经理人的六项战略修炼-第4部分

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　　　　　　以计算机这类高科技行业作为例证，能够很好说明向竞争对手的战略和计划发起进攻的策略。　　　　
　　　　　　如果你仔细考虑一下就会发现，这是向竞争者进攻的耗费资源最少的手段。它们几乎并不需要什么投资，只要你能很好地运用，就会是一种很有效的策略。这就是为什么《孙子兵法》坚持认为“上兵伐谋”的原因。　　　　
　　　　


避实击虚——攻其不备选择攻击点集中攻击力：重点突破　

　　　　　　选择攻击点集中攻击力：重点突破　　　　
　　　　　　正如你所看到的，使用“避实击虚”的原则并不需要耗费多少资源。就像在前面指出的那样，丰富的资源也有可能成为创造性战略的障碍。重要的是在正确的场合运用适当数量的资源，特别是当你只有有限资源的时候。然后，只需要一个小小的推动，雪崩似的成功就会到来。　　　　
　　　　　　故用兵任势如峻坂走丸，用力至微而成功甚博也。（V。25　张预）　　　　
　　　　　　第二次世界大战中的德国军队将这种进攻的重点称为schwerpunkt。其含义是“引力的中心”，指的是能够集中自己的资源来获得最大冲击的地方。你必须确定竞争对手的劣势所在的这一点，并据此集中你的力量。例如，在海湾战争中，F…117A“隐形”轰炸机在美国空军的构成中所占比例不到3％，但美军却最大限度地利用了这个雷达无法发现的秘密武器，在空袭的第一天里，隐形轰炸机执行了31％的空袭任务。　　　　
　　　　　　我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的“击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。　　　　
　　　　　　这个弱点就应该是你重点突破的地方。你必须在这里及时地聚集所有优势资源，其他的努力都是次要的。海湾战争再次为我们提供了一个非常好的例子。沙漠风暴的主要进攻力量是第七集团军，他们的使命是从伊拉克军队的右翼发起进攻并摧毁共和国卫队。第七集团军拥有1300个高科技的艾布拉姆斯主战坦克和挑战者坦克，这是历史上在一个集团军里集中的最大数量的装备。这支强大的武装集中在了伊拉克防线上最薄弱的地方，同时这个地方也是多国部队对伊拉克军队造成最严重伤害的地方。　　　　
　　　　　　西南航空公司的非传统的、低成本的航线，是集中资源于攻击点的一个绝好的商业例子。当西南航空公司在一个新的机场开辟一条新的航线时，他们在开始时就毫不迟疑。相反，在航线开通前，他们就在当地展开广泛的公开宣传、广告和有特点的促销，这些行动是为了建立需求。当航线开通之后，西南航空公司造成的浪潮使得这种被压抑的需求得到满足，因此在关键的时间和地点集中了自己的优势。这些方法使得西南航空公司在预定机票和每个通道上的航班数量都创造了历史记录，也使得他们的收入和利润猛增，将竞争对手驱逐了出去。　　　　
　　　　　　在这一点上，你也许会认为《孙子兵法》的理念意味着你不应该努力去改善自身组织中有缺陷或失败的部分。实际并非如此。竞争是一个相对的概念，因此，如果你的制造工厂陈旧落后了，你就必须更新换代；如果你的服务人员缺乏培训，你也必须确保他们得到培训；资源也应该用在这些改进方面。然而，你的绝大部分资源都应该集中于巩固那些可以进攻竞争对手的虚弱之处的优势上面。只有通过这样的方式，资源才能得到最有效的利用。平均分配资源以使你的组织中的每一个部分的功能都达到“世界水平”是在浪费资源。世界上没有一个公司有足够的资源来这么干。要记住，想让每一个地方都强大就意味着没有一个地方强大。　　　　
　　　　


避实击虚——攻其不备最后需要考虑的事情

　　　　　　最后需要考虑的事情　　　　
　　　　　　作为一个战略家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。　　　　
　　　　　　例如，一个新的机会可能看起来非常有前景。一个新兴的市场看起来正在形成，你的公司里的一些人会说，对于你来说进入这个市场是非常重要的。他们坚持认为进入这个市场是“战略的需要”，或者这是“生存的基础”。采取行动的压力是非常大的。　　　　
　　　　　　但是，在对形势进行了研究之后，你发现这个市场现有的竞争对手太强大了，此时难以攻击。你作为一个战略家，就必须能够立场坚定并克制自己作出立即实施那些注定要失败的进攻的决定。　　　　
　　　　　　无邀正正之旗，无击堂堂之陈。　　　　
　　　　　　……故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆。（VII。25…26）　　　　
　　　　　　你必须等待，直到你找到了对方的劣势来进攻。　　　　
　　　　　　兵不敌且避其锋，尚俟隙便奋决求胜。（III。16　杜牧）　　　　
　　　　　　你必须意识到这不但不是进攻的最佳时间，而且也并不是进攻的最佳地点。　　　　
　　　　　　途虽近，知有险阻奇伏之变而不由。　　　　
　　　　　　军虽可击，知有穷蹙死斗之变而不击。　　　　
　　　　　　城虽势孤可攻，知有粮充兵锐将智臣忠不测之变而不攻。　　　　
　　　　　　地虽可争，知得之难守，得之无利有反夺伤人之变而不争。（VIII。11　贾林）　　　　
　　　　　　考虑到进行战争的极大风险，必须仔细权衡潜在的收益和可能的损失。在权衡的时候，一定不能感情用事，而要深思熟虑。要记住，明智的战略家是不会轻易发起进攻的，除非胜利已是囊中之物。　　　　
　　　　　　故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。（IV。19）　　　　
　　　　


计谋与先见之明——最大限度利用市场信息了解竞争对手

　　　　　　故明君贤将所以动而胜人，成功出于众者，先知也。（XIII。3）　　　　
　　　　　　正如孙子所说，要战胜对手、实现目标，必须要有“先知”。　　　　
　　　　　　先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对对手的深刻了解：他的强势、弱势、计划和人员。　　　　
　　　　　　为了了解并击败竞争对手，就必须进行深入的研究和分析，而且不能忽略细节。不幸的是，大多数所谓的竞争分析都是很肤浅的。很多企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据，设法获得这些数据是十分必要的。有的管理者满足于提供给他的有关竞争的几个事实，就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略，并预测竞争对手的反应。然而，事实上你的管理团队是在黑暗中运作。满足于如此简单的分析就是在埋下祸根。　　　　
　　　　　　要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解自己的公司，了解自己的市场。　　　　
　　　　　　了解竞争对手　　　　
　　　　　　要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做：“一定要从熟知敌情的人那里获得情报。”必须“探索对方的详细情况。”　　　　
　　　　　　作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。　　　　
　　　　　　你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向记者炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施；你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且，要仔细观察对手以往的行为；过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。　　　　
　　　　　　众树动者，来也。　　　　
　　　　　　鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。　　　　
　　　　　　尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。　　　　
　　　　　　轻车先出，居其侧者，陈也。（IX。20，22，23，29）　　　　
　　　　　　现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。　　　　
　　　　　　辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。（IX　。25…28）　　　　
　　　　　　为了搞清楚这些事，你应该去探究在事实和表面信息下更深层次的东西——直达对手经营者的思想。知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。你必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。　　　　
　　　　　　凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。（XIII。16　杜牧）　　　　
　　　　　　你不但要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。　　　　
　　　　　　汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹，问曰：“魏大将谁也？”对曰“柏直。”汉王曰：“是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也？”曰：“冯敬。”曰：“是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也？”曰：“项它。”曰：“是不能当曹参。吾无患矣。”（XIII。16　杜牧）　　　　
　　　　　　要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。　　　　
　　　　　　如第2章所提到的，惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。　　　　
　　　　　　1994　年9月下旬，　惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的　9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对　IBM　公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。　　　　
　　　　　　如果这次攻击早点实施的话；　惠普公司可能已经消灭了它；当时　IBM　公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。　然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯·郭士纳（Louis　Gerstner）所率领的IBM　公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。　　　　
　　　　　　当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP　9000的好处作了一番比较。　　　　
　　　　　　结果怎样呢？行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。”一个行业杂志注意到，“对惠普公司的行动进行审视后，我认为惠普公司对AS/400的观念是错误的，这导致惠普公司对其9000系列产品的优越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯·于　承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”　　　　
　　　　　　在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。　　　　
　　　　　　那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其他计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。　　　　
　　　　　　这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手的更重要的产品种类。　　　　
　　　　　　某些类型的