党史商鉴-第20部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　这就诞生了“人力资源”的概念。
　　在“人力资源”的概念之下，“人”对于企业经营的价值不再局限于“体能”的简单输出，更多的是依赖某种专业“技能”的贡献。这种专业技能不大可能通过机器来解决，比如餐厅服务员的微笑或亲和力，但它基本上却是可以复制的，只不过需要付出更高的成本（如培训费用）而已。
　　正因为“专业技能”的这种可复制性，才使得“人力资源”与企业经营所必需的其他“资源”一样，本质上存在着可替代性。从理论上讲，人力资源的更替给企业带来的损失，仅仅是成本问题——人力资源的重复雇用会极大地降低其成本——但绝非某种资源的有无问题（人力资本则不然，下文另述）。因此，既然是“资源”，它就是可替换的，甚至可以是一次性的。
　　无论在制造业时代还是服务业时代，企业中“人”的价值都是重复进行某种劳动，因此，“可替代性”就成为“劳动力”与“人力资源”之间的共同点；二者的区别仅在于“替代”所产生的成本之高低。
　　在近年兴起的以经济全球化和知识经济为特征的新经济浪潮中，经济全球化使资源配置和企业竞争都发生了革命性的变化，企业的市场环境变幻莫测；同时，随着科学技术的飞速发展，使企业的价值不能再局限于满足某种客观存在的消费诉求，而是需要（具备通过技术创新进而）“创造”某种消费需求的能力。全球信息产业的发展历程充分地证明了这一论断。
　　于是，在新经济条件下，企业的生存能力渐渐取决于它是否具备某种特殊的应变能力和创新能力。最重要的是，这种应变能力和创新能力更多的是企业整体素质的表现。
　　在新经济条件下，企业经营中“人”的价值也实现了质的飞跃。这种价值不再表现为某种重复性的劳动，而是创造性的行为。这种创造性的行为一方面使企业在变幻莫测的市场环境中能迅速做出清醒的判断与准确的反应；还会通过对产品或服务的创新来“创造”出全新的市场领地。
　　如果说在制造业时代，企业经营中“人”的价值在于“体能”的贡献，在服务业时代，人的价值在于“技能”的贡献；那么，在“新经济”时代，“人”的价值则在于“智能”的贡献。
　　“智能”是不能复制的，因此也是不能替换的。在“新经济”条件下，贡献某种特殊“智能”的人，在企业内服务时间的长短已经不仅仅是人力成本的高低问题，而是应变和创新能力呈几何级数增长的问题。
　　这才是“人力资本”最根本的意义所在。
　　错　　位
　　识别错位
　　国共两党在吸收新人入党的做法上有着天壤之别。
　　共产党始终高度重视党的“纯洁性”，因此在每吸收一个新党员时都会进行大量细致严密的考查；在考查无误后，还必须有一年左右的“预备期（即预备党员）”，在此期间通过察其言观其行，进一步确认其是否符合入党资格。这种做法从源头上保证了党组织的基本质量。
　　国民党的做法则过于轻率，由于不对入党资格严格把关，使大量贪图一己私利的投机分子混入党内，形成鱼目混珠、泥沙俱下的局面，在根本上造成了国民党政府内几乎失控的腐败与无能。
　　组织是由人组成的，人是组织一切活动的基础和归宿。如果在成员的问题上出现了先天的不足，那么，对于组织的影响将是无法弥补的。
　　在本章的前面文字中已经讨论了成员忠诚度的问题，即成员忠诚度的价值以及如何赢得忠诚度。但是还有一个不容忽视的问题是，什么样的人才值得组织去争取其忠诚度？这个问题包含着两层重要的含义：什么样的人对组织有价值？这些有价值的人中，哪一些人更容易产生忠诚度？也就是说，任何组织都必须考虑的首要问题，是搞清楚什么样的人适合于自己，或者说自己需要什么样的人。
　　国民党在这方面显然存在着极其严重的轻率，因此才有了不可收拾的残局。
　　在今天的企业界，也同样存在着类似的问题。许多经理从来没有认真地思考过一个基本的问题：本企业需要什么样的人？
　　即使有的人做过一些简单的思考，也是非常不严肃的和不深刻的。尤其是近年来日趋恶化的就业形势形势更加剧了经理们在用人问题上的轻率，他们认为在就业机会严重缺乏的情况之下，随时更换员工都不是一件难事。“现在最不缺的就是人”，他们通常会不无得意地如是说。这样的说辞同样带有对员工的某种暗示和威胁。
　　他们并没有说错。你只要在任何招聘网站上发布一个招聘信息，立马就会收到数百份求职简历，而且人们的就职要求也越来越低。
　　于是在经理中普遍存在着这样的心态：不必在招聘环节花费太多的精力，如果试用不合适，就立即辞退重换新人。
　　这种看似精明的做法实际上给企业自身也带来了很严重的问题。过高的员工更替率使企业的“经验成本”不堪重负。…第六章　所向披靡的剑锋（13）…
　　当然，造成员工更替过于频繁的原因并非仅在于企业疏于招聘环节的人才识别，相反，更多的经理是非常注重这一环节的，但同样没有能很准确地发现适合于本企业的人才。——在如何识别的问题上，他们存在着根本的误解。
　　根据我们对52家企业的观察发现，在新员工的招聘中，它们几乎都在不约而同地犯着“张冠李戴”的错误：企图通过了解对方对某项技能的熟练程度来检测另一种能力的高低。在测试的技能和需要了解的能力之间通常只存在着非常弱的关联性，甚至是风马牛不相及。打一个比方，经理们总是企图通过了解一个人的数学知识来测试他的围棋水平！
　　这些“张冠李戴”的错误程度，往往与需要招聘的岗位的层次呈正比：越是高层次的岗位招聘中，越容易出现用“风马牛不相及”的一种测试去了解另一种能力的问题。因为越是高层次的岗位，就越是对人的综合能力要求越高，相反，越是相对基层的岗位，就越是要求人们掌握某种特定的技能，甚至是具备特殊的体能。
　　举例说明。假设某生产型企业需要对三个岗位进行招聘：搬运工人、机械工程师、公司总经理。我们在调查中发现，在这样的情形中，招聘官们心中往往怀着这样的逻辑：一名优秀的搬运工人才能成为合格的机械工程师，同样，一名优秀的机械工程师才能成为合格的总经理；因此，在鉴别对方是否为一名合格的总经理时，只需要弄清楚他是否是一名优秀的机械工程师。于是问题就变得简单了。
　　这个看似夸张和可笑的逻辑，实际上在现实生活中是随处可见的。
　　比如，许多企业在招聘或在现有员工中考察“销售总监”的人选时，往往只关注候选人曾经的销售业绩。销售业绩最优自然就成为担任“销售总监”的充分必要条件。虽然在个人的销售业绩和销售总监的岗位素质要求之间确实存在着某种程度的关联性——对销售工作陌生的人当然很难在领导销售团队方面有出色的表现，但这种关联性绝非必然的，更不是唯一的。因为履行“销售员”与“销售总监”两种职位的要求基本上是两个不同领域的问题，一名优秀的销售员需要的是对销售能力；而合格的“销售总监”则更需要出色的领导或管理能力（当然也包括对重大客户关系的处理能力）。
　　如果将这种逻辑放在军队中，我们便能一眼看出它的荒谬性。在战争年代，对于一名陆军士兵的基本要求自然是消灭敌人，为此他必须具备最基本的技能——准确的枪法。按经理们选拔“销售总监”时使用的逻辑，那么，一支部队的最高指挥官，则必须而且只能从“神枪手”中去挑选枪法最佳者担任。这样的指挥官领导出来的部队会是一支能打胜仗的部队吗？答案是不言自明的。
　　如果对这种荒谬的逻辑做进一步的分析，我们便不难发现，它的背后潜藏着这样的问题：负责决定候选人资格的经理，甚至是整个企业的经理层都对如何才能成为一名优秀的管理人员缺乏基本的思考，至少是缺乏正确的理解。
　　不同级别的指挥官因为能力错位而给部队造成的损失当然不同，因为一名排长的影响范围无论如何也是无法与一名集团军司令相提并论；同样，在企业的组织结构中，越是高级人员的能力错位可能给企业造成的损失自然就越大。然而非常不幸的是，在越是高级岗位候选人的能力识别中，经理们越是容易犯逻辑性的错误。
　　激励错位
　　毫无疑问，激励的目的在于让被激励者朝着组织倡导的方向做出更大的贡献。但是，并非每一个组织都会思考这样的问题：现行的激励措施产生的客观效果是否“事与愿违”？——组织投入大量资源用于激励成员的行为，而实际效果却是鼓励他们违背组织的利益和意志！
　　这绝非是在耸人听闻，因为“事与愿违”的激励错位现象确实普遍存在于企业的激励行为中。这是因为对激励措施所产生的实际后果以及激励政策与其他政策之间的协同性缺乏必要的思考。
　　本书第六章中曾经阐述了这样一个基本的观点：企业之间的竞争在本质上都可以归结为不同生态系统之间的竞争，企业的根本使命在于维护其生态系统的稳定与繁荣。
　　激励是维持和深化企业与员工之间合作关系的基本手段。正因为如此，激励对于任何企业来说都不是一个孤立的行为，也不应该被看做是孤立的行为。在制定激励措施时不仅需要关注该措施所直接产生的效果，更重要的是关注它间接产生的潜在效果。因为后者对于企业的影响往往是深远的，同时也是最不容易被察觉的。
　　如果企业的激励政策在制定伊始就存在着逻辑上的先天硬伤，那么，一旦付诸实施就会给企业造成无法弥补的伤害。因为在企业的诸多政策或制度中，激励政策关乎员工的价值观取向和利益诉求，而价值观和利益正是企业与员工之间关系的本质。任何重要政策的出台都必须遵循审慎的原则，尽量避免过于频繁的政策变动而给企业造成不必要的伤害。激励政策尤其如此。企业的许多政策均可以在试行之后发现不妥立即轻易地推倒重来，唯独激励政策则不然，它从颁布实施的那一天起就如同一根指挥棒，在举起的瞬间就会使全体员工产生不同的期望，任何改变人们期望的行为都是注定要付出代价的。…第六章　所向披靡的剑锋（14）…
　　不同层次的员工对于激励的诉求是不同的。
　　最基层的员工更关心的是与现实利益相关的激励。比如生产车间的工人，如果非常清楚地知道自己几乎不可能有职位晋升的机会，那么他对于企业的激励政策的诉求，无外乎两个方面：第一方面是眼前的利益回报，比如现金或实物的奖励，包括奖金、奖励性提薪或福利；另一方面则是以某种非物质的奖励如奖状或荣誉称号，表达或暗示企业的某种承诺——先进分子或积极分子可以带来更大的就业安全感。
　　中层经理更注重具体的方法、政策或路线的正确性，他们的主要价值也在于执行企业业已制定的方法、政策或路线。如果对中层经理采取与基层员工相同的激励政策，非但达不到预期的效果，反而会促使他们放弃全局观和责任感，把精力转向如何通过企业现行的组织结构或政策方针为自己牟取现实的利益。
　　企业激励政策在针对性方面的错位还表现为，对不同性质的岗位采取相同内容的激励措施。这种情况在因短期压力过大而迷失方向的企业中经常出现。
　　比如，有的企业迫于产品或服务销售的压力而制定所谓的“全员销售”指标，无论什么性质的岗位都必须承担一定额度的销售指标，甚至负责企业财务的人员也是如此。这种情况在国有银行中非常普遍。这个行业一度风行“以存款立行”，对全行所有工作人员分派不同额度的“吸存指标”。
　　这种病急乱投医的做法实际上非但达不到经理们的初衷——扩大销售额，因为很多岗位的特点决定这部分工作人员根本不可能去实现什么销售；更糟糕的是，此举违背了组织最基本的分工与协作的原理，使人们不得不放弃他们的本职工作，一窝蜂去做什么销售或其他类似工作，其结果只能是加剧组织的混乱。人的腿脚的功能在于躯体支撑或移动，而头部则在于思考。如果为了短时间内赶路的需要而使人的脑袋也“分担”躯体支撑或移动的任务，岂不如同神经错乱？
　　令人担忧的是，这种低级的错误至今依然在许多企业中以不同的形式重复着。****************第四部分　谋略篇***************
　　“立体谋略”模式之下，个人与集体、局部与全局、历史与未来……一切谋略都被整合成相互策应的有机整体。如此企业，孰能胜之？　　谋略有“求生”和“求胜”之分。求生之谋对内不对外，以“生生不息”为最高境界；求胜之谋对外不对内，讲究的是“战”则一剑封喉，“合”则以全争天下。以求生之谋对外，其结果是举手投降；以求胜之谋对内，其结果是自相残杀。…第七章　谋略论（1）…
　　本章探讨的重点在于组织行为中的谋略问题。
　　我国素有重武崇谋的“谋略文化”传统，“谋略”一词也几乎成为“智慧”的同义语。从管仲乐毅到张良陈平，从秦皇汉武到唐宗宋祖，形形色色的“谋略大师”们始终是历史或传说中令人尊敬的主角，成为世世代代顶礼膜拜和争相效仿的光辉榜样；从《道德经》到《鬼谷子》，从《孙子兵法》到“黄石公三略”（即《素书》、《阴符经》、《太公兵法》），从《左传》到《战国策》，古人的情趣和智慧，大多离不开对奇谋异策的品玩与传承。历代文化大师，如果不是文学大师就会是谋略大师，或者兼而有之。
　　工业文明与农耕文明的最大区别之一，在于前者更强调秩序与协作，强调“组织”的作用；农耕文明则