1209-我的工作我做主-第11部分

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企划的细部执行，或紧急的人事安排，就比较没有问题。比如说每一个营业点都必须有店经理，如果店经理临时有事，就算主管在气头上，还是必须立即呈报处理，这也不会对主管火上加油，因为你是顾虑到公司的利益，不会造成主管的不快。如果是事情出了差错，要寻求主管协助，一定要先反省自己，如果不是曾经犯过的错，就不是一个很大的缺失，因为人总是在经验的累积中成长，但如果是曾犯过的错，真的会把主管惹火。　　　　
　　　　当然，该做的事情一定不能耽误，所以就算是主管最忌讳的问题，就算明知道是火上加油，也只好硬着头皮找主管。最后一点要注意的，当主管在气头上，你又去找他讨论，他会特别记得你这个人还有案子，讨论结束也很难会有好脸色，但不用因为害怕，就送小卡片或请吃饭。与其之后写小卡片或是请吃饭，倒不如让讨论的事情达到预期的结果，有好的成绩才是给主管最大的安慰。　　　　
　　　　如果我比主管强经常听朋友们抱怨：我们那个上司真是一个叫什么也不懂，要学历没学历、要能力没有能力。但临最后准要有一声叹息作为话题的结束语。没办法，谁让人家是上司，自己是“下司”呢！上司之所以成为上司，总归是应该有原因的。但你的上司真的比你逊色吗？　　　　
　　　　


第二章　让自己抬头如果上司真的比你逊色

　　　　先看看我的几个让上司觉得逊色的朋友的经历吧！　　　　
　　　　金点子一：摆准位置不越位　　　　
　　　　25岁的林心身高1、70米，不仅脸蛋俊俏，还能讲一口流利的英语，在跟外商谈判中，她时常露脸，同事对她都赞许有加。相比之下，她的顶头上司——部门经理陈玲比她逊色多了。林心刚进公司的时候，经理对她很亲切，但在一次跟外商谈业务的Party上，林心出尽了风头，得意地用英语跟外商海阔天空地交谈并频频举杯，充分显示出高贵与美丽，竟把上司陈玲冷落到一旁。过后不久，林心就被调到另外一个不太重要的部门。　　　　
　　　　症结：面对不如自己的上司时，林心自己犯了职场忌讳——越位。在公众场合喧宾夺主，旁若无人地与上司抢“镜头”，使上司陷入尴尬的处境，上司当然不愿意把这样犯上下属留在手下，势必给她小鞋穿。　　　　
　　　　处方：留一半清醒留一半醉，谦虚和谨慎自然会博得上司的信任和赏识：与上司一起走路时，要走在他后面；与客户谈生意时，应在适当的时候为上司“补台”，比如一个关键数字上司忘记了，在上司停顿的瞬间及时地提“台词”。说不准哪一天，他会极力举荐你任另外一个部门的经理呢。　　　　
　　　　金点子二：找上司的闪光点　　　　
　　　　宋刚刚工作那会儿，为了表现自己能胜任财务工作，他在各种场合都会找机会表现自己。而他的顶头上司在某些方面的确不如他，为此，同事们在私下谈论的时候就会对上司说三道四。世上没有不透风的墙，上司知道后当然也不示弱，在一次例会上，上司直截了当地说：“搞财务工作的人要求冷静、细致，但有的同志在工作上却很浮躁，这样对我们的工作极为不利，小心摔跟头”这威胁的潜台词令人不寒而栗，同事们虽然口里不说什么，但心里说什么也不服气。　　　　
　　　　症结：太介意上司的不足。在没有全面认识上司的情况下，妄自对上司说三道四，显出不服管教的态度，这让上司的威信受到了牵绊。如果你不重视上司，上司自然也不会重视你。　　　　
　　　　处方：不要老把眼光盯在上司不足的方面，应该去尝试找老板的闪光点，因为职场比拼的是综合素质，而不是专能。俗话说，尺有所短，寸有所长。或许上司在很多方面不如你，但毕竟也只是在某些方面而已。你一技之长胜过他，可他的综合素质也比你强。只要你留心上司的优点，并经常把他对公司的决策思路与你自己的思路相比较，你会从中找出你自己的差距。　　　　
　　　　你真的比主管强吗？　　　　
　　　　很多工作人常常觉得自己比主管强。因此在管理学上出现了“彼得原理”的说法，即主管都是升迁到一个自己不能胜任的职位。　　　　
　　　　事实上，你真的比主管强吗？　　　　
　　　　每个人都有自己的优缺点，现在职场上讲求专业、强调个人特质，每个人永远都有比主管强的地方，主管也永远有弱点。在专业分工的时代，企业依据各种不同部门、发展阶段，对主管的需求也很多元，因此有技术型、专家型、威权型、讲求团队合作的各种主管。即使是同一个部门，在开创时期、变革时期、稳定时期等各种阶段，所需要的主管也各不相同。此外，低阶的主管在专业技术的能力比重越重，越高阶的主管，越强调管理领导的能力。主管百种，自各有人喜欢，主管既然会待在他的职位，也必然有他的长处。一般人会觉得主管能力不足，其实通常是因为不认同主管的理念、对经营部门、资源配置有不同的看法，或做事方法不同等因素，这些都是主管与部属之间最常见的冲突，未必是主管能力上的问题。　　　　
　　　　但是归咎于个人的结果，很多人往往会觉得自己比主管强，一旦有这种想法，工作起来也格外痛苦。有这种质疑主管能力的情形，专家建议这些人让自己沉淀下来，回想当初进入公司时，对公司的期望、对自己的期望究竟是什么？　　　　
　　　　回到原点，重新正视、看清自己的目标，你的角度将有所不同。你知道自己不会永远待在这个部门、这个职位；如果你觉得公司还有学习价值，要好好考虑留下，而不是短视地在意主管的能力好不好、主管的表现符不符合自己的期望。不过这一点很难克服，大家总是容易先将原因归咎到个人，很快地否定主管，觉得自己比主管强。虽然遇到彼此契合的主管，对于个人职涯上的发展帮助颇大，但是仍建议工作，应该先试着调整自己，因为人的成长有99％得靠自己，因此该思考的是，如何积极地促使改变？如何喜欢自己的工作？如果有心要学习的话，主管的弱点，正好可以训练自己，考验自己如何运用部门团队的力量，来弥补主管的不足，促成改变。　　　　
　　　　虽然跟对主管，对自己的职业生涯帮助很大，但是主管几百种，永远挑不完；而成长往往来自于组织与个人的体会，并非在主管身上，因为主管毕竟只是职场学习的一小部分而已。所以即使你真的比主管强，也要认清自己的目标，离职永远是最后手段。　　　　
　　　　说服老板的艺术总是有些时候，你发觉老板并没有详细了解全部的事实，因此对于情势的判断过度乐观，低估了可能的风险；你听到不少顾客的抱怨，认为公司有必要改变某些作业流程，否则将严重流失客源；你想到过去曾经有过类似的成功案例，所以你相信这一次的提案一定可行……　　　　
　　　　这些种种的情况，让你觉得有话要说，更需要让老板听到。　　　　
　　　　“老板与属下之间的关系，其实是两个同样会犯错的人彼此相互依赖。”管理大师约翰·科特说道。除了职务上的层级差别之外，其实你与老板之间，只是角色扮演的不同，有不同的职责，对事情自然有不同的认知或看法，也会有盲点存在。　　　　
　　　　通常高层的主管比较偏重大方向的思考，缺乏对于细节的了解，因此在做决策时很容易忽略执行面的困难或是阻碍。更何况，当老板的想法或是决策有所缺失，倘若你什么都不说、不去说服老板，其实只会让自己的工作陷入更困难的境地，甚至无法执行，最后仍是你自己去承担失败的后果。如果你真的对自己的工作结果负责，说服老板就是你不可逃避的责任，你的目的只有一个，就是要让工作能更顺利的完成。而你必须认知到，说服的目的不是要对方完全接受我的想法，而是共同协调出双方都可接受的答案。　　　　
　　　　


第二章　让自己抬头如果是这样说服，那就错了

　　　　以下便是一般人在说服时常犯的错误：　　　　
　　　　1、在过程开始即坚定陈述自己的立场。　　　　
　　　　我们常认为说服老板就像是商业谈判一般，以为在一开始时就应当坚定而清楚地表明自己的立场，在过程中不断证明自己想法的正确性。然而，在面对老板时，这种强势的态度常常却容易引起反效果。　　　　
　　　　专家建议，最好不要采取直接的方式，对着老板说：“我觉得……，我们应该……”，而是应该运用假设性的说法：“如果……，也许可以……”“有没有可能……”。采取建议性的态度，比较容易为老板所接受。　　　　
　　　　2、说服是单一事件。　　　　
　　　　说服是持续性的动态沟通过程，而非立即可获得解决的单一事件。说服不仅发生在你与老板之间几小时的面对面讨论而已，还包含了准备、发现、以及对话的过程。准备的过程除了你必须搜集相关资料支持自己的观点之外，更重要的是，在进行说服之前，你必须从各种角度去测试自己的想法：这会对其他人有什么影响？我的说明是否有不足的地方？还有没有其他可能的方法？老板对这样的想法会有什么样的质疑？　　　　
　　　　此外，在说服之前，你也必须花费一段时间透过各种可能的对话机会或是观察，试着了解与发现老板的真实想法：在工作中他最优先考虑哪些事情？他必须顾及到哪些层面？他的思考模式又会是什么？在说服时你才有可能找到正确的切入点，更容易打动老板的心。　　　　
　　　　另一方面，老板也需要时间做全盘考虑，有些问题并非是一次的讨论就能决定的。自我发现是最有效的方式，你必须给老板一些时间自行得出最后的结论。　　　　
　　　　


第二章　让自己抬头向上说服的4大关键

　　　　如何说明你的内容、强化说服力，其实与内容的逻辑性与合理性是同等的重要。一般人都太过注重说明的内容，却没有注意到如何运用技巧，强化自己的说服力。　　　　
　　　　要能强化说服力，必须掌握以下4大关键：　　　　
　　　　1、建立个人的信用。　　　　
　　　　根据多年的观察以及研究显示，在说服时，多数人都过度高估了自己的信用。在工作上，个人的信用来自于两方面：专业度以及人际关系。专业度代表的是你在某个领域所具备的专业知识，这可以从你过去所表现出来的具体成绩中得到证明。另一方面，在说服过程中，你是否表现出对问题的深入了解，并对各种可能影响在事前已做好完整的分析。　　　　
　　　　至于人际关系的信用度，指的是个人的合群度。老板是否相信你是一位愿意接受他人意见、容易沟通的人，而非坚持己见、不容易妥协的人；你不是为了自己利益，而是为了部门或是组织整体利益着想；你是诚实、稳定、而可靠的人，不是情绪起伏不定、工作表现大起大落的人。　　　　
　　　　2、运用生动的语言。　　　　
　　　　你的说明内容必定会牵涉比较抽象的概念或是大量的数据，最好运用实际的例子，或是生活中所熟悉的事物作为模拟，才能让资料产生意义，同时让老板快速的理解。　　　　
　　　　举例来说，“增加×××的营业额，相当于多销售××××套产品”、“这套全新研发的数据库软件就好比是你的私人管理顾问，不仅可以即刻提供你需要的资料，更具备了资料对比分析的功能。”　　　　
　　　　3、考虑老板的立场。　　　　
　　　　我们时常感觉身为老板的人总是性格保守，对于许多事情都持否定的态度，似乎他唯一的目的就是反对。事实上，老板在行事作风上所表现出的保守倾向，多半时候是为了顾及不同的需求，必须在相互冲突的期望之间寻求最大公约数。　　　　
　　　　你的老板所面对的是更广大的组织网络，他所要解决的不只是工作的问题而已，更多时候他必须处理复杂的人际关系。这是你在说服时必须考虑到的。　　　　
　　　　4、不宜过度感性。　　　　
　　　　你必须表现出对于自己的提议或是报告内容的热情与信心，但是也不要过度的感性，以免显得有些感情用事、不够专业。另一方面在说服的过程中，最好能一心二用，在陈述意见的同时，仔细观察老板的情绪状态，随时调整说话的语气。　　　　
　　　　


第二章　让自己抬头向上管理随堂考

　　　　当你试图要说服老板或是影响老板的决定时，总是会有各式各样的状况发生。以下是针对此类问题设计的7道题目，请选择你认为最适当的答案。　　　　
　　　　1、我已经向老板提出建议，但是他却没有给我任何的响应，我应该：　　　　
　　　　a、问老板：“你是否需要再花一点时间思考？”　　　　
　　　　b、问老板：“你是否有什么疑问或是建议？”　　　　
　　　　c、重复刚刚报告内容的重点。　　　　
　　　　2、当老板提出相反的观点时，我应该：　　　　
　　　　a、仔细的和老板讨论，化解疑虑。　　　　
　　　　b、要求老板说明反对的原因。　　　　
　　　　c、试图转移老板的注意力，不做任何评论。　　　　
　　　　3、老板不认同报告的部分内容，针对这些部分我也已经做出回答，之后我应该：　　　　
　　　　a、直接说：“好，那我就开始进行。”　　　　
　　　　b、问老板：“还有没有其他需要讨论的地方？”　　　　
　　　　c、保持沉默，等待老板是否提出其他不同的想法。　　　　
　　　　4、老板已经同意我的提案，所以应该：　　　　
　　　　a、直接说：“谢谢，”然后尽快离开。　　　　
　　　　b、对于老板的支持表达感谢。　　　　
　　　　c、和老板讨论接下来应采取的行动。　　　　
　　　　5、我已经完成报告，老板也说：“你的报告非常好，不过有些重要的部分没有提到。”这时　　　　
　　　　我应该：　　　　
　　　　a、保持沉默，等待老板的指示。　　　　
　　　　b、再补充说明其他相关的数据或是资料。　　　　
　　　　c、问老板：“可否让我知道是哪些内容？”　　　　
　　　　6、老板只认可部分提案的内容，但是我认为除非他完全同意，否则无法执行。这时我应该：　　　　
　　　　a、持续说服老板，直到他同意所有的内容。　　　　
　　　　b、首先理清我们双