而授权给某一个人意味着我们不得不牺牲某些自由。或许在斯科特挑选这些独立性很强的成员时就决定了团队分裂的命运。　　　　
　　　　最糟糕的是，斯科特在登山前几乎认识我们所有的人，有的是同事，有的是朋友。一方面他天性对人宽厚仁慈，另一方面又不愿意失去彼此之间的长期友谊，这使他更加不合适担任领导者角色了。　　　　
　　　　敌人就是我们自己　　　　
　　　　在攀登喜马拉雅山时，总有一种紧迫感。通常，天气状况决定了你能否获得成功。在世界之巅，在疾风暴雨、冬日寒风和季风到来之前，探险队只有很小的机会能规划路线，适应环境，登上峰顶。　　　　
　　　　在这样极端的环境里，领导者的职责就是平衡激情与谨慎，但是认识真正的生存极限、知道自己能攀多高，这是每个登山者的责任。从攀登珠穆朗玛峰的第七周开始，我们在这两方面都遭遇了危险。　　　　
　　　　整整一周，我们都呆在海拔25　500英尺的地方，在两个雪洞里安身。贝尔克看起来像一具坐着的骷髅。他曾丰盈的两颊陷了下去，原本弹性的皮肤紧贴在骨头上。斯科特则由于高山反应而频繁地干咳。我呢，像其他人一样，因为坐的时间太长了，再也找不到一个舒服的位置，任何姿势和行动都让我感到疼痛。　　　　
　　　　又在雪洞里度过了一个漫长的白天和看似没有尽头的黑夜。我们爬出洞穴，但只发现头顶上的狂风刮得更加凶猛而已。我们只好爬回洞穴，静静地坐着沉思。我们努力工作了这么长时间，怀着登上珠穆朗玛峰的梦想这么多年，但现在天公却不作美。我们能等多久？我们应该向上还是向下？不顾后果地追求目标或者一起撤退？没有人愿意第一个说，“我们下山吧。我们还有机会的。我们还会再来一次。”事实上，我们很可能没有这样的机会了，于是我们就坐在那里。如同外面的天气一样，沉默让人觉得寒冷、压抑。　　　　
　　　　最后贝尔克说，“我如果现在不下山，也许就永远下不了山了。”　　　　
　　　　的确，他说的我们都知道。不仅对他