5315-走出单位-第8部分

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个体间的被动反应关系。不知道自己需要什么、目标在哪里，说明还不具有独立性；不知道需要与人合作或怎样合作，说明还不具有与他人相互依存的能力。这恐怕是我们要花很长时间才能解决的问题。


单位与跨国公司：文化和行为冲突意见和价值为何不被认同

　　　　有关意见得不到采纳、价值得不到重视的抱怨是常有的。在我的经验里，也有过正确的意见得不到采纳的时候，但情况都比较特殊，比如遇到无法逾越的公司组织性或结构性问题，或高层决策者已经对事情提出了决策意见，或遇到公司政治的拦阻。这些在任何组织里都会发生，属于正常现象，本地雇员不应该抱怨。此外的正常情况下，如果意见和主张得不到重视或采纳，我们需要退一步，客观地看看究竟是什么原因。以我的观察，主要有以下一些原因：　　　　
　　　　表述不清　　　　
　　　　多数本地雇员的外文（主要是英文）是一知半解，表达的清晰度有限，复杂一点的想法就更说不清楚，其意见和想法的质量就大打折扣。令我不解的是，提高工作语言水平的要求到目前为止并不显得迫切，所做的努力也十分有限。　　　　
　　　　不坚持意见　　　　
　　　　多数本地雇员不喜欢或限于语言障碍而无力与外籍雇员争论，以便坚持自己的意见和主张。不坚持就等于放弃。如果自己不重视自己的意见，怎么能期待别人去重视呢？我们需要了解一个事实，就是同事之间很少有时间或精力去揣摩对方的观点或意见，你说明白了，别人就听明白了，说不明白，别人是懒得费心去弄明白的。还有一个事实，就是在你表达不畅或不充分的时候，要通过坚持意见来引起同事对你的意见的注意，从而使他们多花一点时间仔细倾听。　　　　
　　　　相关性低　　　　
　　　　纯粹的中国视角常常显得偏离主题，与问题的相关性太低。解决在跨国公司里的问题，纯粹的中国或外国视角都不具有足够的相关性，我们需要找到一个两者之间的视角。这也是跨国公司本地化的一个方面，是本地雇员的核心价值所在。比如在讨论公司的社会投资项目时，完全的中国视角可能会选择扶贫，完全的西方视角可能选择资助非政府组织的能力建设。本地雇员的疑问会是：在中国，非政府组织能起多大作用、能有多大影响力？把社会投资的重心放在这里，政治上是否得当？外籍雇员则会提出这样的疑问：贫困普遍存在并对资金需求巨大，即使把社会投资的全部预算都投放在扶贫上，也只能是杯水车薪，而公司却可能沾上过度承诺而无力兑现的嫌疑。本地雇员不是反对资助非政府组织，外籍雇员也不是反对扶贫；本地雇员理解中国公众的感受，即有所投入、尽力而为就好；外籍雇员不同意选择一个过大的主题，让自己无力驾驭。在这种情况下，中外雇员就需要进一步协商，找到一个好的契合点。如果本地雇员坚持扶贫的意见，不愿意努力寻找契合点，那么意见就很可能不被采纳。　　　　
　　　　价值观的差异　　　　
　　　　中外雇员在基本的人类价值观上没有差别，但在社会价值观上有所不同，主要表现在对行为功利性的追求上。比如在如何使用一笔慈善（如“非典”或艾滋病）捐款的问题上，本地雇员的功利心理常常强于外籍雇员，主张利用媒体通告公众，而外籍雇员可能会从纯粹公民义务的角度去安排捐款的使用。这种社会价值观的差异有个体的因素，但主要还是群体的差异，是在不同的社会文化和制度背景下产生的群体差异。这种差异在个体之间是需要做出很大努力才能弥合的，特别是在社会价值观普遍受到商业化误导的今天。


单位与跨国公司：文化和行为冲突对公司文化体会不深

　　　　一家具有几十年甚至上百年历史的跨国公司总是有许多文化的积淀。这种积淀不仅体现在完整的公司价值观、经营理念和原则，以及行为规范上，还体现在公司话语中。许多本地雇员在跨国公司的工作经历并不长，在同一家公司的工作经历就更短，这对了解特定公司的文化和学习公司话语构成不利影响。在这种情况下，对有关公司对外沟通资料的措辞的建议就可能是不准确或不恰当的。　　　　
　　　　抱怨是怎样产生的　　　　
　　　　这些抱怨反映出本地雇员的僵化、被动性和不肯承担责任的问题。　　　　
　　　　僵化是相对于跨国公司的流动性而言。所谓流动性是跨国公司对本性固有的不确定性的适应方式，表现在人员的不断流动、工作职责和工作内容的不断调整、团队结构的不断改变、项目规模和项目内容的伸缩变化以及工作地点和职位的游移变动。这种流动性要求员工有灵活性和适应能力，不断调整自己以适应变化。员工的自我调整不仅包括融入新团队、胜任新工作、适应新老板，还包括调整职业发展规划、寻找和发现新的发展机会和发展目标。　　　　
　　　　被动性是相对于跨国公司所倡导的主动性而言。主动性原则建立在员工义务基础上，即主动获取和传递信息、主动解决问题、主动提出意见和建议、主动规划自己的职业发展是每一个员工对公司承担的义务。　　　　
　　　　不肯承担责任在年轻一代本地雇员身上表现尤其明显。错误永远都是别人的，自己总是对的，所以就千方百计地在别人身上找原因，即使知道错误百分之百是自己的也不肯说对不起，最多默认了事。他们习惯性地认为，别人不采纳自己的意见当然是不对的，是对自己价值的忽视。　　　　
　　　　为什么外籍雇员不以为然　　　　
　　　　这就像问为什么英国人的英语比中国人的好一样没有意义，只不过这种无意义不像在语言问题上那么显而易见。简单地说，人们所有的行为方式和价值观都是由他们生长的制度环境培养出来的，换句话说，什么样的制度环境培养什么样的行为方式和价值观。本地雇员是在中国独有的单位制度里成长和生活的，其制度环境同外籍雇员有根本性的差异，因此所培养出的各自的行为方式和价值观也就有根本性的差异，彼此对相同问题持有不同甚至相反的看法也就再自然不过。　　　　
　　　　跨国公司的内部体制和游戏规则是西方市场经济和民主制度的延伸，外籍雇员不需要适应，其行为只是下意识的反应。本地雇员则不同，我们的下意识反应是单位式的，是会产生冲突的，所以需要有意识地做出反应。这种意识来源于学习和忘却，即学习跨国公司的行为规范和游戏规则，并在学习中有意识地忘却单位行为规范和规则。这是个艰难的个体重新社会化的过程。游走于两种体制之间并重新塑造自己的行为方式和价值观，是我们在伴随国家融入国际社会和全球化的进程中面对的真实的个人挑战。


单位与跨国公司：文化和行为冲突单位制培养了我们什么

　　　　被动性　　　　
　　　　等候信息到来，等待有人为我们界定工作职责和工作目标，等候上级指示，以及期待上级对我们工作的肯定，都是典型的单位行为方式。这在跨国公司里被称为被动性，有这样行为方式的员工被看做是缺少主动性和自我激励的人。　　　　
　　　　比如，许多本地雇员抱怨自己没有好的项目可做，缺少发展机会，却不主动要求参与更多的工作，而只被动地等待别人来找到自己。有这样抱怨的人通常处于不饱和工作状态，看到别人的忙碌和业绩，他们是很为自己着急的。只是他们不了解，机会是可以也应该靠自己去寻找的，你随时都可以问任何业务上相关的人是否需要帮助，告诉对方你能拿出多少时间为对方提供支持和帮助，而你会发现，许多人都会欢迎你的帮助，并为你提供难得的机会。　　　　
　　　　当许多本地雇员抱怨公司提供的培训不够时，公司内的许多随机性短时培训却很少有人参加。比如有一家公司的一个业务部门每个月都邀请部门内的经理人员举办讲座式的培训，介绍该部门业务的诸多方面，包括项目评估、计划的制定、合同谈判、生产技术等，不一而足。这些培训都是在工作时间进行的，需要员工挤时间参加，许多人觉得难以找出时间，或觉得那算不上正规的培训。而对公司内其他部门的员工来说，这样的培训机会原本是可以利用的，因为培训的通知都贴在内部网上。他们不知道有这样的机会是因为不肯主动地去获取信息，而另外一些知道却没参加的人觉得那些讲座内容跟自己的工作无关。　　　　
　　　　向同事请教问题是一种十分有效的学习方式，也是一种难得的岗位培训。可以请教的同事不限于本部门或认识的人，大部分同事都会愿意花些时间给以耐心解答，而这种解答是获得岗位知识和技能的捷径，应该倍加珍惜。本地雇员不善于进行这样的工作交流，特别是不善于与外籍同事交流，自行其是，不懂不会也不问，白白失去学习的好机会。　　　　
　　　　在职业发展方面，绝大多数本地雇员都没有清晰的发展规划，而是延续单位里的习惯，坐等上级或公司为自己着想和发展自己。这违背了跨国公司的规则，因为跨国公司要求员工自己做出规划，并告诉公司自己要做什么，要往哪个方向发展，需要公司提供哪些帮助和支持，如果提不出具体建议，公司或上级没有义务为你做这种人生策划。这与单位里的情况恰恰相反。至于如何规划自己的职业发展乃至自己的人生，现在已经有许多书籍可供参考。　　　　
　　　　被动性迄今最严重的后果是一部分本地雇员把自己的工作“做没了”。由于被动应付工作，既没有积极的思考或建议，也没有创造性的执行行动，认为对错都是老板的决定，理应由老板负责一切后果，这些本地雇员的业绩便可想而知。久而久之，公司认为他们的工作职能没有发挥应有的作用，浪费了预算，所以决定缩小甚至撤销这些职能。　　　　
　　　　僵化　　　　
　　　　单位体制对被动性的培养阻碍了我们对灵活性和独立性的获得，使我们在面对跨国公司的不确定性和自由探索空间的时候无所适从，下意识的单位式反应不仅无效，有时还显得可笑。有效的方式是学会在反应以前摸清自由的边界，明确个体的行动空间，认清自己的方向和目标。这是在不确定性环境中寻找确定因素的方法。这些确定因素的获得可以使我们做出正确而有力的反应。　　　　
　　　　比如，转型式的机构调整或业务重组通常要花几个月、半年甚至更长的时间。在这段时间里，不确定性几乎是百分之百，许多人的工作都变得不安全起来，即使没有裁员，关键职位也难免出现“僧多粥少”的局面。面对这种不确定性，许多本地雇员的反应方式有“一根筋”的特点，就是在保持满心忧虑的同时，千方百计保住自己现有的职位，让自己重新获得工作安全感，似乎工作的全部目的在于获得工作的安全感，而不是自我发展的乐趣。这种忧虑表现为工作热情的减低和抱怨的增加，并且在各种场合都可能表达不满，而保住职位的手段是与推定的竞争对手之间展开非建设性的竞争，排除对方，保全自己。这些都是典型的单位式反应。再看外籍雇员，他们通常不以保住现有职位为目的，而是探讨机构调整可能带来哪些新的机会和职位，看看有没有自己喜欢的，然后探讨获得的可能性。在观察和衡量可能性的时候，他们会考虑相关同事的兴趣和可能性，衡量谁的机会更大些，彼此可选择的机会和职位有哪些，然后确定自己最应该争取哪一个。虽然都是为自己寻找下一个职位，但中外雇员的动机和手段有所不同，外籍雇员更注意看到变化给自己带来的机会，在争取机会时也考虑为相关同事留有空间，避免恶性竞争。当然这些都是一般情况，个别情况除外。　　　　
　　　　还有一种情况是本地雇员特别不适应的，就是一个人有多个老板。在单位组织里，上下级关系分明，单线领导是常态，“多头领导”是非常态，不仅不受欢迎，还被认为是不合理的，所以通常也是短暂的。但在跨国公司里，单纯的上下级关系是不多见的，常见的是一个人有一个直接上级和多个非直接上级，他们都与你直接共事，都对你的发展有或多或少的影响力和决定权。在这种情况下，单位式的只把一个老板伺候好、其他人可以置之不理的做法是行不通的。本地雇员需要的是工作目的的根本改变，即由追求晋升和工作安全转变为追求职业专长的培养和职业素养的提高，为长远的职业发展做准备。这要求我们在日常工作中以职业的态度处理问题和满足需求，为自己建立职业口碑和职业形象。　　　　
　　　　不肯承担责任　　　　
　　　　本地雇员在自己的意见不被采纳时，不能平心静气地分析为什么自己的意见没被采纳，而喜欢指责公司或经理对自己不重视，甚至认为是对本地雇员群体的轻视。不过，这还不是典型的不肯承担责任的表现。典型的表现是永远在别人身上找错误的原因，如果实在跟别人不相干，就找点儿客观原因，反正无论如何不是“我”的错。这种没有勇气对自己的行为负责的人在各个年龄层都有，年轻的一代尤多。你可以认为是教育的原因，但教育体制是单位体制的一部分，学校是一种单位。你也可以认为是家庭的原因，而家庭是单位社会的一部分，父母都是单位人。你还可以认为是传统文化的原因，那么传统文化靠什么来传承的呢？家庭跟学校。不自省或没有勇气自省是本地雇员进步缓慢的一个重要原因。勇于面对自己、纠正自己、否定自己是不断取得进步的前提。　　　　
　　　　唯命是从　　　　
　　　　在单位里，人们都听领导的，到了跨国公司，大家都喜欢听老板的。在许多问题上，本地雇员习惯于听从高级主管和公司总部的意见，而懒得想问题或寻求更好的解决和实施方案，更不愿冒得罪老板的风险坚持自己的意见和主张。其实这一点也不省力，因为没有意见被采纳会受到愚钝和不可依靠的评价，接下来便是没完没了的监督和查验，使你永远处于被动和执行的地位。另外，