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5814-与ceo重走长征路-第18部分
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企业文化影响人们的思想和行为，只有将变革理念深植到文化中才能坚决、彻底地落实。杰克·韦尔奇曾言：“除非每一个人都能拥抱、接受我们所要做的事，否则就一事无成。”
美国学者弗朗西斯·高哈特和詹姆斯·凯利在合著的《企业蜕变》中强调，企业蜕变过程与上述的企业变革八步骤如出一辙（如图3…15所示）：企业蜕变包括四个方面，即重新规划、重新组织、重振活力、重启新生。企业蜕变就像一个人在变革进步时，先要通过头脑的认识，达到思想转变，然后才能作用于身体行为，通过约束或改善自身行为来达到对外部环境的适应，最终形成自身的精神理念。
《与CEO重走长征路》 第二部分变革实施的关键控制环节
变革实施的关键控制环节
变革实施过程中，有些关键环节需要人为地掌控，这里主要有三点：首先，要评估变革需求；其次，要选择正确的变革方式；最后，要克服变革中的重大阻力。变革阻力是变革中的重点问题。
评估变革的需求
对变革需求的评估，要看实际绩效与现实之间的差距有多大。顾客对我们有什么要求？员工对我们有什么要求？为了达到理想状态我们需要什么变革？
首先要通过自问：我们现在在哪里？从不同的角度进行评估，例如企业规模、竞争排名、市场占有率等。然后再自问：我们想达到什么位置？借此来为企业制定一套发展远景。之后，要衡量目前状况与理想境界的差距，并从理想境界开始，对企业运营各环节回溯检视，进而理出缩小差距所需进行的变革，最后用文字和数据描述这些变革，以此作为变革策划的焦点。
选择正确的变革方式
有了变革的需求，还要看用什么方式来进行变革。选择变革方式主要有四种方法：
第一种，潜移默化。这种方式可以让大家慢慢地改造，避免激化矛盾，主要通过培训来逐步加强管理与控制。潜移默化的优点在于容易适应，不会发生冲突；缺点则是变革缓慢，缺少改革的意识与热情。
第二种，按部就班。这种方法强调根据改革计划逐步完成，如同摸着石头过河。其优点在于一板一眼，下属容易追随；但是，如果推行方法不当或缺乏耐性，变革将会不容易见效。
第三种，大刀阔斧。例如，通过裁员与重组，推行全面品质管理，使变革风风火火地进行。这种变革方式目标明确，也比较有成效，但是可能会造成企业内部震荡、人员流失等。
第四种，彻底改革。如果我们进行全面的组织结构重组，或者全面的战略变革，所有旧的东西都被连根拔起，成功之后则会效果显著，但也可能产生更多的危机，此时需要领导者的远见、魄力，同时也要看准时机。
克服变革阻力
变革是要革旧迎新，肯定会有人不同意进行变革，这就属于变革的阻力。阻力主要包括两大部分：组织造成的阻力和个人的阻力。
组织设计不合理会造成相应的阻力，如果企业文化比较保守，急进方案很难得到众人的支持；企业资源有限，变革难以进行；在固定投资的问题上，也会引起争执等，这些都属于组织造成的阻力。
个人的阻力包括个人感觉、性格、习惯、力量的影响和威胁、未知的恐惧以及个人的既得利益等。
变革中的阻力会带来冲突，组织冲突是一种矛盾和斗争，它是主要的变革阻力。其实，冲突有好也有坏，因为变革的冲突是必然的，冲突也就成为一种正常现象，如果冲突处理得好，我们可能会前进得更快，所以，不要害怕矛盾和冲突。冲突的结果有多种，可能会两败俱伤，可能是一胜一负，也可能是一方中途妥协、让步。变革管理者要具备解决冲突的技巧。
红军二渡赤水、二占遵义之后，打鼓新场成为聚焦点。打鼓新场是红军通往黔西的必经之地，如果攻占了这个战略要地，将对红军西进极为有利。因此，中央军委多数人同意攻打打鼓新场，只有毛泽东不赞成。他认为：打鼓新场附近不仅有周浑元、吴奇伟的两个纵队，还有孙渡的四个旅。如果红军对驻守打鼓新场的黔军实施攻击，那么面临的敌军将不只是黔军，而是蒋介石在黔的全部兵力。进攻一旦开始，就有被敌人迅速围困的危险。
毛泽东未能说服众人，双方展开激烈争论。除周恩来外，每个人都做出明确表决，要么打，要么不打。最后大家将目光落到周恩来身上，有着中央军委最高决策权的周恩来始终沉默不语。
回到住所之后，邓颖超问周恩来为什么不参加表决。周恩来说，当时双方争论激烈，如果我再有明确的意见，将没有一丝回旋的余地，于双方都不利，毛泽东的意见其实是有道理的。第二天一早，周恩来协助毛泽东将大家说服了。后来事实也证明，毛泽东的预见是正确的。
抛开以上双方的正确与否，周恩来通过适当的延缓化解了一场纷争。所以，领导者必须懂得处理冲突的艺术，巧妙化解变革中的阻力。
如何使阻力最小化可以采用几个方式：第一，全员参与，让大家都明白变革的目的、进程和方式等，如此可以调动员工积极性；第二，对员工进行培训，进行沟通和压力管理；第三，和阻力人员进行谈判；第四，用强迫的手段。不过，强迫手段通常会碰到更大的阻力。
总之，克服变革阻力需要有高层、中层、低层的全员参与。高层领导要树立企业变革理念，有意识地引导和创造变革；要完成战略性系统思考，并且要做好企业变革的领导者、布道者、传播者、感召者和激励者；要成为企业变革的催化剂，要敢于否定过去和自己；最后，还要确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范。
让中层人士共同参与企业变革方案的制定，他们就会发现这个方案的利弊，就会从中提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动，与员工沟通、辅导并达成共识，从而营造比较好的团队氛围，制造很好的舆论导向、组织氛围，并通过从众心理、制度强化、行为规范，使基层人士参与、认同、拥戴、依从，促使他们学习和自律。
《与CEO重走长征路》 第二部分长征胜利结束
第四章
1935年的6月中旬，当红一、四方面军的先头部队在夹金山与达维之间会师的时候，将士们欢欣鼓舞，以毛泽东和张国焘为代表的两军领导在通信中称这是一次“伟大的会合”、“是历史上空前伟大的事件，是决定中国苏维埃运动今后发展的事件”，为此，两军战士众志成城，坚定信念，他们怀揣同样的梦想，誓死为共产主义事业共同奋斗到底。但是历史的发展往往并不按照人们的意志所趋。
红四方面军诞生于鄂豫皖苏区，成长于川、陕边界，后建立了川陕革命根据地，与中央红军会师之时连同地方部队共计八万多人。张国焘任主席，牢牢掌握军事大权，徐向前任总指挥，陈昌浩任政委。尽管张国焘对与红军主力会师表示“振奋”和“欣服”，但实则他在观望主力红军和红四方面军的实力孰强孰弱以及能否与中央分庭抗礼。此时，沉寂在会师喜悦中的党中央，有谁会想到一场空前绝后的“裂变”正等待着他们。
6月28日的两河口会议上，张国焘与毛泽东针锋相对，一个要依托懋功向川康边发展，一个则坚持北上抗日，建立陕甘革命根据地，并且张国焘就第五次反“围剿”失败之事攻击党中央，要求改组。党中央对他这种错误的形势分析以及改组意见进行了适当批评，并制定了打开北上通道的《松潘作战计划》。随后，红军部队又翻越四座雪山，继续北上，而张国焘一再通过权力手段拖延执行作战计划，暗自却做着南下的决定。由此，国民党胡宗南部队迅速集结，陈兵北上，中央红军不得不做出临时调整，选择了穿越松潘大草地的行军路线。
此时的张国焘已是权力熏心，他不将中央红军任何人放在眼里，尤其是毛泽东。沙窝会议后，中央军委实行红一、四方面军混合编组，分为左右两路军，分别穿行草地。右路军附带中央军委，由徐向前、陈昌浩、叶剑英负责指挥；左路军则由朱德、张国焘、刘伯承负责。
9月3日，张国焘致电党中央，提到葛曲河水上涨，无法徒涉和架桥，加上粮食困难，认为“茫茫草地，前进不能，坐待自毙”，决定4日晨分三天全部折回阿坝地区。9日，张国焘密电陈昌浩，企图以武力要挟党中央南返。参谋长叶剑英发现这份密电后，立即送达毛泽东手中。中共中央连夜召开紧急会议，决定率领一、三军团和军委纵队立即北上，脱离危险区域。
12日，中央政治局再次在俄界召开会议，坚持中央主力的北上战略方针，并极力争取张国焘的四方面军能够清晰态势共同北上。但张国焘对于中央的耐心说服、解释、劝告与诱导，不但表示完全拒绝，而且自己组织反党小团体同中央进行公开的斗争。更甚之，私自南下的张国焘于10月5日在川康边境的卓木碉另立中央，成立“中央委员会”，并自封为“主席”，同时要求取消以毛泽东、周恩来、张闻天为核心的中共中央。
自此，刚刚会师不久的两大红军主力不得不分道扬镳。在俄界会议后的第二天，中央军委率红一、三军团继续北上，开始进驻川北重要关隘腊子口，据杨成武回忆：“腊子口一战，是长征途中少见的硬仗之一，也是出奇制胜的一仗。这一仗打出了红军的威风，显示了红军战士的智勇双全，一不怕苦、二不怕死的硬骨头精神。”
随后，红军先头部队翻越岷山，攻占甘肃哈达铺，从敌人一份报纸中得知陕北竟有相当范围的苏区和相当数量的红军，这正是刘志丹与徐海东率领的红十五军。这一喜出望外的消息令红军将士振奋不已，过六盘山，进陕甘，与红十五军会师，这一行军路线恰与毛泽东的计划不谋而合，陕北终于要成为长征的最终落脚点。
1935年10月19日，中国工农红军第一方面军终于到达陕北吴起镇，历时一年且纵横闽、赣、粤、湘、桂、黔、滇、川、康、甘、陕十一省，行程二万五千里的中央红军主力长征胜利结束！
《与CEO重走长征路》 第二部分战略领导角色
第一节战略领导角色
由于分工不同，社会上出现了不同的企业；企业里，由于分工的不同，产生了很多部门。每个部门都有领导，于是企业里就存在大大小小不少的领导，但并不是所有的领导都是战略领导，只有那些有机会承担企业战略工作的人才是我们本章研究的对象。现代战略思维要求战略领导不仅是组织发展方向的指引者，还要扮演企业文化塑造者、组织架构者、资源整合者等多种角色，战略领导的成功与否关键就是能否扮演好这些角色。毛泽东就是一个成功的战略领导人，长征中，他以一系列卓越的表现展示了自己优秀的战略领导能力。
首先，毛泽东敏锐地洞察到局势的变化。红军渡过湘江之后，损失过半，只剩下三万余人。这时蒋介石觉察到了红军要北上湘西与红二、六军团会师的意图，于是急调40万大军，布下口袋阵围追堵截红军，欲将红军一举歼灭。毛泽东这时候从敌军调动上判断，红军的行动方向已经暴露，为避免更大损失，此时应“转兵”贵州。他先是说服了王稼祥和张闻天，然后在通道会议上，向红军决策高层说明了红军面临的危险情况，让许多领导人转变了观点，终于在黎平会议上向贵州转兵的战略决策获得通过，使红军避免了陷入重围的危险，获得了主动权。
其次，毛泽东注意领导层内部的团结。王明掌握党的领导权时，将苏联的“肃反”模式搬到了国内，在全党大搞“肃反”运动，对持不同意见者进行打击，这极大地破坏了红军高层的团结，损伤了红军的战斗力。毛泽东坚持党的民主集中原则，始终将团结大多数放在第一位。在遵义会议上，毛泽东将斗争的焦点始终限定在军事路线上，没有过多地批评“左”倾领导政治路线上的错误，还争取了参与路线制定的张闻天、王稼祥的支持，使遵义会议得以顺利召开。在对张国焘的斗争中，毛泽东始终将张国焘的错误与红四方面军区分开来，对张国焘的所有处理决定，都基于团结整个红四方面军的基本立场，这些决定避免了两支军队的分裂。
再次，毛泽东注意树立红军的正面形象。他注重红军的对外宣传工作，他早在1929年就指出：“红军的宣传工作是红军的第一个重大工作。若忽视这个工作，就是放弃了红军的主要任务，实际就等于帮助统治阶级削弱红军的实力。”红军长征路上，每到一处就先召开群众大会，大张旗鼓宣传党的救国主张和群众政策；红军行军条件艰苦，但在毛泽东的督促下还是坚持办报纸，鼓动战士，宣传群众。红军的这些宣传，不但鼓舞了自己的战斗士气，而且争得了群众的理解和支持，为长征胜利奠定了基础。
相反，张国焘的一系列错误是缘于他对自己战略角色的迷失。首先他对宏观局势把握不清，他没有看到红军的优势和所取得的胜利，片面地认为中国革命正处于低潮期，应该全面退却，保存力量，所以四方面军与中央红军会师后，他反对北上坚持南下；其次，张国焘不懂得内部团结，他假手肃反，杀害了许继慎等异己者，造成了红四方面军“一言堂”的局面；再次，他不善于做出角色调整，北上到达陕北后，他不愿意承认和检讨已有的错误，却转而走上了反党的道路。
中央红军胜利到达陕北和四方面军南下受挫的历史说明了战略领导人在整个战略管理过程中的重要作用。而领导人要做出正确的战略决策并进行有效地管理，必须先认清自己应�
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