樱花与剑--日本商业智慧-第12部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


　　盛田纳闷：为什么有些人愿意把钱花在这玩意儿上，而不去买日本目前
　　独一无二的磁带录音机呢？这可是一项伟大的技术成就啊！而且古玩的价格
　　竟然还高于他们的录音机。
　　他回忆道：“那时候我明白了，除非顾客看清了某种商品的价值，否则
　　买卖是做不成的。商品必须满足他的某种需求。”他不需要古玩，而另外那
　　个人明显相反。那销售过程实际上是怎么一回事呢？盛田说：“我当时想，
　　销售是拿我们的东西去和别人口袋的钱作交换。但是，我们怎样诱使顾客从
　　他们口袋里掏出钱呢？扒手有办法从别人口袋里掏钱，可我们不是扒手。”
　　十分明显，产品的“科学价值”和它对顾客的价值是不同的。他本人就
　　没有受过懂得古玩价值的教育，同样没有知道一台磁带录音机的价值。他必
　　须尽可能多地了解录音机的用途，然后教育公众。教育是不可缺少的中间环
　　节。盛田说：“我们知道产品的价值，必须有信心使别人相信其价值。”从
　　那以后，这就成为一条既定的富有生命力的原则。索尼要生产的是各种创新
　　产品。很明显，如果每个人都已经了解了他们产品的种种用途，那他们的新
　　产品就是真正的创新了。没有广阔的市场，工业上的创造精神就不能结出丰
　　硕的果实。没有销售，他们的果实也不能幸存。
　　在创业之初，东京电讯公司奉守“只开先河，不步别人后尘”的信条。
　　如今，它不得不具有这种开创性技术所需要的更强的责任感。它销售给公众
　　的，与其说是一种产品，还不如说是它所发明的新概念。它必须为公众提供
　　一种认识他们未知的和未满足的需求的途径。
　　40　年代末到50　代初期，日本广播协会国内消息和教育部在国内开始加
　　强视听教育。多少年来，日本教育部以阅读、写作和使用算盘为中心，而美
　　国人坚持认为，适当的听说对于学习知识，同样是极其重要的，学习语言尤
　　其如此。当时，日本教育界唯一的视听工具是16　毫米英文电影。盛田明白，
　　如果日本重视教育，那他们的录音机就会成为一种极其重要的工具。
　　在审核可行的售价幅度时，他们决定一开始定价6　万至7　万日元一台，
　　使学校买得起他们的录音机。盛田把手下所有最重要的工程师召集在一起，
　　然后带着他们来到了横滨市南的一个温泉胜地。他把这些人关在一间旅馆房
　　子里整整10　天，研究解决两个问题：如何缩小体积和生产一种在规定价格范
　　围内出售的录音机。他们夜以继日地工作，排除了一些原来以为可行的因素，
　　发现了一些新的可能性。在规定的10　天结束时，他们已经设计出一种像手提
　　箱似的携带方便的录音机，尽管他们没能把价格降到规定的范围，可还是成
　　功地将原来高达16　万日元的价格降低了一半，新型录音机为8　万日元一台。
　　这就是1951　年生产的H　型磁带录音机。
　　有了一种新产品后，首先必须把有关的新知识介绍给市场。他们常常组
　　织由学校教师参加的一些会议。在会上，盛田告诉他们录音机是怎样工作的，
　　如何用它来录下日本广播协会的广播节目——这可以在任何合适的时候重
　　放，如何用它录音并教学生正确使用语言，以及录音机在社会科学教学中的
　　使用。在众目睽睽之下，他毫不胆怯很快显示出自己的推销天才。他列举了
　　录音机在教室的几十种用途。盛田是一名物理学家，实际上又参与了磁带生
　　产，因而对于录音机所有的技术知识了如指掌。他具有这种戏剧性表演的天
　　然资源，激发了到会教师们的想象力。在教室和礼堂里，盛田通过现场表演，
　　认识到在期望顾客对某一种新产品有任何需要以前，与顾客交流产品用途的
　　信息是绝对必需的。
　　这样，销售录音机的通路开始打开。
　　至关重要的培育市场的工作，取得了积极的效果，磁带录音机大为畅销。
　　在盛田的产品开始通向日本各地学校后一两年内，全国大约有3O％的小学和
　　初级中学拥有东京电讯公司的录音机，而且这个数字还在不断增长。稳定的
　　销售开始时有些缓慢，后来突然出现一个高潮。私人消费者、银行、办公室、
　　警察部门、整个广播网和大专院校，纷纷购买他们的录音机。最后，日本4
　　万所学校中的2/3　买了东京电讯公司的磁带录音机。
　　短短的几年功夫，通过顽强的努力，这家小小的东京电讯公司已经开拓
　　出第一种全新的消费品，并建立了雄厚的财产基础，开创精神开始得到丰硕
　　的果实。
　　远交近攻　日本诡战倒美国
　　20　世纪40　年代，电视机产业作为日本的新兴产业迅猛发展。当时的日
　　本为了在国际上争得一席之地，瞄准的第一目标就是生产电视机具有强大实
　　力的美国，并且将获得美国的电视机生产技术作为一个最重要的突破口。
　　50　年代，美国电视机厂家成立了卡特尔，由美国无线电公司、通用电气
　　公司和西屋电气公司等给新加入卡特尔的成员厂家颁发技术许可证。日本厂
　　家由此获得了黑白电视机生产技术。到1962　年，美国无线电公司又把彩电生
　　产技术转让给日本。这使日本厂家进一步获得了竞争的武器。因为日本的电
　　视机生产尚属幼稚产品，不是美国的敌手，所以贸易保护主义就成为日本厂
　　商的一大法宝。1963　年，日本电视机生产厂家联合创立了“电视机出口理事
　　会”。他们懂得成功的秘诀在于对国内市场的保护。那么如何保护呢？要么
　　提高电视机的国内销售量获得高额利润后对出口电视机厂家实行补贴，要么
　　提高关税，但这样做会招致其他国家的报复。
　　1964　年9　月10　日，东京的皇宫饭店，一个重要的会议正在这里召开。
　　出席会议的人大多50　来岁，他们身穿雪白的长袖衬衫。这些人就是日本的六
　　大家用电器厂家———日立、松下、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视
　　机生产的头面人物。这些人关在屋子里密谋，严禁出入。会议进行了3　个小
　　时，虽说收获不大，但日本6　家电视机厂家的头面人物聚集一堂，这件事本
　　身的意义就非同寻常。
　　6　家电视机厂的合谋，使得日本的电视机厂家维持着高出美国电视机2
　　倍的价格。在日本，日产彩电的售价不低于700　美元。巨额利润滚滚而来，
　　但这些利润既不是用来中饱公司私囊，又不是作为红利分配给股东们，而是
　　用来补贴出口廉价电视机所造成的损失。
　　为了把美国厂家赶出日本，他们设法取得某些日本官员的支持。在海关
　　设立重重障碍，阻止美国电视机的进口。同时，日本电子工业协会也说服了
　　日本批发商不要去经营同种美国电视产品。这样美国对日本的电视机出口急
　　剧下降，日本的国内市场保住了。
　　日本厂商在国内保住市场之后，进而开始进军美国市场。但要在美国国
　　内搞倾销活动，没有美国人的帮助是不可能的。在短短的时间内，日本电视
　　机厂家得到80　多家美国进口商的帮助，策划了一项秘密的“双重价格”方案。
　　日本答应每进口一台日本电视机，进口商便可得到40　美元的回扣。日本公司
　　除了发给他们所谓的“市场调查”的报酬外，还就美国电视机商代售的其它
　　商品提供补偿性折扣。为了逃避美国政府的管制和免遭美国电视机厂的法律
　　诉讼，日本向美国海关部门提供伪造的档案记录，把所谓的日本官方“控制
　　价格”说成是他们每台电视机的售价，而美国官员，甚至电视机厂家无法搞
　　清楚进口商到底付给日本电视机厂家多少钱。
　　借助于秘密回扣和所谓的“官方价格”，日本人很容易地使美国厂家以
　　低于生产成本的价格进行销售，从1966　年至1990　年，美国电视机厂家的就
　　业率下降了50％。当美国电视机厂家明白过来日本人正在从事什么勾当时，
　　他们便寻求美国政府的保护。
　　1968　年3　月，美国电子工业协会附属的进口委员会向美国财政部提供了
　　一份起诉书，指控日本电视机正在大量地非法倾销美国市场。美国财政部着
　　手进行调查，向日本五大电视机生产厂家———索尼、夏普、松下、东芝和
　　日立发出咨询。收集日本电视机在美国销售情况的有关资料。但日本公司对
　　此反应迟钝。他们知道：一旦回扣的事情泄露出去，有可能遭到巨额美元罚
　　款的处置，所以最好的办法是不理会财政部那一套。
　　日本生产的电视机在美国市场大肆泛滥，财政部要求日本松下公司说明
　　日本国内价格的计算办法。日本方面对调查人员说他们的价格确定包括销售
　　量、库存量、运输费、办事处理费、广告费等，弄得调查人员无所适从。
　　更为恶毒的是，他们给调查人员准备了一份186　个松下代销店的文件，
　　每个店的资料叠起来有70　英尺高，搞得调查人员丈二和尚摸不着头脑。三洋
　　公司则采用更加隐蔽的手段来欺骗美国政府。同时美国的一些代销商害怕事
　　情败露，于是毁掉公司的档案和回购单。直到1970　年底，美国财政部还是未
　　搞清日本“控制价格”到底是怎么回事。1971　年3　月，美国政府才公布一项
　　调查报告，说日本人确确实实在美国倾销彩电。
　　在日本的倾销战面前，美国厂家蒙受了巨大损失，大大削弱了各大电视
　　机厂家的竞争实力。这也使得它们轻而易举地被吞并或成为吞并对象。70　年
　　代初，美国最大的一家私营电视机厂沃威克电子公司被三洋公司购买，马格
　　纳沃克思公司被荷兰的菲利普公司买下。在短短时间内，美国还有另外三家
　　不是被吞并就是被挤垮。1968　年美国还有28　个电视机生产厂家，1976　年只
　　剩下6　家。美国厂家竭力呼吁对日本征收反倾销税。然而征收多少则是个复
　　杂问题。这个公式必须依赖于及时和准确的信息——日本电视机生产成本、
　　远洋运输费以及日本国内的价格。可几年过去了，美国财政部只能获得几个
　　可怜巴巴的数据。为了确定日本倾销的几百万台电视机的实际价格，美国的
　　调查人员被日本人的不合作态度捆住了手脚，一直在迷宫中徬徨。终于，全
　　美联合电子公司向国际贸易委员会上交了一份秘密的反垄断法律诉讼，控告
　　某日本公司密谋限制竞争，试图把像美国联合电子公司这样的厂家挤垮。齐
　　尼斯、通用电气公司也都提出了类似的诉讼。
　　日本的倾销事件败露后，在美国引起强烈反响，日本厂商一看情况不妙，
　　赶紧实行出口自动限制。同时日本的五大电视公司雇用前美国特别贸易代表
　　哈罗德·马尔姆格雷斯与美国进行谈判。马尔姆格雷斯曾在尼克松和福特手
　　下任职，并曾协助尼克松筹办过第一次日美贸易会谈。他在拿了日本30　万美
　　元的佣金之后，不遗余力地替日本卖命，最后日美双方达成妥协：规定日本
　　从1977　年6　月以后的3　年里，每年只向美国出售175　万台电视机。但协定允
　　许日本在美国建立厂家，生产的电视机不在限制之列。
　　日本厂商见缝插针，在美国掀起建厂热潮。
　　自1971　年索尼公司在美国圣地亚哥设立装配厂以来，松下、三洋分别购
　　买了摩托罗拉和沃维克公司，1979　年日本的这些工厂居然形成了年产300　万
　　台的生产能力。日本厂商成功地越过了“自动限制”的门槛，在美国市场上
　　大行其道，一分钱也没少赚！
　　本田妙案栽棵青树销辆车
　　西方经济学有一个假设前提———从事经济活动的人都是有理性的经济
　　人，即每个消费者都追求效用的最大化，每个生产者都追求利润的最大化。
　　只有理性经济人存在这一前提条件成立，经济生产才会井然有序，市场机制
　　这只“看不见的手”才能将资源最有效地配置到各个经济部门中去。用通俗
　　的话来说，就是每个人都应从自己的利益出发从事经济活动，这样才能使经
　　济生产有效率。
　　但是，市场有时也会“失灵”。当理性的经济人出于自身利益的考虑时，
　　他的行为可能会造成一种外部的不经济，即他的行为可能对社会造成了危
　　害，但他却不为此付出任何代价。当这种情况出现时，客观上就需要政府出
　　面，用行政手段进行干预。因此，由于理性经济人的存在而导致的外部不经
　　济似乎成为了一种必然的规律的模式。但令人叫绝的是，日本横滨本田汽车
　　大王———青木勤社长，却别出心裁地想出了一个为推销汽车而绿化街道的
　　“本田妙案”。这一方案一推出，便收到了意想不到的效果。它不但消除了
　　企业造成的“外部不经济”，还为企业创造了巨大的效益。
　　“本田妙案”是怎样产生的呢？青木勤社长在每天外出和上下班的途中
　　发现，汽车在飞跑过程中排出大量废气直接污染了城市的环境，不但乌烟瘴
　　气，而且还造成了街道绿化树的枯萎。青木勤社长看到由于汽车工业的发展
　　而给环境带来的如此不利的影响，感到非常焦虑和不安。此时，他考虑到的
　　不仅仅是自己企业的效益，还想到了整个社会。如何在不损害甚至推进社会
　　福利的同时实现自己企业的利润呢？这似乎是相互矛盾的两个问题，彼此不
　　共戴天，哪能相互共容？但经过一番周密的思索，青木勤终