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5315-走出单位-第13部分
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在一个部门内也出现了治理不当的情况。部门主管是名管理能力较弱的外籍雇员，工作勤奋但缺少城府，不善于应对缺乏自治能力的本地雇员团队。他可能知道所有的问题，但不知道该怎样解决。他的团队是这样应付他的：他出差不在办公室时，手头不忙的人就不来上班或晚来早走；他不识中文，部门里的中文文件就没人校对，错误百出；他工作认真，亲历亲为，所有的事便推到他那里解决；他生性谨慎，善待员工，有人就对他交代的工作一拖再拖，直到“拖黄”了事；他不善于行政监督，想当然地认为合同、协议、付款是常识，他的部门就没有和任何供应商签定合同或保密协议，价格也以供应商报价为准，基本不还价，对供应商的付款可以拖上一年半载；他在中国没有供应商网络，对供应商的水平也不知情，其部门就多年使用又贵又差的供应商，图的是省心省力。
本地雇员的这些表现从一个侧面证明了多数中国人的公民责任和公民自治能力的缺失。我们不仅对家人和自己负有责任，还对团队、公司和社会负有责任。想想看，如果我们能帮助促成一个项目的实施，不是可以把国外最好的东西通过项目带进来，让中国的社区和消费者受益吗？如果我们在公司或部门治理不善的时候能够通过自治来改善治理状况，这不是建设自己的职业能力和积累管理经验的大好机会吗？了解别人怎样解决他们的问题是一种学习；通过实践很好地解决自己的问题是一种更好的学习，并可以为他人提供学习的内容—这也是领导力的一个要素。
我们可以没有生存或名利以外的理想，可以没有抽象的价值观或原则，但我们不可以没有职业素养和职业能力，因为说到底，它们是确保我们维持生存和不断获得更多名利的条件。我总是想不通本地雇员在环境不好的时候喜欢随大流的动机是什么，因为我看不到这样做的好处在哪里。我只能认为这是一种习惯—单位体制内被人管着的习惯，和一种缺失—职业素养的缺失。我们的眼界和心胸都太窄了，看到的和能够容纳的都太少。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（4）
在公司整体治理状况不好的时候，中外雇员都有无能为力的感叹，认为身在分公司能做的事很有限，改变不了大局。在这种时候，外籍雇员的低落士气往往导致本地雇员更低落的士气，甚至只剩下了唉声叹气。本地雇员应该看到，其实在分公司有许多事可以做，外籍雇员不做，本地雇员就更应该做，因为这是本地雇员创造业绩、发挥领导力的好机会。
克服随大流的习惯是需要一点勇气的，那毕竟是与多数人的行为相悖的事。我们通常都知道什么是正确的事，但我们还要有勇气和责任感在别人都不做甚至都反对的时候坚持做正确的事。这样做的好处是什么呢？我想，与其探讨这样做的好处，不如看看不这样做的坏处：依时间顺序，我们看到了安然公司的破产和纽约世贸大厦的倒塌。两个事件的调查结果表明，如果相关的部门和人员能够在正确的时间里坚持做自己认为是正确的事，结果很可能是不同的，他们的失职是因为没有勇气和责任感坚持原则，把自己的责任上交给最高决策者。而在事件之后，他们都受到了责罚，如日中天的职业发展也就此结束，声名不再。
在所有与事件相关的人中，美国前司法部长杰妮特•；雷诺女士最令人敬佩，在大环境和气氛不利的情况下，她是唯一有勇气和责任感，坚持强调对付恐怖组织重要性的人。如果没有“9•；11”，我们可能不会知道她所做的一切。但是，会没有“9 •；11”吗？毕竟只出现了一个雷诺。尽管她的努力没能防止悲剧的发生，但她维护了自己的声誉和职业尊严。我们在企业里的工作与此同理：当公司治理出现问题时，如果我们都不采取雷诺式的行动，而只是随大流，听任局面变得更糟，听任危机的出现，在治理开始并追究责任时，我们的行为是要受到清算的。
让我们谨记做正确的和应该做的事，即使其他人都不做，因为这不仅关乎领导力建设，也关乎我们的职业未来：混乱和不负责任的状况都是暂时的，治理很快就会到来。
不知己不知
“外企的人都有点儿牛”是中国城市社会对跨国公司本地雇员的一般评价。本地雇员究竟怎样个“牛”法儿和为什么“有点儿牛”呢？
有一个资深经理在自己擅长的领域已工作多年，积累了很多经验。在接手一个新项目时，他没有仔细研究项目的策划方案，也没有和有关同事讨论、商谈，而是依照自己以往的经验对整个项目做出想当然的解释。不幸的是，这个看似熟悉的项目其实是一种他从未做过的类型，规模和复杂程度也远超出他以往的经验和认知。他的解释有很大偏差，结果在项目实施过程中错误频出，环节失控，不仅导致延误，还给公司带来了声誉威胁。
另一名资深经理希望拓展自己的领域，在为公司领导层提供专家建议时，积极介入自己不熟悉但自认为熟悉的职能领域，提出通过新华社内参向中央政府反映情况的建议，并向外籍领导解释说“内参”是中央政府高层领导人每日阅读的刊物，是十分有效的上报渠道。外籍领导层有人立刻“眼前一亮”。所幸当时还有其他本地雇员在场，不然真不知这件事会怎样收场。
还有一名资深经理不顾劝阻，非要接受媒体采访不可，撇开公司的媒体采访安排程序擅自约定了采访时间，并拒绝接受指导，认为自己是专家，知道该说什么和怎样说，结果在媒体最关心的敏感问题上，他讲出的话与要表达的观点相悖，词不达意。
有一位资深经理开会前对要讨论的问题不思考、不准备，在有多方参与的国际电话会议上发表了一通长长的让人听不懂的议论，没人知道他想说什么。当有人提出搁置这个问题留待会后讨论时—其实是婉转地告诉他闭嘴，他不满起来，坚持要“把问题讨论清楚”，然后又发表了一通词不达意的议论，直至他的顶头上司出面打断。
此类表现说明本地雇员的自我评价系统出了问题，在具备了一定的职业能力和积累了一定的职业经验之后，产生了自足感和精英意识。的确，环顾左右，在现今中国社会，我们在眼界、经验、收入、职业能力和职业素养方面都属于最好的一群，而且都受过良好的教育，外貌、衣着、谈吐也都很体面。
但是，我们的参照群体选错了。向内看，我们很容易自足。中国还是发展中国家，公民的平均受教育程度较低，收入也较低。但是，跨国公司本地雇员群体比中国社会的多数成员抢先了一步，所以，我们理应向外看。而向外看，我们很容易发现自己的自足感和精英意识是多么幼稚。无论我们已经获得了怎样的职业能力和经验，我们都还是刚刚起步，对自己所处的环境还很陌生，对中国分公司以外的制度外延还很不了解，对跨国公司乃至它所归属的制度的运行机制和工作方式还只有粗浅的认知，对跨文化管理还一窍不通。说到底，我们还没有成为跨国商务活动的重要组成部分。
我们的参照群体应该是国际经理人。并不是所有外籍雇员都称得上国际经理人，但他们中有相当一部分是职业的国际经理人。他们精通国际商务，懂得跨文化管理，对跨国公司体制、组织、规则和规范以及运营方式耳熟能详。他们的本地知识和经验可能有限，但善于学习和举一反三，并能付出坚实的努力不断获取本地知识和经验，使自己很快地适应环境，而在学习和适应的同时表现良好的领导力。我相信每一家跨国公司的中国分公司里都有这样的人，他们应该是我们学习的榜样和参照的对象。
本地雇员，特别是高级雇员，喜欢把自己看成中国事务专家，想当然地以为身在中国就对中国社会有深入的了解，讲起话来总是“中国”如何如何，做一般性和结论性评价。这样做的好处是很有权威感，能给不明就里的人，特别是外籍领导人留下深刻印象。这样做的坏处是误导自己和他人：让自己和他人都相信“我了解中国”会形成虚假的自我评价，使自己失去深入研究具体问题的兴趣，从而在认识上止步不前。中国之大，情况之复杂，让我怀疑真的有人了解她的全貌。专攻中国研究的学者尚不能做到，我们这些整天坐在写字楼里的人又如何做得到呢？这并不是说我们对中国无知，我们是了解一些的，但我们需要在“中国”面前保持谦卑，知道自己还有多少不知。
自满与精英意识降低了我们的自我评价能力，严重影响了我们的职业发展。首先，我们不清楚该学习什么或怎样实现自己的职业目标—我已经做得很好了，为什么还没有到那里？于是各种抱怨层出不穷，比如天花板理论、性别歧视理论。其次，我们对自己有不切实际的期待，急于到达终点，失去了脚踏实地工作的耐心和认真求实的作风。这容易降低我们的工作质量和职业素养，同时在心中生出不该有的不满和抱怨，让自己受到失意、沮丧的情绪困扰。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（5）
“不知己不知”是一种危险，这样的人职位越高、权力越大，为公司带来的风险就越高。几乎每天都有人以各种方式表达“我都知道，都了解”的认识和态度。以我的观察，这种态度越坚定的人越可能是对情况了解最少的人，犯错误的机会也就越高，解决问题的能力也就越低，因为他们最不善于倾听和采纳他人意见。这样的人当然是缺乏领导力的。
本地雇员的职业作风和职业技能
本地雇员群体的基本职业作风是慢，凡事得催着，出来的结果还不一定对；拖，万事不着急，不到最后时限不着手，开会多半要无理由地迟到，不在乎别人等；一忙就乱，做事没有清晰的程序，缺少条理，或者不问清楚就干，结果常出错，错了要改，就更加忙乱；自行其是，各干各的，不关心自己在做的事与其他人的工作有什么联系，同事或团队之间缺少互动；不较真儿，粗放式作风，大体合适，细节上漏洞百出，在关键细节上也常常失误；沉闷，缺少沟通和活力，缺少工作激情，很少有享受工作的快乐表情。
这种职业作风构成了一种工作状态，就是被动，这便又回到了被动性的话题，对此我们已经做了许多讨论。克服被动性需要在自知的基础上从一点一滴做起，从日常工作的具体活动做起。
我们的日常工作包括一些基本活动，比如沟通、合作、开会、协商、游说等。这些活动的质量取决于我们职业能力的高低，而职业能力的建设取决于我们的职业态度—显然，被动的态度无助于职业能力的建设。
沟通
沟通是最基本的工作内容，涉及信息分享、协调行动、进展报告和工作备忘。本地雇员群体不善于沟通，原因主要有两个：一个是沟通能力不够，另一个是沟通意愿不强。
本地雇员的语言能力不够好，复杂的想法和事情讲不清楚或
嗦，做了十分的工作常常只能讲出七八分，余下的只能留给自己回味。而在语言之外，我们还不善于灵活使用不同的沟通方法，分不清在什么情况下用E…mail最好，在什么情况下E…mail根本不起作用；什么时候应该打电话，什么时候应该面对面，什么时候应该开会；什么时候应该小组讨论，什么时候应该开全体会，什么时候举行正式会议，什么时候适合进行非正式交谈。
我在每一家工作过的公司都会收到大量隔壁同事的E…mail，问一个一句话的问题或讨论一个需要写上一大篇E…mail的情况，而如果他走过来问我或与我讨论的话，沟通结果会更好：我可能不清楚他问题的来由，通过E…mail的讨论耗时费力，还不一定能说得很清楚。我的做法是走过去，与他当面交谈。
我也多次接到咫尺之外的团队成员在办公室里打来的电话，讨论很具体的事。我多半会说：“我过来跟你谈。”我总是鼓励团队里的同事面对面交流，因为这不仅有利于工作的有效性，也有利于团队成员间的合作与交流，有利于团队建设。
有的同事非常勤奋，工作积极主动，并以积极的态度与相关各方沟通，但沟通效果并不好，因为他们写的E…mail太多、太具体，抄送所有相关的人，而不对信息进行整理、提炼、分类，不对相关的人依照相关性大小进行分组，导致大家的信息疲惫。这样的忙碌是有些浪费的。
沟通要求我们对信息进行选择、整理、提炼，对分享对象进行选择和分组，确定哪些人需要和应该了解哪些信息。换句话说，有效的沟通需要我们动些脑筋才能实现。在沟通方式的选择上也是如此，我们需要研究公司或部门内部的运作方式和工作程序，了解相关同事的工作风格和主张，同时还需要了解足够的沟通常识。
与沟通能力相比，本地雇员的沟通意愿显得更弱些，这其中有习惯的因素—我们是一个不善于沟通的民族，单位里也只有通报、传达、汇报，没有沟通；也有其他因素，比如前面提到的“官本位”价值观、非建设性竞争方式（信息就是力量），另外还有沟通意识，即是否认为某事让某人知情是重要的和必须的—这关系到悟性。
沟通不畅对我们工作的有效性产生很大影响，大大增加了工作成本。无论是改了主意或情况起了变化不及时通知大家，让大家在错误的方向上瞎忙一气，还是故意不分享他人必须了解的信息，导致同事工作被动和问题的拖延解决，都会妨碍工作的进展和成效，对人对己都产生不良影响。事实上，在跨国公�
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