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5315-走出单位-第20部分
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假转型是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。留意一下出租车司机应付系安全带的要求的做法，就不难了解本地雇员假转型的方式：他们把跨国公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种体制之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真转型显得有点儿笨拙。
假转型的人是跨国公司里的单位人，我称他们双面人。这部分本地雇员多半是经理人员，很了解跨国公司的方式，但不真心认同，所以就把它当成一件衬衫，用时穿上，不用就脱下来；对外籍雇员，特别是老板，用跨国公司的方式，对本地雇员或比自己级别低的同事用单位方式。他们的行为迫使其他本地雇员面对“做人”与“做事”的问题，就是对他们要懂得“做人”，以规避“众口铄金”的危险，而对外籍管理者要懂得“做事”，以实现工作业绩。有位本地雇员对我说，他感到困惑和疲累，“就好像摩擦起热一样产生了无意义的消耗，有时候总是感觉人生的一部分能量也被如此无意义地消耗掉了”。
大部分本地雇员都期望在跨国公司里找到一种相对单纯的工作环境，避开单位式的内耗，以跨国公司较明晰和单纯的标准待人做事，却常常发现这很不现实，甚至会吃亏受伤。那位本地雇员伤感地问我：“这种‘受伤’是不可避免的吗？在这种转型时代，我应该坚持还是妥协？”
双面人是跨国公司单位化的推动力量。仔细观察就会发现，本地化程度越高的跨国公司，单位化的程度也越高。这是很大的危险，推动着本地化走向它的反面。许多本地雇员不能主动地改掉单位的方式并对跨国公司的方式无意识。他们不坚持什么，但他们会跟随，如果跟上双面人，他们就会对单位化推波助澜。双面人深藏不露，口是心非，满口的跨国公司理念和价值观，一副十足的职业经理人派头，但做起事来却是不折不扣的单位作风。他们很能迷惑高层管理者，同侪和下属也要花一些时间才能看清楚他们的真实面目。
与双面人共事很辛苦。他们迫使你使用单位的方式对付他们，但又不能被他们抓住把柄，因为他们会用跨国公司的方式来要求你和挑剔你，所以你得处处小心。最好的办法是尽量使自己的工作职责不与他们的沾边或尽可能少打交道，做不到的话，就要以其人之道还治其人之身。尽管这种办法并非你所愿，但总比被他们“谋害”了要好。
本地化过程中的单位化恐怕是个转型时期难以避免的问题。生活在这个转型时代，好处是经历社会变迁的丰富多彩，难处也是面对它的丰富多彩。人是复杂的，又各有各的理由。但我相信假转型不会长久，因为那件外衣不足以影响远见、决策和领导力，它离头脑和心灵都太远。
真诚可能会显得笨拙，但会持续久远，因为它能使树根和树冠协调生长，使我们不断靠近心灵的和平。
行为整合像单位的跨国公司
有位本地雇员告诉我，他加入外企的期望之一就是远离单位，全身心地投入到工作本身中去，可当来到他正在服务的那家跨国公司后，忽然有种“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”的感觉。让他感到十分困惑的是，浓厚的单位文化为何能在这家跨国公司如此盛行。他不明白是该公司的文化和宗旨本身就与单位有共通之处，还是在中国分公司就需要这样的行为方式才能有效地运营。他问：“在被单位人重重包围的环境中，我该如何做才能不被打压，甚至排挤出局？如何做才能真正站在公司的立场上多做些实事，推动公司的业务发展？”
这位本地雇员提出了一个很重要的问题，就是我们应当如何认识跨国公司。跨国公司不是一种理想型组织，更不完美，也并没有实现它所倡导的所有文化理念和行为方式，但它绝对比单位要先进得多，因为它是市场经济的一部分，要服从资本的意志，其体制内出现的失范或经营管理不善一定是暂时的，会很快得到纠正。
如果仔细考察，我们会发现跨国公司之间有很大差别。越是年轻的企业越贴近现代企业理念和方式，越是历史悠久的企业越靠近传统的官僚机构。但是，像单位的跨国公司并不是单位，它之所以感觉像单位是因为它和单位都属于科层制官僚机构。官僚机构有许多共性，如效率低、内耗高、形式重于内容、程序重于结果、缺少问责机制等，这些都导致重视汇报而轻视客户和市场、重视人际关系而轻视能力建设和工作业绩等问题。职场政治在官僚机构中不仅重要，还在相当程度上决定每个人的升迁和任免。不过，单位有更多的附加意义和功能，比如政治制度和宣传导向、社会资源分配、社会等级划分等，这些是像单位的跨国公司所没有的。
但是，像单位的跨国公司非常适合双面人生存，因为它既有单位式的舒适，又没有单位附加功能的约束。双面人对像单位的跨国公司来说是危险的一群，因为它的体制里没有制约双面人的机制，更没有淘汰他们的机制。这样的跨国公司更容易在本地化的过程中出现单位化倾向。要避免单位化，这些公司就必须加快公司治理结构的变革，使自己更快地向现代企业组织转型。
如果碰巧加入了一个像单位的跨国公司，我想应对方式—离开或留下来的决定因素在于，我们是否能在这家公司找到自己最看重的东西，比如工作舞台、业务规模、发展机会、符合个人兴趣的工作内容。如果是，我们就需要在非原则问题上保持随和以保持跟同事的和睦关系。不随大流不等于非要站到对立面去。包容的能力是重要的，它能让我们站到更高的心灵层面去和与自己不同的人合作。有了包容的能力，我们自然会找到符合自己的价值观和原则的解决方式。包容能使我们了解并尊重他人的理由，不断靠近心灵的和平。
对双面人是否也要包容呢？是的，但是在制止他们“谋害”我们之后的更高层次上予以包容。
行为整合探索新自我
有朋友初次聚谈就像问也像自语地说：“敢情外企也有你们这样（朴素）的呀？我以为都跟我妹子那劲儿似的呢。”他看似随意的话常在不经意间被我忆起。就好像有人对上海人说“你不像上海人”，对外语专业的人说“你不像是学外语的”，或在国外有人对中国人说“你不像中国人”，这是赞还是贬呢？我想都不是，而只是人们对非典型类型或非常规形象的惊讶反应。
跨国公司的本地雇员有什么样的群体形象呢？综合媒体和公众评论，他们大致有这样一些特征：年轻、收入好、外貌齐整、说话夹带外语（特别是英语）、办事讲效率、受过良好教育、出入豪华之地、有点儿傲气……我是故意模仿媒体和公众的语气的，因为这种语气才是这个形象的本质：受人羡慕，但不够亲切，因此不受人敬重。为什么会这样呢？我想主要是跨国公司雇员对自己还没有感到充分适应，缺少舒适感。在实现文化转型和自我重塑的过程中，我们还没有来得及仔细观察和推敲自己所承载的一切，没有来得及把它们融会贯通，内化为新的自我。
融会贯通或称内化的过程并不是自然完成的，而是要找到一种精神或称价值观的启示，在启示的引导下逐渐完成。这个启示就是由博爱和温情所构成的人性的善。博爱和温情让我们远离肤浅、自得，教我们自省，驱动我们尽社会义务和公民责任。善使我们能真诚地对待自己和他人，使我们不仅能体会快乐，还能体会幸福。幸福是一种内在而沉静的感觉，没有内心的不自在。融会贯通的结果就是内心的自在和舒适，即良好的自我认同。
跨国公司的本地雇员是中国新生富裕阶层的一部分。富裕阶层在新生阶段受到嘲笑似乎是不可避免的。一方面，他们以自己的新鲜活力和跃动的财富动摇了许多人的社会优越感。另一方面，他们新的价值观冲击着既有的、已经显得过时的价值观，使许多人在不愿放弃既有价值观的同时，又受到新价值观的诱惑。与此同时，新生的富裕阶层的确表现肤浅，对自己突然变化的处境缺少心理准备，有点儿把持不住，所以显得缺乏矜持和分寸感。
职业化是新生的富裕阶层实现新的自我认同的有效手段，也是引领其内心走进宁静、舒适和自在的容易把握的航向。
什么是职业化呢？职业化代表现行的职业和从业者的理想标准。这个标准随时代的发展和社会的进步而不断提高。职业化有具体的标志，前面讨论过的文化理念、价值观和行为规范是职业化的文化标志，其行为标志有三个基本要素：和蔼友善、矜持和节奏感。尊重和礼貌是和蔼友善的具体表现。矜持比较抽象，作为一种举止特征，它主要指适度和有所保留，而不是常见的大大咧咧或缺少分寸。节奏感比较难把握，也是现代中国人绝对缺乏的。节奏感与眼界、世面有关，更与内心的安详、自在有关。举止有节奏感的人安闲大方，不慌乱，不机械，不怕被人注视，同时含蓄谦和，没有自卑感，也没有霸气。
职业化的举止体现一种职业化的个体状态，这种状态就是平常心，即卓越是一种常态。也只有成为一种常态时，卓越才能成为一种品质。
行为整合成为国际经理人（1）
走进国际经理人市场是跨国公司本地雇员的职业发展的另一个方向。它可以是一个更高的阶段，也可以不是，可以是在中国分公司职业发展的自然结果，也可以不是，但它肯定是另一个方向和另一种可能性。
许多已经和正在中国分公司担任决策领导人的亚裔和华裔经理人都是在其他亚洲国家的分公司成长起来的，并曾轮调到公司总部工作数年。他们在分公司的卓越业绩为自己赢得了总部的赞誉和着力培养，同时也为自己赢得了更大的舞台和更多的可能性。轮调的好处有很多，比如在更高的层面上了解和熟悉公司的情况从而把握公司对自己所属的国家市场的期待和发展策略，积累国际市场经验并开拓商务视野，扩大自己在公司内的工作关系网络，与总部负责人发展良好的工作友谊并赢得他们的信任。工作关系网络和总部决策者的信任对日后能否有机会回到自己所属的国家市场担任决策领导人是至关重要的因素，把握好总部的期待和发展策略对日后的领导和工作方向以及同总部的沟通具有十分积极的意义，并在很大程度上决定领导者能否成功，而国际市场经验和国际商务视野将为日后的商务决策提供重要参考。当公司向亚洲新兴的国家市场扩展时，这些已经在自己所属的国家市场成功担任了领导者的人就成为公司的领军人物，从而进入国际经理人市场。
在非领导层面上，跨国公司需要大量的高度职业化的专门人才，比如法律、财务、税务、进出口、科技研发、生产、人力资源、公共关系、政府关系、营销、培训等领域。这些人可以担任部门或团队的领导者，也可以无行政职务而只担任专家职务，走专业发展道路。他们也会被轮调到总部或其他国家市场以便积累更多的专业经验，而当新的国家市场出现时，他们也是公司首先要考虑派出的人。
国际经理人的品质
要想抓住这样的机会并在异国市场获得成功，中国经理人需要具备一些重要的个人品质，包括对异域的好奇心、探索的冲动和文化激情。
好奇心总是刺激我们想知道在世界的某一个与自己并无关联的角落存在着怎样一个国家，生活着怎样的人，发生着什么事。好奇心总是把我们引领到陌生甚至遥远、危险的地方，让我们有离开家的冲动和在路上的兴奋与快乐。那是一种莫名的、私密的感觉，被一种无法定义的联系牵拽着，直到清晨在千万里之外的床上醒来，看着周围陌生的一切说：“我到家了。”
探索的冲动总是让我们在“家”里有新的发现，让好奇心得到满足。我们背着行囊走在异国的土地上，走进异国人的家园去体会他们的生活和文化，一面对比着自己的和另外的异国的，内心不断受着启发并渐渐地丰富起来。对世界的探索其实是对自我的探索。自我无疆，但生命和资源有限，所以自我的发展就全看我们的心和足能行走多远。
文化激情给好奇心和探索以内涵。文化是自我探索的媒介和工具，对文化的激情体现了对自我发现的渴望。从实用的角度说，对一个国家市场的了解不能不从基本的文化特征入手，进而深入到它的政治、经济、社会体制，在此基础上理解和把握其市场特征和运行机制。语言是文化的重要组成部分，对异国语言的好奇心和学习热情有助于对其文化乃至市场的理解和把握。进入一个陌生的国家市场而对该国的语言毫无兴趣是不可想象的。
中国经理人还需要具备重要的职业品质，包括职业能力和职业素养。这些在前面已有讨论，不再赘述。
国际经理人的作用
国际经理人通常作为外籍雇员在特定的国家市场工作，跨国公司期望他们起到重要的作用，包括领导作用、教育和培养本地雇员的作用和行为示范作用。
领导作用
领导作用指的是开辟市场、建设基础设施、实现稳定增长、赢得竞争和制定长远发展战略。
开辟市场需要有创业精神，像企业家那样不畏艰难和勇于开拓。在一个没有完全开放的市场，开拓者要有破冰的勇气和胆量，同时还要有足够的智慧和经验权衡风险与回报，不莽撞行事，不想当然，不主观武断，不抱偏见。家乐福在中国市场的推进方式就很聪明，也很有趣，他们知道中国的零售业会越来越开放，对外商的限制会逐渐取消，但觉得开放的速度太慢了，所�
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