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3976-深深太平洋-第13部分
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由于并购*ＳＴ纵横是太平洋建设第一次进入资本市场，对于太平洋建设入主的真实目的，市场猜测严介和是不是在借壳舞弄资本运作魔棒。对此，严介和几次重申太平洋建设不做资本玩家，复牌后的纵横国际将一门心思做好机床这个主业。
《南京晨报》
*ＳＴ纵横：优质资产注入造就“金桥银路”
*ＳＴ纵横的扭亏得益于中国太平洋建设集团及时地资产注入手术。资料显示，东辰公路拥有国家公路工程施工总承包一级资质。资产注入后，*ＳＴ纵横目前的主营业务集中在原有的机床、中山路桥以及刚注入的东辰公路所从事的公路工程施工总承包，后两块资本被誉为“金桥银路”。
《金陵晚报》
严介和“摘帽”全本演绎
１１月２３日，太平洋建设当家人严介和向媒体郑重宣布：*ＳＴ纵横Ａ股股票将于１１月２５日在上海证券交易所恢复交易。严介和用“两个三个”，即严介和三次进纵横，前后换了三个总经理，形容了*ＳＴ纵横摘帽的过程。
因每股亏损额位列上市公司之首而于今年４月被宣布停牌的*ＳＴ纵横，在中国太平洋建设集团入主半年后起死回生：昨天，总部设在南京的太平洋建设集团董事局主席严介和宣布，暂停上市半年之久的*ＳＴ纵横（６００８６２）股票，２５日起在上海证券交易所恢复交易。
《现代快报》
*ＳＴ纵横明起恢复交易
曾经每股亏损额位列上市公司之首；曾经被称为江苏业绩最差的上市公司；曾经面临被摘牌的风险……而昨日，暂停上市半年之久的*ＳＴ纵横（６００８６２）终于告别了这许多的“曾经”，宣布将于明天（１１月２５日）起在上海证券交易所恢复交易。短短半年之内成功“复牌”，“纵横国际”被认为是中国证券发展史上的一个奇迹。
并购“纵横”吊起了严介和的胃口，他要做更大的动作，甚至一家一家不过瘾，打成包“批购”。这样的举动，不知是不是仅仅为了再次证明原本的做企业的实力，还是图谋更为快速地把“太平洋”做成“太平洋”呢？
第二篇 谁主沉浮战略大转移（1）
2004年初，温家宝总理的《政府工作报告》把中国的国民经济增长目标确定为7％。
即便是2003年遭遇“SARS”的困难条件下，中国的GTP也保持了9。1％的高速增长。而在1978年至2003年的25年间，中国GTP平均增速高达9。4％。
这是一次极其罕见的中央政府对GTP的主动下调。
资料显示，早在2003年上半年，房地产、钢铁、水泥、电解铝等行业的投资过热问题已有所显现，下半年，投资趋热的行业与领域继续增多。2004年3月25日，央行实行差别存款准备金率制度；4月13日，央行再次提高存款准备金率。密度之紧，力度之大，十分罕见。
然而，过热的投资仍如脱缰野马，狂奔不止，进而带动钢材涨价、水泥涨价、粮食涨价——这一幕与上世纪90年代初的通胀序曲惊人地相似：1991年，当居民消费价格指数增幅仍徘徊于3。4％的时候，粮食价格涨幅已达8。6％，冶金、电力、煤炭和石油等上游行业的价格涨幅则超过了两位数。一旦坐视新一轮过热投资引发通货膨胀，中国的经济与民生又将遭受重创。
4月28日，以中央处置“铁本事件”为标志性起点，宏观调控全面启动。
严介和做工程，整天与政府打交道，政治嗅觉、政治悟性、政治水准都不低，在这样一个特殊背景来临之时，声东击西战略应用的淋漓尽致。
他一边溯江而上，找寻他要开采的金质矿藏，一边放出“狂言”——我要竞购铁本。
像当年的“SARS”来临一样，宏观调控又让他抓到了一个极其难得的历史性机遇。
严介和这段与记者的对话，对形势的分析相当精透：
把握大势 创造机遇
——集团董事局主席严介和谈在国家宏观调控形势下加快发展
我国目前处于宏观调控时期，银根紧缩政策首当其冲影响到了建设行业。作为以公路、市政基础设施投资与建设为核心产业的中国太平洋建设集团如何把握大势，主动应对，加快发展？日前，本刊记者就这一问题采访了集团董事局主席严介和。
记者：严主席，请问我们集团在目前国家宏观调控的大气候下，如何进一步把握大势，加快实施战略布局？
严主席：应该说这次国家的宏观调控政策给我们太平洋建设集团带来了一次非常难得的发展机会。过去公路、市政基础设施建设基本上属于“权力产业”，作为民营企业来讲，要想瓜分这块“蛋糕”比起“铁字头、交字头”的大型国有企业，我们进入的门槛要高得多，更不用说“ＢＴ”了。现在的情况是国家银根收缩，不少地方政府要发展基础设施建设，但从银行方面又贷不到这么多钱，缺乏资金只能是心有余而力不足。８月初，我们考察了秦皇岛、锦州、大连等地市场，当地的地方政府对我们自带资金、“ＢＴ”的合作形式，都很感兴趣，同时我们集团拥有先进的经营理念、精干的管理团队以及过硬的施工建筑队伍，无论是在施工的质量、工期还是我们的合作条件来讲都非常有吸引力。因此只要有合作项目，基本上都是一拍即合的事。集团建立东南、西南、西北、东北、华中、江苏六大区域分支机构，这应该是顺势而上，关键是充分认清形势，发掘机遇，创造机遇，加快发展。
记者：您说过“一流的企业创造机遇、二流的企业寻找机遇、三流的企业抓住机遇”。用您的理论，宏观调控对于我们来说无疑是一次重要机遇，我们应如何利用和创造？
严主席：“一次麻烦等于一次机遇，一次磨难等于一次机会”。去年的“非典”就给我们“太平洋”带来一次机遇。我当时亲自带队主动登门拜访，各地的政府部门负责人都非常感动，给我们带回了一大批订单。宏观调控是一次很好的优胜劣汰的机会。一个优秀的企业能勇敢面对现实，利用这个时期重组自身企业、强身健体，就必定会在这个过程中操稳胜券，更快发展。我们现在在东北、西北、华中等市场红红火火态势正是明显的标志。
记者：您认为各地分公司以及各成员企业在宏观调控的大背景下，该如何主动应对，加快发展？
严主席：关键在于做到“三勤”——脑勤、嘴勤、腿勤。思路代表出路，思想等于财富！因此我们把“脑勤”放在第一位，各分公司、子公司的“一把手”、老总们要充分运用自己的智慧，进行创新思维，有机遇一定要牢牢抓住，没有机遇要想方设法寻找机遇、创造机遇。对于我们“太平洋”人来说：方法永远比困难多！其次是“嘴勤”，这其实就是扮演一个“文官”的角色。公共关系是第一生产力，大家一定要和业主单位做好沟通，经常保持联系，以便及时掌握最新信息。第三是“腿勤”，也就是“武官”的角色，必要的时候除了电话、邮件等间接的沟通方式外，还要采取“自己走上门、客户请进来”的方式，直接和业主进行面对面的交流。
（原载《太平洋建设》）
严介和的能人“三流”论讲：抓住机遇，乘势而上，为三流能人；没有机遇，寻找机遇，为二流能人；异想天开，创造机遇，为一流能人。
面对这样的宏观大棒所指，严介和又要创造出怎样的天空呢？
湖南怀化是第一单
严介和看准了形势，更是揣摩透政府的心态。
５月23日，严介和一行迎着骄阳来到湖南怀化。经过两天紧张但稳健的磋商，太平洋建设集团以强大的综合实力和独具个性的企业文化赢得了怀化市政府领导的信任，怀化市生态工业园管理委员会正式同太平洋建设集团公司签定了《湖南省怀化市生态工业园基础设施建设合同书》。
合同书规定，太平洋建设集团将和怀化市生态工业园管理委员会合作建设怀化市生态工业园所有基础设施建设及生态工业园广场，参照ＢＴ方式运做，总投资约５亿人民币。根据工业园的实际情况，１号大道、３号大道已开工，工业园广场将在８月１日前开工。
第一站湖南怀化签下了太平洋建设全国战略的第一单。
怀化一单太平洋花了代价，附带借资2000万元给工业园帮助前期启动。
严介和当场表态，派出素质最过硬的建设队伍，不惜成本将这个项目打造成为太平洋建设在中西部地区的一个范本，打造太平洋建设在中西部地区的金字招牌，让更多的人通过这个实例认识、接受并最终认可太平洋建设集团。现场就信心十足：“有朝一日，将整个中西部地区纳入太平洋广阔的海域中来。”
一周之内一支太平洋的精锐主力赶往怀化，开始进入施工阶段。怀化生态工业园项目的签定，标志着太平洋建设集团吹响了征战中西部地区的嘹亮号角。
第二篇 谁主沉浮战略大转移（2）
湘江回首，鹿指中原。
6月12日，严介和率队赶往河南省新乡市。
河南新乡，南邻黄河，北依太行，自古兵家必争之地。中原地区重要的工、农业基地，豫北政治、经济、文化、交通中心城市。
项目合作商洽会在新乡市国际饭店会议室召开，新乡市人民政府副市长赵国强、新乡市城市建设投资开发有限公司董事长田庆忠、新乡市建委、财政局、国土局、规划局、交通局、公路局等相关部门领导出席会议。
下午6时，赵国强副市长和严介和便分别在《基础设施投资建设合作协议书》上正式签字。项目总投资额50亿元，分10年时间投入。项目采取ＢＴ形式，由太平洋建设集团总承包，垫资75％投资建设，新乡市政府分3年时间归还垫款，新乡市城市建设投资开发公司负责设计、监理。
怀化、新乡的轻松上手，严介和更为坚定了他的战略推断，更为宏大的战局将全面推开。
七•；一会议全面拉开全国战略帷幕
2004年7月1日，太平洋建设集团董事局扩大会议在南京中心大酒店召开。
主席台上75％是新面孔。有两个人物相当重量：一个蔡树东，一个杨军。
蔡树东是新任总裁，他的出现代表着太平洋一个时代。
杨军是原董事局办公室主任，首任大区总监，赴太平洋建设西南大区域。
两个人是不同的角色，两个人对严介和来说又是同一个作用。蔡树东接替严的总裁位置抓管理，让严介和腾出手脚来拓市场；杨军作为大区域实践的先头部队，是严介和实施全国战略的72师。
在董事局扩大会上，严介和讲了这么一段话：“现代企业，市场便是衣食父母，谁善于经营谁便掌握着市场的主动权，没有经营妄谈管理。所以，我们的企业、我们的企业掌门人一定要增强经营意识，把经营放在首位，要善经营、能经营、经营好。
“经营是企业的生存之本。一个领导人如果只懂管理，不懂经营，是远远不够的。我们有的企业虽然达到了‘三零’，但年度指标没有实现，还是要换领导，因为他不善于经营，没能经营好。”
严介和道出了自己的内心：这次卸下“总裁”一职，也可以说是他经营意识的一种体现。将集团的管理大权完全放手，一门心思抓经营，为集团寻找新的经济增长点与更广阔的发展空间，这才是企业真正的立足之本。
第二篇 谁主沉浮战略大转移（3）
激情•；梦想•；跨越
——写在集团董事局扩大会议胜利召开之际
２００４年底，完成工程、工业、投资三大集团的组建，建立东南、西南、西北、东北、华中五大区域分支机构，初步形成集团战略框架；
２００５年底，在全国各省、自治区、直辖市成立分公司，全面形成五大区域、四大集团的整体格局；
２００６年元旦集团成立１０周年庆典之际，太平洋建设的猎猎大旗将遍插共和国９６０万平方公里的土地！
这是一道新的动员令！这是一声催人奋进的新号角！
２００４年７月１日，太平洋建设史上又一个重要的里程碑。刚刚卸任集团总裁的董事局主席严介和激情描绘了集团发展的新战略。全场群情振奋，精神鼓舞！
太平洋建设这艘航母自建成以来，在总舵手严介和主席的运筹帷幄、稳掌全局之下，一次次调整航向，一次次乘风击浪，目标坚一，勇往直前。从第一桶金的亏损８万元，到坐拥６０亿的总资产；从一家名不见经传的工程公司，到下辖４６家企业、５万员工的大型集团；从省内布局，到实施全国性战略，直至迈出国门，太平洋建设用旅游的心态在踉踉跄跄中大步流星地一路走来，实现了“以社会为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的社会使命。
终日乾乾，与时偕行。集团新的战略目标明确：至２００４年底，组建东南、西南、西北、东北、华中五大区域分支机构；完善工程、工业、投资三大集团，初步形成集团战略框架；至２００５年底，在全国各省、自治区、直辖市成立分公司，完成组建房地产集团，全面形成五大区域、四大集团的整体格局；至２００６年元旦，集团成立１０周年庆典之际，在共和国９６０万平方公里的土地上，太平洋建设的大旗将处处风舞，太平洋建设的工程将遍地开花，真正成为全国基础设施投资建设领域中一艘巨型航母！
开启新的征程，我们拥有产权明晰、法人治理结构完善的现代企业制度。严介和主席的卸任总裁标志着集团管理权的完全放开，今后的太平洋建设将逐步走向“既有决策人，又有决策�
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