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5315-走出单位-第7部分
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本地雇员的职业选择问题职业发展的目的
“生活所迫”，我知道有人这样为自己辩护。不过，是谁的生活在迫使你呢？是你自己的生活，是你选择的生活。
职业发展的目的在于实现一种生活方式，一种自己想要的生活方式。多数人在知道自己想要什么样的生活方式之前就背起了生活的重担，剥夺了自己选择生活方式的权利，从而丧失了选择职业的能力。亡羊补牢行不行呢？有人行，有人不行。对有些人来说，一切都太晚了，思维已成定势，学习能力几近丧失。对另一些人来说，调整还来得及，但需要抓紧。
我们还需要避免“不付代价，轻松达标”的小算盘。小算盘拨不出大目标。要实现符合自己心愿的生活，我们就必须做艰难的选择，有勇气承担后果，心平气和地付出代价，而不能指望什么亏都不吃，什么便宜都能占。
本地雇员的职业选择问题企业家与职业经理人
企业家、职业经理人二者兼得，这不可能。企业家和职业经理人是两个区别很大的行当，需要不同的品质和能力，就像指挥游击队和指挥正规军一样。成熟的大型跨国公司适合想做职业经理人的人，其成熟的组织系统能够培养员工并为员工提供发展的舞台，这是企业培养人。立志成为企业家的人应该自己创业或到一个新的小企业去工作，他的任务是培养企业或者与企业一起成长，这是人培养企业。
一部分本地雇员总在这两者之间摇摆，一会儿离开跨国公司去和朋友开一家小公司，一会儿做不好了又回跨国公司来，没待多久心又痒痒，再出去开一家公司，希望这次能成功，而心里却又想着实在不行我还回来。职业发展如果没有固定目标是一定要走弯路的。既想做企业家又想做职业经理人的人，恐怕哪个也当不好。
单位与跨国公司：文化和行为冲突跨国公司员工意见调查
跨国公司的人力资源部大都对员工做每年一次的意见调查，以便了解员工的意见和想法，以及员工管理中的问题。同时，公司内的业务部门还依据本部门的需要，不定期地进行正式或非正式的员工意见调查。两种调查方式有所不同，前者较正式、宏观，后者更关注日常工作层面的意见反馈。不久前，我看到的这样两份员工调查显示，员工的关注或抱怨集中在培训、职业发展机会、在公司里的价值和地位、信息分享以及工作中的不确定性几个方面。
1。 公司提供的培训不够，得不到好的培养机会。
本地雇员对职业培训表达出强烈的愿望，希望公司能安排更多的培训。这种强烈的愿望受到公司高层的关注，特别安排了沟通会议进一步听取大家的意见。遗憾的是，几乎所有在场的员工都提不出具体的建议，只说出一些领域，比如技能或管理培训。一部分员工提到公司总部的几个培训课程，表示很有兴趣参加，但对国内是否有同类课程却不知情。而在现实工作中，我们常遇到的情况是，员工对在国外举办的培训兴趣很大，对在国内，特别是市内举办的众多培训或专业领域的研讨活动反应冷淡。这令人怀疑参加培训的动机。
2。 公司提供的发展机会不够，看不到发展的可能。
本地雇员的职业发展愿望同接受职业培训的愿望一样强烈，也同样受到公司高层的重视。在沟通会上，大家的意见表达依旧是泛泛的“希望有更多的发展机会”、“希望有机会到其他部门或国家和地区工作”，但细究起来，似乎发展的目的只在于环境的转换，或者说白了，只是到海外或看似更有趣的部门获得一些工作体验，而不介意是否真能在职业发展上有更大的收获。
3。 公司不能指明发展的机会和方向，不知道该往哪儿走。
这样的抱怨就更加没有具体指向，难以处理，因为抱怨者对自己感到茫然。
4。 不了解公司的总体情况，不知道自己部门或团队以外的同事在做什么。
本地雇员常常感觉自己受到隔离，没人对自己介绍公司的情况，觉得公司与员工的沟通很不够。在沟通会上，当公司领导人问大家是否每天或每周浏览公司的内部网站，点头者甚少；当问到是否经常主动向有关同事询问自己关注的公司事务，点头者更少。公司领导人说，中国公司和集团的信息都在内部网站上，希望大家能花点时间浏览查看，如果希望了解更多的信息，鼓励大家与同事多交流，多沟通。
5。 经理很少主动提供辅导，对员工职业发展不够关心。
这是一部分员工的抱怨。公司领导人提出的问题是，如果员工主动向经理问询并要求得到指导时，他们得到的是什么样的答复？本地雇员的回答是，自己没有主动问过或要求过。
6。 没有清晰的工作职责界定（Job description），不清楚自己该做什么，不该做什么。
在跨国公司里，有的职位有具体的职责界定，多数职位只有大致的职责描述，比如“为销售团队提供技术支持”或“建立和维护媒体关系”，有的就只有一个工作目标，例如为某种产品或技术开发市场或为某个项目制定实施方案、执行这个方案并实现项目目标。职位越高，职责界定就会越笼统、宽泛。本地雇员的抱怨在于，经理没有明确告知某些具体事应该由他做，还是由她做。由于没有具体的指示，有些事就没有人做，经理发现了就会怪罪某人，说他应该做的，但被怪罪的人就委屈。或者，因为没有具体的指示，有的员工就不做，而另一些员工觉得事情重要应该有人做，自己就做了，但心里不高兴。这部分员工希望经理能把各自的职责更明确一点。
7。 同时要向几个人汇报（Multiple reporting lines），老板太多，也不知道究竟谁是我的真正老板。
同时向两个或更多的人汇报这种情况可能发生在任何级别的员工身上，这在全球运营的跨国公司里是非常普遍的现象，但本地雇员很不适应，非要找出究竟谁才是我的真正老板，也就是那个对我拥有最大的行政权力，即对我的晋升、加薪和年终奖金有决定权的人，然后我只要听他一个人的就行了。如果找不出这个人，本地雇员就会觉得郁闷，要是找出了两个这样的人，其郁闷程度就更高，觉得这活儿简直没法儿干—我到底该听谁的？有的员工就索性选那个级别或职位最高、影响力最大的，认定他是自己的老板，一切以他为准、为先。困难的是，有时候无论如何都找不出这样一个人来，因为他们的级别、职位相当。
8。 个人价值没有受到重视，没有得到发挥。
有关个人对公司的价值，本地雇员的抱怨集中在“没人向我征询意见，我的价值得不到重视”，“我的意见得不到采纳，公司对我不信任”。管理层在进一步征询意见时，关于“没人向我征询意见”一项，得到的回答是“我也没有主动提供意见”；关于“我的意见得不到采纳”，回答是“我认为我的意见是对的”。
在前面提到的中国公司管理层与员工的沟通会结束时，公司领导人有些失望地说：“公司了解了大家的想法，会讨论如何增加培训和发展机会，并把讨论结果通报大家，但是你们也需要告诉公司你们需要什么样的培训和机会，告诉我们你们的职业发展规划是什么，而不要只是等着公司来发展自己。”
我和几个外籍同事讨论过这些意见，听到这样的评论：
“为什么会需要工作职责界定？我就没有，其他人也没有，这并不影响我的工作，我知道自己该做什么。”
“我们是一个团队，谁是老板有什么关系？”
“为什么要等别人来问？我有什么意见和想法会主动去找别人谈。”
“了解公司情况是员工的义务，每个人都应该主动阅读公司的信息。信息都在网上，还有各种出版物，员工有义务主动阅读。”
“采纳意见和信任是两回事。不采纳意见不等于不信任。我的意见也经常得不到采纳，那可能有两种原因：或者我的意见不对或不够好，或者我没有把想法讲清楚。”
我相信这样的讨论和沟通对在跨国公司工作的人都是不陌生的，这些抱怨也是有代表性的，几乎在每一家跨国公司里都能听到，特别是那些项目型企业组织。我们通常只把这些抱怨和围绕抱怨所做的讨论看做在跨国公司生存的常态，而不去深思。但我们是应该深思一下的，因为它们反映的问题是深刻和多方面的，这些问题直接影响到我们的职业发展和跨国公司领导层本地化的进程。
单位与跨国公司：文化和行为冲突苦闷的缘由
本地雇员对培训和发展机会的抱怨最多，也最强烈。我曾和部分有怨言的雇员交谈过，发现他们对自己需要什么样的培训和发展机会很茫然，没有具体想法。我还发现，每个人都有明确的职业发展目标，就是当经理，但问到当经理的目的时，又是一阵茫然。在我提到职业发展与生活方式的问题时，大家都说从来没想过。这便是前面讨论过的职业选择和职业状况问题。我建议这部分本地雇员重新考察自己的就业选择，并在可能的情况下进行工作调整，而不要依照惯性苦闷下去。
少数雇员的抱怨是有明确所指的。他们知道自己的方向，知道自己需要哪些具体的培训课程和培养项目，但由于组织系统内的原因—如老板无意愿、名额有限、预算吃紧、雇员意愿表达不清等—而无法实现。雇员不应该等到公司做员工意见调查的时候才提出抱怨，而是要及时对自己的老板提出，要求对方考虑。如果员工的自我评价和要求是合理的，老板没有理由拒绝，即使他不情愿也会考虑安排；不合理时，老板会解释，并努力做出适当的安排。
应该承认，员工的自我评价通常都高于老板的评价，每个员工都认为自己有很好的发展潜力，但管理层有自己的看法，也会把员工的潜力和培养价值分类，在培训与培养机会上区别对待。这是合理的。每个员工都有义务对自己做出客观和适当的评价，自我评价过高会导致持续的不满和苦闷。
觉得自己对公司不知情、老板对自己不关心的雇员有等、靠、要的心理。我建议这部分本地雇员换一种方式，变被动为主动，就是主动去获得信息，主动告诉老板你需要什么、想得到什么。如果你的合理需求得不到满足，你有理由正面对老板提出抱怨—不是发脾气，而是交谈。
“包打听”或者什么都想争、什么都想要当然是不可取的，也不会得到同情，但这不是本地雇员普遍存在的问题。普遍存在的问题是该有的权利和机会不去争，只因老板反对。老板凭什么反对呢？因为自私，因为妒嫉，因为没有安全感，或因为他根本就是个坏人。怕得罪老板是本地雇员普遍存在的心理，而一些经理就利用了这种心理为所欲为，损害员工的权益。这样的员工需要的不是抱怨，而是拿出勇气来维护自己的学习和发展权利。担心经理会报复，是吗？你仔细想一想，他敢吗？喜欢欺负员工的经理十之八九是胆小鬼，并且无能，你不难找出让他有所顾虑的办法。
抱怨工作分工不明、老板太多的雇员多半不懂得或不善于团队合作。工作职责界定是必要的，但写在合同里的工作职责界定只是对一个人的工作范围和职能做出原则性界定，在日常工作中它只是一种参考，不可能涵盖所有的工作内容。任何人都不应当认为没有写在合同里的工作内容就不应该是自己要做的，或者就不知道该不该由自己去做。
许多本地雇员需要十分具体的界定，比如某个具体问题应该谁去解决，某件事应该谁去问清楚。在一个团队或项目组里，通常成员之间会有一个大致的分工，你会发现许多具体的事情可能不在任何人的职责范围内，但又跟你的团队有关。这时候，许多本地雇员都不主动承担这些事，除非团队负责人指定某个人去做。
员工首先需要学会团队合作和与人沟通，才能了解自己的工作职责是什么、该做什么和怎么做。问题不在于如何界定每个人的工作职责，而是作为职业个体应当怎样既主动又相互协调地工作，怎样灵活和创造性地工作，而不是僵化、墨守成规地被动应付。主动发现问题并解决问题，甚至是创造性地解决问题，才是正确的和值得提倡的工作方式。从这个意义上说，工作职责的边界要由员工自己来划。我总希望看到本地雇员能够普遍具有一种朝气蓬勃、乐观向上、主动进取的职业精神和行为。他们那种不推不动的被动性让工作变成一种负担，而不是创造的乐趣。
说到合作，许多留学生有一种共识，就是中国同学喜欢自己独自完成课题作业，外国同学喜欢几个人在一起分工合作；和中国同学组队合作，要防止“三个和尚没水吃”就得细化、明确分工，然后各自做自己的一份儿，但如果彼此沟通不畅，还是会出现问题；和外国同学组队合作只需要大致分工，细节在合作的过程中通过充分的沟通和交流来协商确定，每个成员都能随时知道项目的进展情况和出现的问题，结果总能圆满。有位正在留学的人说，在国内从来没有人教过我们如何合作，一直都只知道要争第一，不懂得要与人合作或怎样与人合作。中国学生之间私下的关系是很好的，而一旦一起做课题，问题就开始出现了。
合作是一种态度，更是一种能力。我们的社会生活已经进入相互依存（Interdependence）的阶段，没有合作就不可能完成重要目标。但是，相互依存的合作关系是建立在具有独立性（Independence）的个体之间的积极互动关系，而不是具有依赖性（Dependence）的个体间的被动反应关系。不知道自己需要什么、目标在哪里，说明还不具有独立性；不知道需要与人合作或怎样合
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