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3976-深深太平洋-第11部分
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“并购企业就是为了做名”，听起来不是“狂言”就是“大话”。实际上，严介和路线是不是这么走的呢？
严介和开始并购的是一批苏北特困企业，是缘于“光彩事业苏北行”。
不妨点击一下这几家企业的状况：
原宿迁玻璃厂是江苏省规模最大的玻璃制品生产厂家，1958年建厂，有总资产19000万元，占地面积171000平方米，员工2000多人，拥有九条国际和国内先进的制瓶生产线，年生销玻璃制品12万吨。并购前严重资不抵债、企业已经停产，职工工资已无法发放。2002年4月，太平洋建设接收宿迁玻璃厂后，针对该企业存在的种种问题，采取了众多有效措施，重点是加大技改投入力度，2002年全年投入1200万元资金，2003年投入1800万元有作技改资金。在接收的几个月时间里，产品成本已比以前下降了20％，上交了税金约200万元。
原江苏双洋酒业集团是全国农垦系统最大的白酒生产企业集团，总资产达23973万元，员工近3000人，随着白酒行业的激烈竞争，双洋酒业由于经营不善，渐渐在激战中处于下风，市场份额逐年减少，已连续多年出现亏损。在接收江苏双洋酒厂后，产品成本比去年下降25％，很快使濒临死亡的企业恢复了生机，失去的市场逐步夺回，新的市场正在建立。新开发的“宿迁人”系列产品酒投入到市场重塑苏酒在国人心目中形象。2002年底该厂实现税金450万元，比2001年全年增加了40％。
原连云港王府葡萄酒业有限公司是以生产葡萄酒为主的国有企业，该公司始建于1958年，是中国500家最大饮料制造企业之一、国家定点优质葡萄酒生产企业、中国最大的保健山楂酒生产基地、江苏省最大的葡萄酒生产基地，总资产近亿元，占地面积15。8万平方米，拥有1000公顷葡萄园和山楂园，从意大利、德国引进全套葡萄酒生产线和无菌灌装生产线，年生产能力30000多吨。收购前企业资产负债率高达300％，已经停产半年，工人工资停发8个多月。接收连云港王府葡萄酒公司后，主要在开发新产品、恢复原有市场、开拓新市场及降低产品成本上做文章，生产成本比收购以前下降30％，开发出“江苏红”系列葡萄酒投放江苏市场，获得了巨大的反响。2001年该厂全年销售收入仅有300多万元，亏损约800万元。而2002年8月至12月之间4个月的营业额就达800多万元，实现税金平均每月比以前增加50％。苏红酒业已成为江苏葡萄酒第一品牌。
将并购来的“烂摊子”整合上路不是一件容易的事。太平洋并购江苏宿迁玻璃厂和山东信诚玻璃厂带有明显的典型性。
以下辑录的是一批员工自己说“太玻”之变。
“太玻人”说“太玻”之变
编者按：昨日，宿迁玻璃厂、山东信诚玻璃厂一度是两个濒临破产的国有企业；今天，江苏太玻、山东太玻，成为太平洋建设工业方阵的佼佼者。短短两三个年头，是什么让病入膏肓的老国企摇身成为炉火正红的新民企？我们走进两个“太玻”，倾听“太玻人”诉说自己的变化。
生产规模变大
柳新亭 江苏太玻、山东太玻董事长
外人来看太玻的变化是表面的。我们清醒地认识到，玻璃行业是成本与质量的竞争。在成本的竞争方面，我们由于存在客观条件的限制，不可能比山东其它的规模企业有优势，惟有在质量上取胜。质量是一个企业的生命，更是我们两个太玻竞争的第一法宝。为此，太平洋建设接受宿迁玻璃厂后，第一件事情就是不惜成本对炉子进行了大修和改造，有效地提高了生产的效率。仅4车间改造后，生产规模就比原先扩大了一倍。宿迁玻璃厂原本有5个生产车间，现在只有4个车间在运营，但是总产量却比过去5个车间还要多。仅利税一项，今年1…10月就比去年同期增长了80％，列宿豫区第二位。企业的贷款也全部按期归还，这是以前国有老厂时期无法想象的。
李 涛 山东太玻制瓶一车间产量统计员
我在车间主要从事产销数字的统计，单从手中的统计报表就能看出山东太玻的变化。
山东太玻在改制前也曾经被收购过几次，炉具原本就存在缺陷，而且已经三年没有大修过了。改制成山东太玻后，公司领导层首先决定大修，并对冷却技术实施改造。产量从18万只/日一下上升到现在的21万只/日，达到了历史最好水平，形势很好。
员工收入变多
张 民 江苏太玻制瓶四车间制造工
我是玻璃厂的老职工了，从1978年进厂算起，至今已经有27个年头。
从1998年开始，宿迁玻璃厂就逐渐不行了，负债逐渐增加，成为玻璃厂的一大负担。员工的收入也开始下降，一线职工每月累死累活也只能拿到500多元，福利待遇也开始大幅度降低。而且从2000年末开始，这么低的工资也不能保证按时发放，厂方开始拖欠工资。“太平洋建设”来了，这是一家民营企业，大家伙心里都没有什么底。我们当时都在观望，看着公司的发展。
国营的宿迁玻璃厂最终还是变成了民营的江苏太平洋玻璃有限公司。尽管大家对收购后的前景还持有不少怀疑，但是大家惊喜地发现，以前基本上老死不相往来的地方政府人员来太玻的次数越来越多了。职工认为，政府来的人多了，说明厂子还有希望，工作的热情开始逐渐的恢复。2002年的下半年，尽管工资的标准没有什么变化，但是基本上可以按时发放。这说明太玻正在从濒死的状态一点点地恢复起来。目前，太玻职工的平均工资可以达到900元左右。不少一线岗位上的工人可以拿到1000元出头。过去玻璃厂的效益差在宿迁当地是出了名的，作为宿玻人，自己都觉得低人一等，在家里的兄弟姐妹面前都抬不起头来。改制成太平洋玻璃后，这两年的收入状况有了比较明显的改善。现在我反倒成为家里兄弟姐妹羡慕的对象。
第二篇 谁主沉浮并购做名（2）
生产损耗变低
王 萍 江苏太玻执行监事
近年来，由于国内众多小煤窑的倒闭，煤的价格上涨。矿产品原料的价格也呈上扬趋势，而玻璃产品的销售却在下降。成本居高不下，唯有从减少内耗入手。过去几个车间每个月的用电量达120万…130万度，实施节电技术改造后，现在下降到80万度/月，仅此一项，每月就为厂里节省了7万多元的电费。刚开始，当地供电部门对太玻用电量锐减不解，怀疑太玻是否在偷电，就派人来暗中调查，查了半天也没有发现半点异常。最后供电部门的工作人员只好直接表明来意，当得知太玻是通过节电技术改造后降低了用电量时，才恍然大悟。
生产设备变新
施志勇 山东太玻副总工程师
太平洋建设接手之后，在技术改进上投入了很大的心血，在短短一年之内，先后修了三座炉窑，这在国内同行中是非常鲜见的。过去保温瓶的日产量只有80万只，还必须开动4台吹泡机，现在100万只/日是最基本的要求，却只需要开3台吹泡机就足够了。山玻还引进了3台冷端喷涂机和3台热端喷涂机，有效增强了啤酒瓶的抗冲击力，为产品打入南方市场奠定了基础。为了确保质量水平，公司将质量技术要求直接张贴到车间，每月不定期对员工进行抽查，现场提问现场操作。山玻对质检人员也进行了专门的培训，如果发现一次漏检或者不合格的产品流入下一道工序，立即对质检员进行通报批评并处以罚款。这些举措有效的提升了工人们的质量意识，使产品质量有了很大改善。
销售市场变大
鞠新田 江苏太玻营销部部长
改制后，营销部门立下军令状。为了完成目标，营销部门实行了淘汰制度，每个月召开全体营销人员会议。进入末位的人员将被无情的淘汰。这一机制激发了营销人员的干劲，为了开拓新的市场，提升产品销售量，各销售人员动足了脑筋。将华润集团、双沟酒厂和洋河酒厂锁定为主攻客户，同时积极争取新的订单。现在销售费用从过去的1。7％降到了1。5％，而销售人员年收入却增长了5000元。相继争取到了上海青岛啤酒、山东大富豪啤酒和天目湖啤酒的订单。
针对玻璃制品微利的状况，营销部门又开始注意争取出口市场，与生产部门一起开发香水瓶等附加值比较高的产品，争取更大的利润空间。
客户信心变强
王忠曦 山东太玻销售二处处长
产品质量的好坏可以说是员工对企业态度的直接反映：质量好，说明员工对企业就有信心；质量不好，说明员工对企业没有信心。在经历了几次收购之后，工人们的心态也比较麻木了，很少会去用过激的行为来表示反抗，而是通过产品质量来影响企业。
作为一名营销人员，整天需要和客户打交道。很多客户和我们合作，要靠业务员去增强客户的信心。而客户对我们的信心从哪里来？还是要从产品的质量和我们的诚信中来。以前保温瓶的销售都是客户预付货款的，还在信诚公司时期，有一段时间，某种产品的成本是2元，而市场售价只有1。8元，每销售一个就意味着亏本0。2元。公司为此停产了该产品。此时客户已经预先付了款，出于对我的信任，就表示将钱留在我个人的账上，等恢复了生产再买不迟。当然这种情况是不能允许的，最后我自己出了50元的汇费将款还给了客户。之所以能这么做，是因为我认为自己是企业的一员，是企业的主人，应该对企业忠诚。如果每个员工都能有这种主人意识，产品的质量就不会起伏不定，工厂也不愁好不了。大家都知道，如果因质量问题发生客户退货现象，那么被退回的不仅仅是一车产品，更是客户与员工对企业的信心。
领军人物更专
刘光荣 山东太玻党委书记、工会主席
俗话说，选好一个长，就办好一个厂。第一次接触柳总的时候，了解到他是玻璃行业出身，又从事了20多年企业管理工作，和付总又是过去的老搭档，配合默契，优势非常显著，感觉他是领导山东太玻的最佳人选。实践也充分验证了柳总作为领导思路清晰、方法得当，使得山东太玻改革的成效比较显著。
付申忠 山东太玻总经理
山东太玻能有今天也离不开柳总花费的精力与心血。作为老厂的过来人，以前我也和好几任一把手搭过班。一个企业好与坏，领军人物是关键。柳总是玻璃行业的专家，他来了之后太玻有了今天天翻地覆的变化，实践证明一个人创造的效益也是巨大的。
第二篇 谁主沉浮并购做名（3）
用人机制更活
王 军 江苏太玻人力资源部职员
改制后的太玻尽管离中国一流的玻璃企业还有不小的距离，但是过去那种朝不保夕、人心涣散的现象现在已经彻底的不存在了。从我目前所处的岗位来看，改制前后最明显的变化就是人尽其用。公司管理层岗位全部实行竞争上岗。第一个被拿来开刀的就是财务部。作为公司两财（材）之一的财务部对太玻的发展有着至关重要的作用。过去财务部人员是几个部门中最多的，一个办公室有十几人，但是专业技术水平普遍不高，导致效率低下。改制后，财务部的人员全部通过考试竞争上岗，人员裁减到5、6人，但是专业水平上去了，办事效率反而比以前高了。值班长岗位也被拿出来公开竞争，参与竞争的有20多人，最后有12人通过考试当选为值班长，其中有相当一部分来自于原来的普通工人。动力车间主任蔡志军在改制前就是一名普通的工人，后来到物资部当仓库保管员，由于工作出色，升任仓库主任后调到车间当主任。这在过去国企时代简直是不可想象的。
改制之前，国企领导是一言堂，根本听不进别人的意见。管理上事无俱细，什么事情都得亲自过问，甚至连副总都无法参与决策。现在的领导任才唯贤，只要提的意见合理，对厂子有好处，就可以采纳。
国企时代的宿迁玻璃厂，那么多年来，几乎就没有引进过什么人才。改制后，太玻一举引进了20多名管理人才。在宿迁人才市场中，太玻摊位上所有的岗位都明码标价，不错的待遇也吸引了大量的人才，一度成为市场中摊位前人数最多的单位。1997年国企时期，宿迁玻璃厂曾经来了一批有高中学历的工人，但都是临时工。改制后，太玻看中了他们的潜力，有意识地将他们培养成为业务骨干，现在已经有48人被太玻聘用，转为了正式工。
改制前，国有企业职工不学习专业技术知识，也不关心工作，上班只是为了完成任务，干完8小时就走人。几乎没有人关心产品的质量，只要达到产量就能拿到奖金。改制后，太玻引入了质量管理认证体系，将员工的收入与产品的质量挂钩，实施绩效工资制度。产品的质量问题在很大程度上有了提高。同时人力资源部强化对各个岗位职工的系统培训，要知道在国企时代，是根本没有人力资源培训这个概念的。
经营管理更精
陈晓明 江苏太玻总经理
在内部管理上，公司重点采取措施将内耗减少到零，着力强化公司中层的执行力。在过去国有老厂时期，5个车间是相互独立的，各车间主任之间几乎没有什么交流，大家都相互不买帐，更不要说提供什么帮助了。改制后，公司规定车间主任每三天必须有一次内部的横向交流，以保持内部的和谐，减少内耗。这项管理措施的成效是显著的，现在各车间中层干部之间已经形成了一种自发的交流，遇到问题也会相互寻求帮助，而不是像过去一样死要面子，什么问题都解决不了。
付申忠 山东太玻总经理
回想这一年，山东太玻人顶�
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