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3148-中国式继承-第17部分
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と说母＠纳屏耍啥不竦昧烁叩幕乇ā５比唬肺牡睦硐氩⒉辉谝桓銎笠瞪砩希蜗胱沤⒁恢中碌纳缁嶂贫取�1825年，欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下三万英亩土地，建设起“共产主义公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方，建立了十八个公社。但三年后，罗伯特·欧文的共产理想彻底破灭了。
和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的共产实验能实现吗？
第三部分继承范本
三、继承范本
在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。这是中国式继承中的管理权的继承。
2005年1月18日，顺驰集团召开新闻发布会，宣布由年仅34岁的汪浩接替张桂宗担任顺驰中国控股有限公司董事长。这是顺驰集团自2004年创始人孙宏斌退隐后的又一次换帅。
这与近来王石提倡的80年代创业的企业家应该退到后台去遥相呼应，虽然未必有所关联，但企业领导者年轻化已经成为中国企业的一个趋势。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
柳传志：“换上新人我也不会复出”
2004年12月8日，伴随着联想集团以12。5亿美金收购IBM全球PC业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼CEO。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。
人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50％的增长，但营收三年来仅增长了26％，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁（今年整60岁）的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出？如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的？
2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了笔者的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
第三部分收购中的角色分工
笔者：这次你以联想收购IBM全球PC业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆……
柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了CEO和主席的工作。人家愿意吗？！其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
笔者：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象？
柳传志：（思考）可能在管理基础、管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们做出来的。
笔者：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，IBM方面没有表示希望你留任董事长？
柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。IBM和顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
笔者：管理层是在哪些点上说服了你？
柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。再后来认识到关键点是在CEO的选择上。CEO选择合适的话就可能出现中、良和优，CEO不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路（甬祥）院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
笔者：将18。9％的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗？中科院的股权底线是多少？
柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43％。现在是45％。
笔者：股权合作是你们还是IBM先提出来的？
柳传志：一开始IBM就表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后IBM占了19％，为什么不能再多占？因为有并报表的问题，如果并报表，IBM就不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
第三部分联想的模子是可以改变的
笔者：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区？
柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
笔者：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西？或者说有所妥协？
柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像……如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗？肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
笔者：联想的文化在软化、多元化？基因在发生变化？
柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德（新联想CEO）谈的时候也谈到这一点，新联想的模子是双方研究出来的，不全是IBM的也不全是联想的。
在联想困难的时候为什么不曾复出
笔者：你从什么时候产生退休的想法的？
柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
笔者：当时什么驱使你产生了退休念头？
柳传志：主要一个指导思想就是具体工作是有我好，还是没有我好？说实在的，比如说我要真的在联想，今天IBM这事是做不到的，充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从CEO退休主要是考虑几个方面，一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能够主持大局的时候提前做（挑选接班人）这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人的问题，最后完全到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。
笔者：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗？
柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办？他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么？互联网当时对我的冲击还是很大。
第三部分不会仅根据业绩好坏来换CEO
笔者：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了！不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说？现在收IBM PC这么大动作，没有经济实力行吗？钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定IBM这个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，CEO或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
笔者：如果杨元庆是美国公司的CEO，可能早就被换下去了。
柳传志：对对。这有可能，美国公司不容CEO犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
笔者：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么？
柳传志：没有底线。他把公司弄崩？这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发
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