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5315-走出单位-第3部分
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如果仅仅考察时间，答案是肯定的，因为许多今天的外籍领导者二十年前，甚至十几年前，也是刚刚起步。
如果考察职业起点，答案也基本上是肯定的。中外雇员的职业起点差别不大，有些本地雇员的职业起点更高些（想想那些在单位里已经获得资深经验和地位的人），专业水准也难分伯仲。
如果考察职业发展规划和路径，答案基本上是否定的。本地雇员的发展是无意识或下意识的，在有意摸索和无意游荡之间浪费了许多时间和机会。
我们中的许多人在诞生之前就是计划经济的产物，从诞生到生育下一代，始终是作为单位里的一员接受计划经济的管理，一切在我们存在以前就预定好了，变数十分有限。我们按部就班地上幼儿园、小学、中学，有些人被安排上山下乡，有些人没有赶上，但变化都是从考大学开始。无论是往届还是应届考生，我们幸运地赶上了自己选择未来的机会，接受了良好的教育和培训，在获得越来越多的自我选择机会的同时，还获得了不断选择的能力，而这种能力又使我们获得更多的机会。
但我们的早期选择缺少理性的规划，多半是凭直觉甚或是漫无目的的。这有多个客观原因：
首先，中国的改革开放是渐进的，我们能获得的选择权和机会也是逐渐增多的。这一方面限制了我们的空间和眼界，一方面妨碍了我们做出及时有效的判断，因为改制所带来的变化常常模糊不清、前景不明，等到一切明朗起来，机会已经溜走。
其次，单位体制从未给我们自主选择的权利和机会，也不允许我们这样做。我们的一切都是被安排好的，即使通过各种关系实现的调动也不过是获得一次重新安排，并不由自己做主。这导致我们缺少适时、有效地选择的能力，对机会也缺少洞察力。
再次，跨国公司新进中国，其规模和业务的完整性是在最近十年里逐渐形成的。这一方面限制了本地雇员对公司全球网络、整体业务，特别是人员构成的了解和熟悉，另一方面，由于中国业务量小，高级职位数量少，新增职位出现缓慢，也限制了本地雇员的发展机会。
同时也有主观原因：
最核心的原因是我们因为习惯于被安排而培养的习惯性依赖，即被动性。这有别于懒惰。我们都很勤奋地学习和工作，但只是被动地等待或接受机会的挑选，缺少主动的寻找和规划。
另一个原因是我们在单位里培养的高高在上的优越感，放不下清高的架子，认为被挑选比主动寻找机会更有面子。不是常有人说“都是客户自己找上门来”或者“都是用人公司来找的我”，以被动为荣。
第三个原因是我们在很长时间里没有把在跨国公司的工作看做自己职业发展的延续或新起点，而是当做权宜之计，认为自己不过是打工赚钱，哪家公司付钱多就在哪里做，这种短视行为损害了长远的职业发展。另有相当一些人计划着将来时机合适就自己开公司，“做老板”，而没有分清楚职业经理人和企业家的界限，也就没能对自己的职业角色做出清晰的界定。
这些主客观因素大大影响了本地雇员前十年的职业发展进程，到大家明白过来时，一些重要的机会已经错过。而在我们懵懂的时候，外籍华人紧紧地抓住了那些机会。
这并不是说本地雇员做错了什么，我们很难超越时代的安排。但是，如果我们在今天一切都已明朗、一切条件都已具备的时候，依然懵懂或满足现状，那是不可原谅的，因为我们会在未来很长的时间里仍旧依靠中国以外的人来领导我们，而不能承担领导自己的责任和义务。
群体肌无力？
有一种观察和比喻很有趣，认为跨国公司的本地雇员普遍存在“轻度肌无力”的问题，对自己的业绩和前途感到无能为力，也看不到积极主动的工作能给自己提升多少价值。
作为组织的雇员，我们需要了解，每一个组织都有自己的工作程序和行为规范，有些程序和规范是通则，在任何组织里都适用，有些则是特定组织所独有。程序不对，方式不对，再好的愿望和初衷也会遇到阻碍。正确的事还要辅以正确的方法，才能事半功倍。
简单地说，群体肌无力既是一种普遍的感受也是一种假象，真相是我们没有找到正确用力的方法。
本地雇员的领导地位：现状与未来妨碍本地雇员成为领导者的制约因素
今天，是什么在妨碍本地雇员成为领导者呢？有这样几个客观因素：
跨国公司的规模
本地雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、英语流利的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。
不被决策者了解和信任
本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种：一种是寻找到总部工作的机会，一种是利用决策者来华访问的机会，另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的那一种。
身份类分制
跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。
除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着本地雇员的区域性发展。
主观因素则包括个人品质和个人能力方面的问题：
成为领导者的使命感
本地雇员太愿意，也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。
我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。
如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的准备，并把它看做自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。
本地雇员的领导地位：现状与未来理性而长远的职业发展规划
职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。
什么是职业发展？多数本地雇员把自己的职业发展看做不断获得职务升迁，也就是晋级、涨工资。这是单位文化教给我们的认知。我们常看到周围有人为了晋级、涨工资而接受自己不喜欢或不符合自己专长的职位。这便是一本书中所称的“聪明人的绝症”，就是不拒绝升迁，直至到达自己力不胜任的位置，终结自己的职业发展。对升迁机会不加选择、来者不拒，是一种短视行为，次数越多，职业发展终结得越快。
在单位体制里没有职业发展这个概念，只有对行政职务，即所谓实权的追求，这体现了一种传统的官本位和高度科层化体制相混合的制度安排，是典型的单位价值观和利益诉求。在跨国公司体制里情况则不同，行政管理职务和专业管理职务是同等重要的，各有各的职能，相同的人可以游走于两者之间，而不影响个人的级别或影响力。
那究竟什么是职业发展呢？职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。
本地雇员中能同时具备专家知识与经验和有效的行政管理与领导能力的人少之又少，尽管这并不说明外籍雇员中这样的人很多。单位体制安排我们要么成为技术专家，要么成为行政领导或党务领导，而不鼓励人的全面发展。虽然这一点正在受到关注，但具体制度安排仍然缺位。
明确的价值观和信守原则的勇气
人在一生中应当拥有并坚持一定的价值观，比如言行一致、诚实和忠于职守。价值观对我们的行为具有指引的作用，进而演化出我们的一些行为准则，比如信守承诺、讲真话、承担责任、不重复犯同样的错误等。这些普通的价值观和原则对优秀的本地雇员来说都不是问题，问题在于始终坚持做正确的事并不遗余力地把它做成。对许多本地雇员来说，这是个致命的挑战。我们对建设性冲突与对抗非常犹豫和畏惧，规避的方法常常是在原则上妥协。
当外籍管理者们在会上就某个问题激烈争论时，中国同事最常见的角色是旁观者或促成妥协的调停者。许多外籍管理者在会上达不成一致或说服不了对方的时候，会议结束之后仍继续进行游说和讨论，想办法让自己认为正确的主张得到实施。他们这样做有时是为了公司或部门的利益，有时则没有直接的利益目标，只是为了个人价值的实现，因为个人价值实现得越多，个体对组织的贡献和影响力就越大，个体的领导地位也就越重要。
本地雇员不愿介入西方式的建设性对抗，大体有两个原因：一是中庸和气的价值观使我们不具有进攻性，努力避免冲突，为了追求和气而妥协。这种行为与西方式的领导力相悖，因此被认为是缺乏领导力的表现。另一个原因是知识和语言障碍，即缺少雄辩的工具。我们得学会以对方之矛攻对方之盾，无论对方是外籍雇员还是本地雇员。这便是文化与语言之矛。本地雇员的知识结构比较单一，对西方社会和文化缺少系统或深入的了解。我们的外语（主要是英语）水平足够应付一般性的沟通，对西方社会和文化的了解也足够完成一般性的交谈，但真要深入讨论某个问题则明显感到词不达意和力不从心。虽然没人要求我们外语讲得跟母语一样好，对西方社会和文化像对中国社会和文化一样熟悉，但我们得要求自己拥有这件利器，让自己的价值得到最大实现，影响力得到最大发挥，以便实现我们在组织内的领导力。
本地雇员的领导地位：现状与未来规划与决策能力
几乎所有的本地雇员都抱怨说自己在跨国公司里只扮演执行的角色，既没有决策权，也没有自主权，所以做到哪儿都是个打工的—我很不同意这种观点。
跨国公司的全球/区域策略规划当然不归中国公司或任何一个在国家市场设立的分公司负责，但是这种策略规划的形成过程是所有在国家市场设立的分公司都有机会参与的，而选择参与或不参与，参与多少，全看各自的意愿和影响力。对这个过程的理解需要用一点辩证法。
在国家市场设立的分公司有两个基本职能，即开拓新业务和贯彻执行公司的全球/区域策略，而业务开拓的结果能对区域甚至全球的策略调整产生影响，有时是直接的影响。看不到这一点，我们就无法看清自己工作的更广泛的意义。同时，我们还要有意识地、恰当地运用业务成就施加这种影响力，使总部的投资决策有利于中国分公司的运营和发展。这是个游说的过程，也是参与规划和决策的过程，它有时很费力，但却是民主的，要求我们运用民主的方式和耐心。这正是本地雇员所不熟悉和不擅长使用的。
至于执行，我们可以选择被动执行，也可以选择主动执行；可以选择不加选择无条件地执行，也可以选择创造性地执行。事在人为，主动和创造性地执行总部的规划和策略，可以实现业务的突破性进展，当业务成就大到足以构成公司全球/区域业务的一个因素时，我们便有资格对总部的决策施加影响。
分享的能力
即与他人分享自己的想法、主张、策略、规划，并说服他人认同或接受的能力，从而获得支持和自己需要的公司内外资源。从另一个角度说，分享的能力也是游说的能力，本地雇员的这种能力非常欠缺。主观上，我们有点不屑于费这个工夫，也不认为自己有义务讨这个麻烦；客观上，我们或者从未有机会培养这样的民主意识和能力，或者限于语言能力和沟通技巧而无法实现游说的目标。
施加影响力的能力
其核心是资源配备能力。我们有一种误解，以为调配资源一定需要�
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