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5814-与ceo重走长征路-第28部分
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公寓式的建筑投入少，住人多，而且效果也不差。其次，旅馆的内部装修完全舍弃掉了其他旅馆比较注重的豪华装饰，而把力气更多地用在了旅馆的环境改善上。
其次，旅馆不设大堂接待，只有咨询人员，旅客进门既可使用自动住宿登记机办理入住手续，机器会自动分配住宿房间和房间密码锁的密码。这样旅馆又省下了接待人员的费用。
另外，旅馆里不设电话，这打破了旅馆业的常规。因为他们发现，住旅馆的人大多因为使用房间电话要多付三成的费用而改用大堂公用电话，而且随着通讯的发展，使用手机的人越来越多。撤销了房间电话，不但节省了旅馆经营费用，而且由于房间没有冰箱，电视是投币式的，所以旅客离开就不用办理退房手续。
超级旅馆将经历和金钱都花在了房间的整洁和保证旅客休息质量上。例如，提高清洁工人的效率和速度，从平均1小时打扫5个房间，提升到6~7个房间；地毯使用小块拼接的，哪一块脏就换哪一块；墙壁都是使用回收玻璃制成的瓷砖，这样容易保持清洁而且清洗方便；房间的窗户都采用高度隔音的，以保持房间绝对的安静。
这种经营策略让超级旅馆保证了成本领先：超级旅馆的单人房间，附上早餐，一晚上的价格只是行情的一半。同时其旅馆又比同业同档次的住宿条件更整洁、安静和舒适，大大改善了顾客最看重的服务。采用新的价值曲线后，日本“超级旅馆”避开了残酷的竞争，创造出了独特的竞争优势，而且成为了日本旅馆业的“奇观”。
重构价值创造系统
传统的价值创造观念是将行业按上下游关系形成价值链，企业根据自己产品的性质在价值链上占据一席之地。根据这一思想，竞争战略的根本是公司如何在价值链上正确定位，包括选择正确的业务、正确的产品和细分市场等。
但随着世界经济的逐步一体化和新兴技术的不断出现，这种理念已经不适应时代发展的要求。全球竞争、产业结构的调整和新兴技术使价值创造的新方式不断涌现，顾客选择余地也越来越大。在旧有格局下，生产产品和提供服务在价值链上居于不同的位置，但在新的竞争环境下，这种区分已经开始模糊。作为IBM顾客，你已很难分清接受的是IBM的产品或是服务；作为西南航空的乘客，你既可以享受汽车客运的方便和实惠，又可体验航空旅行的快捷和舒适。
在新的价值创造系统中，企业、合作伙伴、顾客都扮演了重要的角色。例如顾客不再只是价值的接受者，而是参与到了企业价值创造活动之中：顾客为取得价值所付出的代价成为企业重要的参照；顾客对企业创造价值的购买，使企业价值的创造链条得以形成。因此，企业在价值创造过程中，应调动参与价值创造的所有角色，以达到企业能力与顾客需要有效整合。
《与CEO重走长征路》 第三部分毛泽东的文化政策
第三节企业文化创新
毛泽东的文化政策
毛泽东是一个伟大的革命家、政治家，也是一个卓越的思想家、哲学家，他一生对文化给予了极大关注并进行了积极的探索，这是一个不断实践和创新的历程。毛泽东是在革命与文化的互动中来探索新型文化之路的。
从1927年到1934年离开中央苏区这段时间里，毛泽东赴农村的调查活动不少于16次。在此基础上形成了他历史唯物主义的农村文化观，使他了解了一个真实而又更广阔的中国。苏区文化是中国新型文化建设的一个雏形，苏区文化更为先进性的内涵体现在红军革命队伍的文化建设当中。
在政治路线和历史任务发生巨大变化的时候，毛泽东和中国共产党人在文化建设上做出了与时俱进的选择。抗日战争前，中国共产党便提出了建立抗日民族统一战线的主张，毛泽东在1936年明确提出了“抗日文艺”的概念。抗日文艺是抗日文化的一个重要方面，这个概念的提出，意味着毛泽东对先进文化的思考出现了一个新的坐标，拉开了走向新阶段的序幕。显然，所谓“抗日文艺”分明就是文化上的统一战线，目的是扩大中国共产党领导的先进文化建设的群众基础和文化资源。苏区文化事实上是一种阶级形态的文化，而抗日文化则是阶级立场和民族立场相结合的文化。这些理论认识和政策实践，无疑是与时俱进的变化和成熟。
毛泽东对文化和文化创新的一贯重视，使红军的长征变为了传播中国共产党革命理念的宣传队和播种机，使中国广大百姓加深了对红军的了解和认识，并进一步得到了他们的支持和拥护，在他们的积极参与下，中国民主革命的星星之火终成燎原之势。长征后期倡导的抗日救国主张，更是受到了全国人民响应，那些有志有识的热血青年纷纷涌向延安，中国的革命力量得以迅速壮大，并最终形成能与国民党军队决战的实力。
《与CEO重走长征路》 第三部分企业文化的创新不同于变革
企业文化的创新不同于变革
企业文化创新并不等同于文化的变革，包括上述的战略创新与价值创新，同样不属于变革的概念，创新与变革本是不同的理念。
当红军面临湘江危机之时，不得不当机立断，采取变革的手段，推翻“左”倾主义错误的统治思想，确立以毛泽东为首的正确指导思想，这属于变革。当长征胜利结束后，全国的革命形势从大的背景来看，已从土地革命战争进入到抗日战争时期，此时人民阶级内部的矛盾已经不是主要矛盾，取而代之的是民族之间的矛盾，此时的革命任务也不再是反蒋、反军阀的内战，而是抗击日本帝国主义的一致对外战争。因此，此时推行的不是战略变革而是战略创新，一个新的革命形势即将开始，一个新的历史阶段正在走来，老的革命任务正在远去。
可见，企业的内部变革常常发生在企业成长过程中遭受危机、挫折之时，企业不得不根据具体情况做出适当改变，完成从一种经营方式到另一种经营方式的转变，变革带有突发性、即时性和扭转性，变革是一个否定的过程。而创新一般都是在企业发展到一定阶段之后，或是基于一定基础之上的求新求变的行动，创新并不意味着否定过去，只是采取新颖的手段为企业带来新的效益。
同样，企业文化的创新并不一定要否定过去的文化，而是在此基础之上的开创进取。根据生命周期理论，企业会经历不同的阶段，企业的发展状态也不是一成不变的，在不同的时期会采取不同的战略来适应企业的发展。企业文化是战略有效执行的保证，因此，随着战略创新，文化的创新也就成为必然。
IBM在其发展史上有过两次重要的转型，一次发生在20世纪50年代初。IBM当时的主营业务是生产打孔机、制表机等以机械知识为主的产品，随后，在其第二代掌门人小托马斯·沃森的带领下，IBM开始研制电脑，进入电脑领域，这是一个以电子技术为主的全新领域，从而通过转型IBM成为著名的“蓝色巨人”。另一次转型发生在20世纪90年代中期，郭士纳接管IBM后，将IBM由电脑为主的电子领域带入IT服务业，结果IBM成为IT服务的代名词。
在1914年，老托马斯·沃森创立IBM之时，便确定了IBM的三条基本信仰，即“尊重个人、追求卓越、服务顾客”。随后，在进军电脑业时，小沃森确定了IBM的企业愿景：建立世界上规模最大的计算机公司。那时公司的经营原则是“以人为核心并向用户提供最优质服务”。可见，这一原则仍然是基于老沃森定下的三条基本信仰，小沃森坚持了父亲的文化理念，并没有做出改变。
当1993年郭士纳临危受命接管IBM之时，随着战略的大力转型，人们认为IBM会随着郭士纳的到来建立新的企业文化，因为IBM已经由IT制造战略转向服务战略，但是忙于救亡图存的郭士纳并没有改变沃森的文化，他一直在忙于怎样将这个年亏80亿美元的巨人转向赢利，根本没有时间坐下来谈经论道，他强调的是市场、执行和团队合作。
接下来继任的是彭明盛，他希望重新建立IBM昔日的辉煌，但此时的重点已经不在战略和执行上，而在于企业的基本文化，面对服务为王的今日，老沃森的文化理念难免有些过时了。于是，通过对IBM各阶层员工的广泛调查，彭明盛最终重新定义了三条基本理念：成就客户、创新为要、诚信负责。这三条也成为IBM现在的核心价值观。
由原来的“服务顾客”变成“成就客户”。也就是说，随着服务附加价值的提高，已不能仅仅停留在客户满不满意的浅层次上，而是要想到因为服务顾客才会成功。“创新为要”同样是时势所趋，现在已经发展成为创新的时代，企业没有了创新便没有了发展。“诚信负责”是指公司要继续运作下去，唯一成功的方法是人与人之间互相信赖。每一个人做的事情，都应该对自己负责任，对他的伙伴、同事负责任，对他的客户负责任。
同时，IBM的愿景已经改为“成为一家伟大的公司”，其经营理念也称为“随需应变、市场导向、品质至上、客户全面满意、高投资报酬”等，尤其是“随需应变”的理念，使IBM再次立于IT服务业的潮头。
企业文化创新的循环系统
《与CEO重走长征路》 第三部分企业文化创新的实施
企业文化的创新有着重大意义。思想决定行动，没有文化的最终落实，战略很难有效执行，文化是一个企业的根本，所谓“战略落地，文化生根”便是这个道理。战略的创新会随之带来文化的创新，文化的创新成为战略创新的有效保证（如图6…3所示）。
也就是说，一个企业的价值创新是先导，或者是核心目标，企业的最终目的便是要实现价值创新，战略创新会成为价值创新的执行手段，保证价值创新的有效实现，战略“落地”，价值才会得到“提升”。同样，文化创新又是战略创新的有力保证，企业的一切行为归根到底都要体现在文化上，只有新的文化“生根”，战略才会有效执行。最后，随着价值创新的实现，一个企业的核心价值观念也会得到提升，这一点又会固化文化创新，因此，价值创新也就成为文化创新的保证。总体来看，战略创新、价值创新、文化创新，这三者构成一个企业的创新循环系统。
除了这三者之外，一个企业的创新还包括多方面，如科技创新、技术创新和组织创新等。这些创新均是在以上三项创新的带动下完成的，所以，也可以说战略、价值、文化的创新是一个企业创新的三驾马车。
企业文化创新的实施
优秀的企业文化是企业战略制定并获得成功的重要条件，企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。二者的关系有以下四种形式（如图6…4所示）：
图中第一象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化很不一致。在这种情况下，企业的高层管理人员要下定决心进行文化创新，并向全体员工讲明新文化的意义；同时企业要奖励具有新企业文化意识的分部或个人，以促进企业文化的转变；要让全体职工明确新企业文化所需要的行为，要求企业职工按照创新的要求工作。
图中第二象限是指企业实施一个新战略，企业的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业的原有文化有潜在的一致性。这种情况大多是以往企业的效益比较好，管理者根据自己的实力，寻找可以利用的机会，以求得更大的发展，或者他们总是试图扩大自己的主要产品和市场，以求得发展。总之，这种企业处于一种非常有前途的地位，管理者可以在企业原有文化的大力支持下，实施新的战略。
图中第三象限是指企业实施一个新战略，企业组织要素变化不大，而且这种变化与企业原有文化一致。在这种情况下，高层管理者主要考虑两个问题：首先，利用目前的有利条件，巩固和加强自己的企业文化；其次，利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对企业战略实施的促进作用。
图中第四象限是指企业实施一个新的战略，企业的组织要素变化不太大，但这些要素的变化却与企业原有的文化不太协调。在这种情况下，企业的高层管理者往往在生产经营中、在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实施不同的文化管理，但同时要注意加强全局性协调。因此，企业要对与企业文化密切相关的因素进行变革时，根据文化的不同要求进行分别管理是一个重要手段。
其实，企业文化的创新过程如同变革的过程，关键仍在于价值理念体系的提升。首先需要对原有的价值理念进行识别与诊断以及有保留的继承，然后导入新的文化元素，使价值理念得到系统的表达；其次，是企业文化的落地，这需要有效的制度建设、领导行为的培育和传播网络的构建等；然后是企业文化的生根，这一步的重点工作落在员工行为的一致上以及忠于企业价值观员工队伍的建立等。通过这三个步骤，最后完成企业文化的创新。
在进入21世纪之前，索尼在长达五十多年的发展历程中确立了自己的企业文化：其远景为“建立自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，使命是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。同时为了实现日本文化和国家地位的提升，为了成为时代先锋，为了鼓励个体的能力和创造力的核心价值观，索尼经营理念确立为“自由豁达，开拓创新”。这些企业文化推动着索尼，在上个世纪后半叶获得了长足的发展，因为它顺应了时代的需求。
但是在20世纪90年代末期，随着集团内部的老化，在企业运营方面越来越多的不�
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