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5814-与ceo重走长征路-第6部分
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转口贸易的迅速衰落成为“二战”后香港经济最大的灾难。悲观情绪在香港经济界徘徊，不过很快就被蓬勃兴起的加工工业一扫而光。
香港资源匮乏，市场有限，因此，香港加工工业的显著特点是“两头在外，大进大出”：原料和市场在海外，利用本地劳力资源赚取附加值。香港的工业化以纺织成衣业为龙头，塑胶、玩具、日用五金、手表装嵌等众多行业相继崛起，形成百花齐放、万马奔腾的活跃局面。金融、地产、航运、交通、通讯、仓储、贸易等，皆向加工业倾斜或靠拢，加工业渐成为香港新的经济支柱。
在世界华商的大舞台上，有多位红顶商人，例如中国香港“地产大亨”霍英东、“影视帝王”邵逸夫，还有印度尼西亚的“橡胶大王”林绍良，他们不仅生意做得好，与政府的关系也搞得好，随之而带来的其他有利因素自然水到渠成。就连华商首富李嘉诚也曾言道：“很多时候搞投资，第一要看政治，第二要看文化。”
了解经济发展趋势
红军长征之前，革命根据地的粮食生产水平不高，毛泽东正确的建议被认为是错误的“富农路线”，国民党军队对红色根据地进行经济封锁，若不果断采取战略转移，红军的生存很可能出现问题。
自中央苏区创建以来，如何保障红军给养一直是根据地领导人关注的大问题，每次军事行动前都要把筹措经费提到重要位置，战事一结束，立即在新区分兵筹款，这一点在前四次反“围剿”斗争中表现得非常充分。由于领导重视，措施比较得力，红军的给养虽不宽裕，但也未出现大问题。可这种状况没能继续下去，“左”倾主义者控制苏区之后，在政治、经济、军事等方面的错误使苏区由盛到衰，最终导致战争资源枯竭，红军失去立足之地。在红军长征道路的选择上，如果不是为了绕开敌人的重兵力和包围圈，也一定会努力找到适宜食宿的另一条路线。
从企业战略管理角度考虑，经济规模决定市场格局。要考虑经济发展不同阶段的经济重点、经济结构和市场特点；在审慎思辨的基础上，重视GDP状况，因为它直接反映一个国家的经济实力。中国近年来GDP增长很快，平均达到8％的增长速度，国际收支平衡，汇率保持稳定。中国的投资发展也很快，几年来一直鼓励拉动内需，拉动内需对企业成长非常重要。中国鼓励拉动内需的重要方式是减息、降息和长假，不提倡把钱存在银行，而是引导假日消费，提供贷款消费环境等。
《与CEO重走长征路》 第一部分社会环境中的文化因素
社会环境中的文化因素
在社会环境问题上，要考虑民族、种族、风俗习惯及人口结构。在红军长征过程中，红军战士对途经地区人民的风俗和民族习惯给予尊重，体现了人民军队的良好作风，赢得了当地人民群众的支持，很多少数民族的有志青年因此看到美好生活的曙光，毅然加入红军，充实了革命的有生力量，红军将领刘伯承与彝族首领小叶丹的“彝海结盟”更是被传为千古佳话。
企业战略管理要充分考虑产品推广对象的社会文化环境，举几个例子来说明这个问题。
麦当劳曾在印度开设一家分店，这个分店是全世界唯一不卖牛肉的麦当劳餐厅（因为印度人不吃牛肉，麦当劳只能“入乡随俗”）。
长虹生产的电视机有“长虹”和“红太阳”两个品牌，前者针对一般市场，后者针对农村市场，因为两种社会环境的文化差异很大。
一家“三合一”咖啡的生产公司占有新加坡50％的市场份额，出口到了十多个国家，其产品根据不同的国家消费者的口味使用不同的配方，在新加坡、马来西亚和中国的配方基本一样，销往印度尼西亚和泰国的咖啡糖分比较大，销往苏联和东欧国家的咖啡介于两者之间。
在中国发展企业，要认真考虑56个民族的特点，要注意不同的消费习惯、宗教文化、历史风俗等具体实际，同时，人口结构也不能忽视，应该分析年龄、性别、受教育程度、收入、家庭等因素。
以先进科技为依托
在红军长征的准备阶段，较之国民党军队的装备而言，红军的装备应该说是落后的，有时候要靠战利品来补给，就像《游击队歌》中所唱的一样：“没有吃，没有穿，自有那敌人送上前；没有枪，没有炮，敌人给我们造……”
在知识经济时代，科技和人才的较量是至关重要的，未来学家阿尔温·托夫勒认为：“‘新经济结束了’这个说法，就如同1830年因为在曼彻斯特的纺织制造厂破产了，伦敦的某个人就说整个工业革命结束了一样。”与科技相关的公司股票似乎挑战着传统“旧经济”股票的规则，“新经济”的发展并非意味着我们进入了一个科技宝瓶时代，而是要跟上时代发展潮流，补充必要的科技知识，在必要的经济管理培训班上“充电”。以良好的教育背景、丰富的阅历和经验、勇于实践的勇气、创造性的思维方式投入战略管理，往往具备管理资源上的优势和更好的竞争力。
如今，很多大企业的运作都是建立在庞大且先进的科学技术基础之上的。例如沃尔玛的物流和储备系统，迪士尼乐园的设施建设等。最为典型的就是联邦快递，其服务模式的成功完全是以科技优势为依托的，对科技的合理应用是它超过其他快递公司的法宝。因此，在科技引领潮流的商业时代，固守传统技艺，是很难开拓产品市场的。
基于对以上5种环境的理解，应该不难看到，社会趋势、消费趋势和经营趋势是自然形成的，是随着各种环境的变化而发生改变的。在这里，我们以法国家乐福超市的经营模式变化为例来探讨大环境变化所引发的经济趋势。
家乐福起初并不做大卖场生意，20世纪60年代的家乐福只是市区的日常用品商店，之后转变为大卖场是环境改变的结果。
从地理环境来看，20世纪60年代，法国的城市范围越来越大，导致人口外移，在城市周围形成很多“卫星镇”。居住地与工作地距离的增加，带动了城市交通的迅速发展：公路建设和公共运输系统增强。此外，市区地价和租金很高，在市区做大卖场成本太高。市区的停车场很少，停车费也很贵，由于大部分人都搬到“卫星镇”去了，市区晚上人很少，也就不可能在市区做大卖场。
政治环境对家乐福的影响不大，经济环境则不然。当时战后的法国百废待兴，经济发展很快，城市劳工短缺，使大量妇女就业成为可能。妇女在经济上越来越大的自主权，对消费趋势具有重要意义——妇女具有很强的购物和消费爱好。
当时居民的拥车量也越来越多，像家乐福这样的大卖场销售量与居民拥车量成正比，拥车量越多，生意就越好。同时，家电普及程度也提高，特别是冰箱、微波炉等设备进入家庭，使食物储存和加工变得非常方便。
从社会文化环境来看，由于人们工作繁忙，没有很多富余时间，购物次数减少，单次购物的时间和购买量却增加了。
大卖场正好符合这种趋势——产品多、品种全、货量大，大卖场的购物环境舒适，可以提供一条龙服务，物品也比较卫生。基于这些理由，法国人把在周末去家乐福购物当成全家的活动。外部环境的变化使家乐福的战略管理者决定从原来的市区商店转型为郊区大卖场，这样才能适应新环境的变化并满足新的需求，事实证明，这个转型非常成功。
《与CEO重走长征路》 第一部分确立生存空间的战略竞争
第五节确立生存空间的战略竞争
企业管理符合达尔文的“优胜劣汰，适者生存”原理，因此，企业的存活需要竞争，企业的发展亦需要竞争，企业战略管理本身就是一场战略的竞争。
红军的反“围剿”斗争实质上是与国民党军队的独特较量，在这场较量中，“左”倾领导者最初提倡拼成本，结果给红军造成重大损失。试想，中小型公司怎能依靠拼资金、拼成本、拼市场规模来和全球性大型集团展开正规的竞争呢？
因此，正确路线的持有者提倡因敌人的战术而调整战术，机动作战，即打出红军的风格和特色。在战斗速度上，红军永远抢在敌人的前面，使敌人感到手足无措，莫名其妙。人民群众则视红军为“神兵天降”，而红军的价值观正是为了拯救民众于水火，为了中国人民的根本利益。其严整的作风赢得了广大人民群众的支持：“男女老少来相送，热泪沾衣叙情长。”
总结而言，以毛泽东的战略思想为指导的红军战略竞争原则只有三个字——“差异化”，通俗地说，就是不走寻常路，不照常理出牌。
台湾“塑胶大王”王永庆起初是卖大米的，大米是大众产品，很难在低成本竞争中有所作为，王永庆采取的是差异化打法。
他把大米中的树叶、树枝、石头清除掉，再装入米袋，对外宣传说，这种米是最洁白的大米。遇到家庭主妇来买米，他就骑自行车帮她们送米回家。送到家门口时，家庭主妇已经非常感动，就说请把米放在门口好了。王永庆却将米送到米缸旁边，并要对方拿出一张白纸来。他把米缸里面原来的旧米倒在白纸上，然后先往缸里倒新米，再把旧米倒在新米上，这种很细腻的服务赢得了顾客。他开始跟顾客聊天，目的是了解这家有多少人，一缸米可以吃多久，然后算出再次买米的时间，到时候主动送货上门。换言之，他有信息管理的概念，将买卖做到炉火纯青，可以说，这种经营理念孕育了其后来的发展态势。
比尔·盖茨认为，20世纪80年代的企业竞争靠质量，20世纪90年代靠的是企业流程再造，进入21世纪，企业竞争靠的是速度，谁的速度越快，谁就越有竞争力。这个看法是很有见地的。对速度的考虑是综合的过程，不仅要考虑产品研发的速度，还要考虑交易及服务的速度。服务的速度与顾客的期望直接相关，因为无聊的等待无疑让顾客“大失所望”，如果经常让顾客“喜出望外”，则可能形成长久的购买力；反之，事情自然要走到商家所希望的反面。21世纪，速度和附加值正成为差异化的主流。
20世纪50年代的香港，百废待兴，有一名青年在一个不显眼的角落悄悄开办起了他的塑胶厂。起初，他经营塑胶日用品和玩具，但市场竞争极为激烈，几年之内，已经趋于白热化。这位青年思量，长此下去，他的产品即使质量再好也不是办法。于是，怎样突破这种竞争环境成为他每天考虑的首要问题。某天，他在一本英文杂志上发现，意大利研制出了一种塑胶花，可代替真花使用，既美观大方，市场前景也良好。他认为机会来了，第二天便登上飞机去意大利进行考察。几个月后，他在全香港首家制造出这种塑胶花，为他赢得了丰厚的利润。
20世纪50年代中后期，香港的经济开始腾飞，被认为是“冒险家的乐园”和“投资家的天堂”。世界各地的客商云集，城市人口迅速稠密，房地产的市场逐渐增大。凭着多年的商业理解力和判断力，趁着土地还没有涨价的时候，他开始购买土地并在银行贷款，建起了栋栋楼宇民居。后来的需求确实印证了他的正确判断，房地产行业开始火爆，几年之后的他顺利地成为亿万富翁。他，就是华人首富李嘉诚。
由以上两个例子可以发现，企业在初创之期，差异化打法至关重要，你不能在激烈的市场竞争中突出自己的特色，何以保命立身？日后何以发展？除了讲究服务和速度，差异化战略还有多种发展模式，例如自身市场定位、产品定位、渠道的专业、有效社会资源的利用等。差异化道路确实能增强自身的优势。
“宜家文化”的空间界定也能说明问题。宜家是瑞典的家具公司，它标定的文化空间有两点最重要：一是强调设计，在设计上求新并讲究配套，尽可能使产品的颜色和设计领导市场潮流，很多设计师都曾到宜家去寻找灵感；二是强调卖场，宜家的卖场设计讲究产品多而全，注重流畅的选购路径，强调顾客的自由走动，并为顾客提供纸、笔、颜色卡等工具，让人有一种回家的感觉。
就是靠上述差异化的方式，在竞争激烈的家居市场，宜家界定了自己的文化优势，找到竞争领域的制高点。
世界著名的连锁便利店“7…eleven”的意思是“早7点到晚11点”，该店首先在美国起家，后来进入亚洲，现在日本有一万多家。其战略是采用星罗棋布式的布局，在闹市的街头、街尾和街中各安排一家店铺。这种便利店主要强调交易的“方便性”：第一，时间的方便，通常是24小时营业，现在的“7…eleven”也改为24小时营业；第二，地点的方便，虽然单店规模小，但网点非常多，离社区也很近；第三，货种的齐全，便利店的货种通常很齐全，以日常用品为主。
《与CEO重走长征路》 第一部分当身背毛瑟枪
第二章
当身背毛瑟枪、头戴八角帽的红军战士在于都、瑞金集结，跨过东门浮桥的时候，他们并不知道明确的目的地，红都百姓表达得最诚挚的就是“十送红军”，其实，博古、李德又何尝知道明确的征程，他们的首要任务就是要跳出快被国民党军队团团围住的中央苏区。
蒋介石当然也不知红军要走向何方，他的铁壁合围之势很快出现松动。长征前，朱德早已派人与国民党广东军陈济棠部取得联系，双方就反蒋抗日达成共识，因此，第一道封锁线形同虚设，一阵子空枪之后，红军顺利渡过信丰河，时值10月22日。随后，敌军的第二、三道封锁线亦遭到突破，红军将士要么奇袭、要么绕道，“追剿”军总司令薛岳尚�
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