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5814-与ceo重走长征路-第22部分
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“空降兵”李德
当今企业中同样存在各种类型的领导者。比如，有的企业为了提高管理和决策的科学性，从外部直接引进高层管理人员，俗称“空降兵”。这颇似长征前期的军事指挥官李德。李德没有指挥大兵团作战的经验，其军事知识主要来自于苏联军事学院的教材。他受共产国际指派，做中国共产党的军事顾问。虽说是顾问，但因其身份特殊，当时的李德俨然就是中共中央的最高权力者，大事小事全由他做主。李德盲目自信、水平有限，又是在人生地不熟的异国指挥一支兵力有限的军队同另一支相当强大的军队作战，结果给中国革命造成了无法挽回的巨大损失。这正如当前中国企业里某些“空降兵”的尴尬处境：虽然学识和经验很丰富，却毫不了解企业现状。“空降兵”最终能否顺利融入新企业，关键看他是否能“自知”和“知人”。所谓“自知”，就是要对自己的知识和经验进行分析，看哪些是与新企业相契合的，以便继承发展；哪些是暂不适宜的，要搁置一旁。所谓“知人”，就是要对新企业深入了解，包括对人员关系、资产状况、历史传承等方面的了解，尤其要了解新企业的文化和一些潜规则。“自知”且“知人”，“空降兵”就能适时调整自我，避免犯“李德式”的错误。
“海归派”博古
还有些企业引进了“海归”，希望借助他们在国外学习的先进经验和其国际化背景，来加快企业向国际化迈进的步伐。“海归派”颇像红军长征初期“三人团”里的博古。博古学了一肚子的马列主义，是从苏联留学回来的。
他一回国就颇受与他有着同样背景的王明的赏识，很快成了政治局常委。在长征中，博古一度成为党的最高负责人。在反“围剿”和长征初期的指挥中，他热情且充满信心。但由于缺乏实际指挥经验，他只好迷信共产国际派来的李德。屡遭失败后，博古逐渐认识到自己的错误，陷入极度自责和悔恨中。后来，经过周恩来和毛泽东的耐心引导，他逐渐找到了自己的位置。在与张国焘的斗争中，他站在党中央一边，为维护党的
利益做出了重要贡献。现代企业中的“海归派”与年轻的博古一样，需要企业及时给予正确的引导，让其尽快适应实际环境。否则，他们极容易受到打击，从有信心、无能力退化为无信心、无能力状态，继而一蹶不振，因找不到成就感而走人。
“元老”张国焘
企业里还有一种领导者，他们和老板一起创业，同甘共苦，披荆斩棘，也为企业发展做出了贡献，在企业中有一定的地位和威望，人们一般称他们为“元老”。在企业转型过程中，“元老”往往会闹出些问题。
张国焘是中国共产党早期著名领导人，与李大钊、陈独秀都有着极为深厚的友情，是中国共产党高层中唯一受过列宁接见的人，也颇受孙中山的赏识，并与孙中山就国共合作、中国的前途等做过多次深入交流。中共五大，张国焘当选为中央委员会委员、中央政治局常委。1927年7月，张国焘又当选为临时中央政治局常务委员会成员、负责人，“八七会议”为临时中央政治局委员，六大为中央政治局委员。中国工农红军成立之后，张国焘担任红军第四方面军主要领导人。在他的领导下，四方面军确实得到了一定程度的发展。但与中央红军会师后，张国焘看到中央红军力量弱小，就起了篡夺中央领导权的野心。伸手要权不成，张国焘就借故违抗中央指令，并擅自改变了中央既定的战略路线，最后甚至另立中央。
要避免类似张国焘这样的人物出现在企业里，企业领导者必须处理好授权和监督的关系：既要给予“胡萝卜”，还要有“大棒”准备着。事实上，随着企业的壮大，“元老”往往跟不上发展的步伐；企业雇用了“空降兵”，“元老”可能不愿为其所用、听其使唤等。要解决这些问题，企业不能用“走人”这种简单而粗暴的手段。毕竟，“元老”与企业感情深厚，他们的经验对企业始终是一笔财富。当公司遇到重大困难时，“元老”往往能挺身而出，发挥其他人难以发挥的作用。所以，对待“元老”，最好借鉴国外“黄金降落伞”的方法，“抑情用理、厚待薄用”。
《与CEO重走长征路》 第二部分“本土强将”毛泽东
“本土强将”毛泽东
在长征领导人中，毛泽东是一个“本土强将”的角色。他既没有到法国勤工俭学，也没有到苏联留学镀金，但他是国内最早接触并接受马克思主义的中国共产党创始人之一。他深入农村，做了大量调查，对农民问题相当熟悉。他很早就参加革命，经历了中国革命早期的风风雨雨，对中国革命的实际状况也相当了解。因此，毛泽东没有像博古、王明那样，对马克思主义和苏联经验简单克隆，而是创造性地运用马克思、列宁主义的基本原理来指导中国的革命运动。他还注意结合战争实际，创造性地提出了自己的军事理论。正是在毛泽东正确的革命理论和战略战术的指导下，中国革命才摆脱艰难曲折的命运并最终赢得了胜利。
中国现代企业里很多“经理人”也具备同样的优点。他们没有留过洋，但凭借对市场情况的熟稔，他们很快就能发现和抓住机会并迅速崛起。红石实业的潘石屹、华为的任正非、网易的丁磊、盛大的陈天桥等等都是十分地道的“本土强将”。
领导的两个纬度
上面四种领导人类型是按其“出身”进行分类的，下面我们再按行为模式和思维模式来对领导者进行一个分析。加里·哈默与C。K。帕拉哈莱德在《战略柔性——变革中的管理》一书中将领导者按照宗教的比喻分成四种类型：先知、圣人、幻想家和传教士，分别反映不同类型的领导在自身知识获取和对他人知识的影响力方面的宗教特性（如图4…7所示）。
按与人交往的方式分
按照与人交往的方式，可以将领导者分为控制型与授权型。
控制型领导的基本特征是：认为只有通过正式的奖惩体系来产生激励，员工们才会有所作为；要求详细地描述工作职责，认真进行业绩考评并对取得的成绩予以奖励；认为员工仅仅是执行者；员工与其上司的来往是员工在组织内主要的人际往来；上级对员工进行指导和监督，并负责实施奖励和惩罚。
台塑的王永庆是典型的控制型领导，他在企业里提倡“勤劳朴实”的文化，台塑厂房的墙壁上到处都写有这样的口号。他本人非常勤劳，精力也很旺盛，常常凌晨两三点就起床了，一工作起来就是十多个小时。他提倡“追根究底”、“亲历亲为”，认为不到第一线的领导是不负责任的，事无巨细他都要过问。王永庆实行的是“中央集权式”的管理。这个“中央”就是“总管处”，各部门和分公司的决定都要经过总管处，台塑设在世界各地的销售中心都要向总管处负责。各地的业务人员只负责开拓和沟通，其他都交给台湾总部。王永庆很相信制度，他在台塑制定了很多很严格的纪律，当然他对优秀员工的奖励也比较大方，一些业绩优秀的经理，年终奖就可以拿到几百万台币。王永庆用这些控制性的手段在台塑建立了绝对的权威。
授权型领导的基本特征是：认为只要员工获得准确的信息，就一定会做出良好的业绩；帮助员工进行自我激励，相信员工都具有相当强的自我控制能力；鼓励员工为公司经营提出好的建议和意见。
按获取知识的方式分
按照获取知识的方式，可以将领导者分为自我反省型与非自我反省型。
自我反省型领导的基本特征是：批评和怀疑自己的知识水平；不会对新知识予以质疑，也不会企图忘掉或抛弃自己已经接受了的或是理所当然的行为方式。
毛泽东就是典型的自我反省型领导。他在新文化运动时期学习并接受了马克思主义，后来他深入湖南农村进行了广泛的调查，逐渐认清了中国的实际情况，他发现对于中国的许多问题，马克思经典著作并没有给出具体答案。于是，毛泽东灵活地运用马克思主义的基本原则，创造性地提出了自己的“主义”——毛泽东思想。
非自我反省型领导的基本特征是：常常依赖于别人所讲的和自己在实践中的经验；将这种“外部”知识运用到完全不同的情况之下，坚信在别的情况下起作用的经验在这样的情况下会同样适用，而不管环境发生了什么变化。
与毛泽东相比，李德、博古就是非自我反省型领导。他们将正确的理论教条化，而且听不进他人的意见。
《与CEO重走长征路》 第三部分抗日讨蒋的任务
第五章
1935年10月，当中央红军到达吴起镇时，日本帝国主义占领华北，反帝爱国斗争在全国各地酝酿。10月22日，中共中央在吴起镇召开政治局扩大会议，提出把全国革命的大本营放在陕北，至此，辗转跋涉一年有余的中央红军终于再次确立了自己的根据地。
同时，党中央提出“抗日讨蒋的任务，总的策略方针是进行广泛的统一战线，联合一切力量来打倒日本帝国主义、打倒蒋介石”。也就是说，现今有两大任务摆在刚刚落脚不稳的中共中央面前，一是要迅速建设新的根据地，二是要团结一切可以团结的力量，反蒋抗日。恰逢此时，国民党调集重兵来袭，中央红军给以坚决回击，并促成直罗镇大捷，这为西北根据地的建立举行了一次“奠基礼”。
另一方面，张国焘南下后成立伪中央，在历史关头仍在搞他的党内分裂。12月5日，张国焘再次复电强烈要求将陕甘苏区作为北方局，这一争权夺利的行径实与毛泽东等人的境界有着天壤之别——也就是在这一天，党中央以毛泽东、彭德怀的名义致信杨虎城，洽谈联手“反蒋抗日”之事。
“重关百二，谁云秦塞无人；故国三千，惨矣燕云在望”，苏区在以如此言词不断激励西北爱国志士的同时，加强抗日救亡的大业筹划。12月17日始，中共中央政治局在瓦窑堡确定了军事战略的基本原则：把国内战争同民族战争结合起来，准备对日作战、扩大红军。把军事部署和作战行动放在“打通抗日路线”与“巩固、扩大现有苏区”两个基点上。
但是贫困落后的陕甘苏区不但无法解决红军的燃眉之急，也难以供养大批部队和机关。12月24日，毛泽东、周恩来发出《关于四十天准备行动的计划》，要求在40天之内完成渡河东征的准备工作。次年2月18日，东征战役打响，历时75天，于5月2日结束。红军击溃了国民党与晋军阎锡山共三十多个团的围追堵截，转战山西五十余县，歼敌一万三千多人，使红军在兵员、物资等方面得到补充。更重要的是，面对日本帝国主义的侵略，国民党军内部发生了变化。毛泽东对此的评价是：打了胜仗，唤起了民众，筹备了财物，扩大了红军。
与此同时，中共苏区的抗日联盟战略也在紧锣密鼓地进行中。1936年1月20日，红军代表李克农与张学良在洛川正式会谈，张学良认为在东北军中同情中国共产党抗日者为数不少，愿意为建立国防政府而努力，“位卑未敢忘忧国”，何况东北军的堂堂将领！此时，只有仍然陶醉在“剿匪”阴影中的蒋介石及其幕僚为实现“攘外必先安内”的怪论而继续做着逆历史车轮之举。
随着中日民族矛盾的日益加剧，中共中央不断加强“建立抗日联盟统一战线”的呼吁。举国上下，一片沸腾。1936年6月1日，“两广事变”爆发，拥有30万军队的两广军阀陈济棠、李宗仁等打出“反蒋抗日”的旗帜，面对这一横生变数，蒋介石急调军南下，停止进攻西北。毛泽东抓住这一大好时机，与陈、李二将共同探讨订立《抗日救国协定》。蒋介石无疑被逼上绝路，北有陕甘、南有两广，四面八方的各地军阀也仿佛正对他心存不满，无奈之下的蒋介石只好妥协处之，答应全面抵抗日军，和平解决“两广事件”。
当国民党军队再次开赴西北以实现他们的“灭共”计划时，已是今非昔比，时局正依照毛泽东的战略部署步步推演，而浑然不察的蒋介石却在日记中得意地写道：“剿共已到了最后五分钟成功之阶段……”
与此相反，自认为是中国工农红军的另一名“统帅”的张国焘正经受着他的困境之旅，百丈关一役，红四军的八万人剩下不到四万，四方面军中的很多人也开始怀疑起南下路线的正确性，难道张国焘真的要成为历史的毁灭者？
《与CEO重走长征路》 第三部分国共的战略联盟
第一节 战略联盟是企业发展所需
抗日统一战线——国共的战略联盟
经过漫漫长路，中央红军终于到达陕北，与刘志丹部队胜利会师，结束了二万五千里的行军征程，当时已是1935年10月。随着“华北事变”的爆发，日军侵华步伐又向前迈进了一步。打击日本帝国主义、收复祖国大好河山已刻不容缓，中央红军适时提出“停止内战，坚决抗日”的口号。为对抗共同的敌人，建立抗日民族统一战线，红军决定与国民党军建立战略联盟。
战略联盟是指企业为了实现自己的战略目标而与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式结盟。
中国共产党刚成立就充分认识到了战略联盟的重要性。在中国历史上，不论是大革命时期割据混战的反动军阀、土地革命时期的国民党反动派，还是妄图吞并中国的日本帝国主义，相对于弱小的共产党来说，势力都是强大的。为了对付强大的敌人，统一战线就成为中国共产党同一切支持、同情革命的社会各界力量进行联盟的最主要的一种形式，并成为中国共产党取得革命胜利的一大法宝。
早在大革命时期，中�
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