5814-与ceo重走长征路-第16部分

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多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细以及业务分段管理的弊端。　　　　
　　　　组织间的BPR　　　　
　　　　组织间的BPR是指发生在两个以上企业之间的业务重组。这类BPR是目前流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系就是企业间BPR的典型例子。　　　　
　　　　GM采用共享数据库、电子数据交换（EDI）等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM。GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。这样，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和订货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。　　　　
　　　　流程重组就是要提升企业管理水平，增进纵向单位之间的沟通效率，增强平行单位之间的横向协调，具体而言，直接目的有四个：第一，理顺上下游之间的关系；第二，明确大家的职责；第三，提高工作效率；第四，降低企业成本。要知道，低成本＋高协调＋快速度＋强柔性=竞争力，所以，任何企业制定战略之后都要改变组织架构，随后改变整个流程，流程的完善就是竞争力的提高。　　　　
　　　　上世纪90年代，新加坡国际机场进行了一项服务流程的变革，非常成功，现在还在不断改进。这项流程再造分五个步骤完成：检验关键流程，就是查看整个机场服务的关键流程在什么地方；把所有的关键流程加以简化；为关键领域制定标准和业绩指标；确保流程对顾客的透明度，也就是说流程的所有环节是否有利于顾客理解和操作；创造服务经历并重视持续改进。　　　　
　　　　新加坡机场为整个服务流程定下了一个目标，以前从飞机降落到乘客离开机场需要用34分钟，后来降低到了二十多分钟。从最开始的飞机降落、滑行，到找栏桥，这几个环节控制好的话就可以把时间缩短。另外，要计算乘客下机之后需要走多久才能到达护照检查中心，在这里排队需要多长时间，然后取行李、过海关、坐上计程车的时间又是多少。新加坡机场对整个流程严格控制，尽量减少每一环节的时间浪费。　　　　
　　　　但有些机场不是这样做的。乘客下机后，往往领取被托运的行李就需要好久，这一环节的工作不改良，其他环节做得再好也是没有用的。　　　　
　　　　所以，流程变革应该是一个整体，而不是局部和片面的。


《与CEO重走长征路》　第二部分企业制度的变革

　　　　企业制度的变革　　　　
　　　　企业制度的变革通常是战略、文化、组织、流程等变革的结果，企业要建立各种各样的制度来与其战略和组织架构的流程相匹配，所有的流程改造之后要用制度来加以固化。我曾对一个CEO说：“你是一个兼职而不是全职的CEO，你怎么能把工作做好？”他说：“第一，我有远景；第二，我有战略；第三，我有人员；最后，我还有绩效考核，这最后一项也是最重要的。”　　　　
　　　　通过企业战略、组织、流程的配套变革，调整之后的制度可以大大提高企业的工作效率，使变革之前低效、低速的制度变为高效、高速。企业制度变革的关键和最终落实之处均要通过绩效考核制度来体现，其中，平衡记分卡就是一个较好的工具。因为它是一套完整、合理且系统的绩效考核制度。平衡记分卡基于企业远景和战略的基础，对公司的财务、业务流程、顾客、学习创新等四个方面进行绩效测评。　　　　
　　　　对公司财务的测评　　　　
　　　　平衡记分卡首先测评公司的财务。为了使股东和顾客满意，企业的财务状况如何？对财务的考核就是要回答这个问题。财务状况代表企业的现在，企业赢利多少？给股东回报率是多少？如果公司利润是考核指标之一，多少利润才算好呢？假定是5％，应该用怎样的新措施来完成这个5％？首先企业要把财务目标确定下来，然后为其进行战略设计。财务目标贵在明晰，如果均能顺利完成，企业才会发展壮大。因此，对财务的测评也代表了企业的短期效益。　　　　
　　　　对学习和创新的测评　　　　
　　　　一家企业如果仅考虑现在还不行，还要考虑未来，因此，学习和创新的目标也极为关键。为了实现公司远景，我们怎样保持变革和提高的能力？企业投资于研发、员工培训，都会使企业的收入减少，但是企业未来的收入会提高。对于手机行业来说，关键在于一年之内能够推出几款新品种，所以，各个手机制造商都会把产品开发当做重中之重，尽管不会产生即时效益，但是重在未来。　　　　
　　　　对企业客户的测评　　　　
　　　　企业还要注重外部，即客户的需求、对企业的要求和客户的消费形态和购买喜好等。因此，企业需要有良好的客户定位，完善客户目标，如此才能让市场沸腾起来。　　　　
　　　　对企业流程的测评　　　　
　　　　企业的内部流程需要强调什么呢？比尔·盖茨认为，20世纪80年代，企业成功靠的是质量，90年代靠的是改造，21世纪靠的是速度。因此，流程需要讲究明快，所有流程设计一定要根据客户的需求来做，避免不必要的环节。明快的流程会清除掉那些迂腐、陈旧且沉潜在企业深处的问题，正如《孙子兵法》中所说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”不断地加大水的流速和流量，石头自然会被冲起冲走，问题也会迎刃而解。　　　　
　　　　通过对现在、未来、外部和内部四个关键指标的测评，企业可以根据自身的战略目标和竞争需要，把员工的注意力集中到企业的战略远景上来，使他们的工作目标与企业的战略目标保持一致。这也是企业最高层对企业远景进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。　　　　
　　　　企业文化的变革　　　　
　　　　企业文化可以影响员工的思维，员工的思维被影响之后，行为就会发生变化。如果一家企业未来的发展战略是全速进取，是追求发展速度，而其文化是比较保守、比较滞后的，那么，思维方式就难以转变，随之企业的行为和战略执行也会难以落实。这个时候，要么改变战略，要么改变文化。　　　　
　　　　虽然改变企业战略比较容易，但是不能够总是为了文化而讲究文化，企业领导者要适时大胆地对企业文化进行变革。因为一个战略的执行往往要有一种文化的铺垫，不同的文化会产生不同的思想和行为。企业文化涵盖了很多东西：有些是看得见、摸得着的，比如员工的行为举止、企业外在形象、装饰等；有些只能靠人文的感受，比如工作氛围、气氛等；还有一些是要通过常年的累积沉淀而形成的，例如公司的价值观、信仰、奋斗精神等。　　　　
　　　　简单而言，企业文化就是企业成员所共持的理念和企盼，这些理念和企盼能够有效地塑造企业中个人和团体的行为。如果企业强调诚信，诚信是一种理念，也是一种企盼，因此，我们希望诚信能够体现到企业每一个个体和团体的行为中。企业文化也可以说是企业长年累月形成的一种“个性”。例如，3M公司代表一种创新，迪士尼乐园就代表快乐，耐克就代表运动。美国学者詹姆斯·C。柯林斯通过对36家百年企业的研究，得出这些一流企业的共同之处：都有一流的企业文化。不管这些企业更换过多少位CEO，这些企业的文化都不会改变很多，企业的核心价值观始终如一地被坚持下来。而另外一个是变的，就是刺激进步。文化要分成这两个部分，一个是保持不变的部分，一个是刺激进步的求变部分。


《与CEO重走长征路》　第二部分企业文化和战略的关系

　　　　企业文化和战略的关系　　　　
　　　　战略的分析、选择、形成和评估取决于企业的决策观。企业的决策观同属企业文化，它包括制定企业目标的原则、决策的取舍标准、轻重缓急与大小主次的价值判断等。　　　　
　　　　新加坡有一家商店，坐落在市中心最繁华的街道。这个商店在礼拜天从不营业，因为该商店的老板是个虔诚的基督教徒，他不仅要去做礼拜，还让他的员工都去休息。这例子表明，战略执行和控制取决于企业文化中为人处事的价值观，这包括看待问题的方式，处理问题的态度、习惯、手法和风格等。　　　　
　　　　我们目前在搞社会主义市场经济建设，其中有一些基本价值观是保持不变的：中国的基本国情仍处在社会主义的初级阶段，我们要抓好“一个中心、两个基本点”，即以经济建设为中心，坚持“四项基本原则”、坚持改革开放。但是，通过战略分析和选择，我们具体的发展模式是可以改变的，即计划中有市场、市场中有计划。　　　　
　　　　企业文化变革三部曲　　　　
　　　　如果现在的企业文化不能适应战略变革的需要，则改变企业文化可以依据如下三部曲进行：　　　　
　　　　首先，提炼企业文化，清楚地认识目前的文化内容。　　　　
　　　　只凭简单的思维意识将企业文化化为文字，往往并不能解决问题。我们要到企业基层去，看看员工们都有什么想法、行为、工作习惯或是处理问题的方式等，要将这些调查结果整理出来并进行分析，进而得到企业现有的、真实的、可靠的文化。我们也可以通过调查问卷的形式，将问卷分为两个部分，起初是粗略的、大体的，随后细致的、具体的问卷。　　　　
　　　　其次，结合公司战略，使我们的企业文化得到提升。　　　　
　　　　对中国传统文化的继承方针是取其精华、去其糟粕，对待企业文化也同样如此。我们可以参考其他企业的文化，引入对我们有利的，扬弃不好的。如此，就可以建立起来新型的企业文化体系，以配合企业的战略目标和组织结构等。　　　　
　　　　最后，将企业文化推而广之。　　　　
　　　　新的文化体系建立之后，应该向全体员工广泛推广。泛泛而谈于事无补，应该具体化和量化。具体来说，企业应该形成四个文件：第一，《企业文化手册》，告诉员工我们的远景是什么，我们的价值观是什么等；第二，《员工行为规范手册》；第三，《企业故事集》，故事容易引起员工的共鸣，容易在员工心中形成共同的认知；第四，培训教案，新来的员工都要接受这样的培训。如此，企业文化就能得到良好的灌输。　　　　
　　　　当然，文化讲究的是生根。除以上三部曲之外，企业还必须大力地培训和宣传，然后将其制度化。企业文化何时能够成为企业的一种氛围，根自然会生成。　　　　
　　　　联想集团的核心价值观分为四个部分：诚信共享，创业创新，精准求实，服务客户。　　　　
　　　　如图3…12所示，横轴代表企业内部运营相对于外部发展，纵轴代表灵活自主，对应于过程控制。联想的内部运营基于灵活自主之上，构成一种支持导向，所以提出要诚信共享，总结起来，这是一种亲情文化。　　　　
　　　　内部运作也不能够一味讲究亲情和灵活，还要有过程控制，即构成规则导向，这个规则就是精准求实，是一种严格的文化。　　　　
　　　　外部发展建立于灵活自主之上就构成一种创新导向，鼓励员工创新，创造出各种各样的产品以满足客户需求，这个就是创新的文化。　　　　
　　　　而对于外部的过程控制，自然是为了扎实地服务客户，联想的目标导向构成了其服务文化。　　　　
　　　　所以，联想的核心价值观就是亲情加严格，创新加服务，如此就把其文化体系创造了出来。收购IBM的PC业务之后，联想已经成为一个国际性的大公司，在未来定要做出很多战略和文化上的调整。柳传志曾说：“文化调整是必须的，但是有三个是不可以变的，就是诚信、以人为本和求实。”


《与CEO重走长征路》　第二部分一次变革的会议

　　　　第四节　　变革管理的实施　　　　
　　　　遵义会议：一次变革的会议　　　　
　　　　变革时势必会引发各种各样的问题，因此，变革必须要讲究技巧和方法，否则，变革尚未成功，矛盾反而更为激化，变革最终成为一场空。遵义会议的召开便是一次很好的变革实施过程，在此，我们可以看到毛泽东等人所表现出来的气魄和对变革之道的准确把握。　　　　
　　　　遵义会议的召开　　　　
　　　　虽然说遵义会议的召开已成历史必然，但毛泽东、张闻天与王稼祥为会议召开而做出的努力依然艰苦。　　　　
　　　　长征之时，三人被划到一个纵队，由于伤病，毛泽东与王稼祥同时躺在担架上，张闻天骑马于旁，因此，三人经常可以就中国革命形势和具体的作战路线交换意见。湘江之战后，迅速更换领导层成了三人心中的共识。于是，他们分头去向其他领导同志做耐心细致的工作，使他们也尽快觉悟起来，当认真反思第五次反“围剿”失败的原因已成为绝大部分领导人的心声之时，再通过周恩来、朱德等人的倡议，遵义会议才得以顺利召开。　　　　
　　　　参加会议的人员　　　　
　　　　遵义会议的与会人员如表3…2所示。　　　　
　　　　企业变革之时，也应该组成一个执行团队，或者适当扩大参会人员范围以听到更多的声音。各军团的主要领导人也得以参加遵义会议就是这个原因，例如彭德怀、聂荣臻等人，他们身处作战第一线，最能感同身受地反应具体问题和实际状态。所以，参会人员越多，代表性则越强。　　　　
　　　　遵义会议中的毛泽东　　　　
　　　　毛泽东在会上指出，博古的报告中对第五次反“围剿”受挫的原因在政策与战略方面的失误谈得很少，甚至回避，目的是为自己的错误辩护（其中也包含有些博古当时未能认识清楚的问题）。　　　　
　　　　毛泽东指出，“左”倾错误路线在指挥红军对付敌人的第五次“围剿”时的错误归纳起来为三个：第一是“围剿”中的冒险主义；第二是防御中的保守主义；第三，则是退却中