大败笔-第22部分

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响了团队的执行力。每个人都有自己的偏好，老板也不例外。但如果在管理中偏听偏信，往往导致判断失误。一旦发生错误判断，受伤的不单是某个人，而是整个群体，影响的是整个团队凝聚力。　　　　
　　　　老板成为最大管理杀手　　　　
　　　　凯的财务违规没有得到任何处罚，助长了贪污风潮。２００３年５月，大唐公司的财务审核中，发现大多数办事处经理都存在违规，违规金额从１０００元到５０００元不等。当董事长得知这一情况后，以为外聘经理人都不可信，可能会隐藏更大的贪污。董事长火速把全国各地办事处经理和营销中心全体人员调回总部，进行逐一审查。在调查结果没有出来之前，就武断地指责：“你们这帮人全是人渣！”并用威胁的口气扬言，“邻居企业××董事长曾经弄死了几个员工，现在一点事都没有；当然我不会采取这种措施，但如果大家不交代，我也毫不客气！”在场所有人员目瞪口呆，他们简直无法相信，这样恶毒的话竟然出自一个董事长之口。这种侮辱性的打击，使全体员工与董事长之间的裂痕再也无法弥补。接下来，所有员工接受了长达一周的软禁式逐一审查，但最终并没有查出任何其他违规问题。许多员工都暗自打算，一旦拿到拖欠的工资将立马走人，但接下来刘军宣布：缓发已经拖延了两个月的工资，这使矛盾进一步激化。　　　　
　　　　２００３年６月，Ｚ保健品公司的批号在苦等了９个月后，千呼万唤才出来，刘军董事长感到疲惫后的兴奋，并与当日宣布首开违规先河的张凯为新任总经理。就在这一天，Ｚ公司全体高层和办事处经理集体辞职。后来刘军临危选将，开出了诱人的工资，招聘了又一批优秀的人才。但是又一年多过去了，到目前为止该产品在市面上还是踪影难觅。　　　　
　　　　一般企业凝聚力来自于薪资水平、企业文化、企业知名度等多方面，　但往往忽视了企业领导者的人品。健特生物的总裁史玉柱在重出江湖时，为何有那么多经理人和经销商迅速向其靠拢，加入到脑白金的行列中来？物以类聚，人以群分，士为知己者死。企业领导者的自身魅力是关键的凝聚力因素。一个不尊重人的领导，根本无法凝聚一群优秀的人才。　　　　
　　　　企业领导人的人品，营销管理中不得不提的话题。


第四部分　凯马特：商海巨轮的沉没第30节　可口可乐１０１系统危机（1）

　　　　前言　　　　
　　　　可口可乐和百事可乐竞争最为激烈的珠三角许多城市，特别是工厂比较多的乡镇地区，随便走进一家面积在２００平方米以上的小型超市，都会看到一种现象：（１）这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的ＬＯＧＯ；（２）店内的墙上和柱子上刷满了百事可乐的明星广告；（３）店内最显眼的位置陈列着百事可乐２升和２．５升的堆头；（４）店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排列得整整齐齐；（５）店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱１００％陈列百事系列产品；（６）超市自己放在门口用来冷冻雪糕的冰柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实。总之，只要走进店内，你的在视觉就被百事可乐包围，无论你的目光落在哪里，首先看到的都是百事可乐！　　　　
　　　　而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷墙广告。你只能在货架上百事可乐旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者，你还能在店门口靠在百事可乐冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。　　　　
　　　　类似的情景在网吧、士多店也会经常看到。　　　　
　　　　可口可乐不是世界第一品牌吗？怎么在这里感觉好像百事可乐才是第一品牌？为什么看不到可口可乐的海报、吊旗、店牌？为什么看不到可口可乐的堆头？为什么可口可乐总是被陈列在次重要的位置上？如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你：百事可乐有费用嘛！可口可乐什么费用也没有！　　　　
　　　　确实，百事可乐有很多的市场费用！百事可乐对小型超市的费用支持包括：常年２升和２．５升堆头费用，货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标准陈列费，等等；反观可口可乐，除了几家所谓的ＶＩＰ超市外，对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的！那么，为什么可口可乐没有费用？可口可乐的费用哪里去了？可口可乐的业务员又干什么去了？　　　　
　　　　其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原因，是可口可乐一直引以为豪的渠道系统——１０１系统造成的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的１０１系统，已经到了非改不可的地步了。　　　　
　　　　１０１系统　　　　
　　　　谓可口可乐１０１系统，是指可口可乐装瓶厂在某地区（通常以镇为单位）找一家批发商为合作伙伴，该批发商负责该地区可口可乐产品的配送，并赚取一定数量的配送费。而可口可乐装瓶厂则负责派驻业务员在该地区进行业务推广，双方各司其职，共同发展。这套系统的侧重点在以下几个方面：　　　　
　　　　１．可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分，业务员负责某区域则意味着他要负责该区域所有渠道的业务，无论是小店、餐饮、批发等传统渠道还是超市、网吧、工厂等现代渠道；　　　　
　　　　２．“区域精耕”，每个配送商和业务员负责的区域越来越小，在珠三角所地区，一个镇至少有一家以上的配送商和一个以上的业务员，大一点的镇一般有三四个配送商和三个以上业务员负责；　　　　
　　　　３．注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访，不得跳点、漏点，并做好生动化工作；　　　　
　　　　４．总部成立线路服务部，不断对线路进行合理规划和调整，确保每个业务员每天拜访３０个左右的售点和合理安排业务员在不同售点的时间；　　　　
　　　　５．总部成立渠道策划部，不断推出针对不同渠道的促销方案，并分发到各地的业务员去执行；　　　　
　　　　６．总部成立１０１系统发展部，不断开发、调整合作伙伴，并对现有的合作伙伴的工作进行考核评估；　　　　
　　　　７．总部成立数据中心，依托可口可乐自行开发的先进的数据管理软件——ＭａｒｉｎＭｉｎｄｅｒ，对所有的销售数据进行适时、分类、详细、全面管理，为管理层提供决策依据。　　　　
　　　　１０１系统不是可口可乐一开始进入中国就设计好或者从外国直接拷贝过来的，相反，它是可口可乐系统在２０００年根据中国的国情设计出来的渠道系统。在此之前，可口可乐系统采用的都是车销或者直销，就是业务员每天开着满载着货物的车出去推销。后来可口可乐系统发现中国地域辽阔，这种车销的方式成本太高，效率太低，于是就根据中国的实际情况设计出现在的这套１０１系统。根据这套渠道系统，可口可乐装瓶厂专注于销售，而把送货的事情交给当地的合作伙伴，也就是批发商，结果是大大提高了效率和降低了销售成本，销量直线上升，真正实现了可口可乐一直提倡的３Ａ战略——买得到，乐得买，买得起！　　　　
　　　　弊病　　　　
　　　　１０１系统创立到现在已经四年，这四年恰好是中国经济发展最快，城乡变化最大的四年，中国的市场环境也随之发生了翻天覆地的变化：　　　　
　　　　一是以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所；　　　　
　　　　二是面积在２００～１０００平方米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所；　　　　
　　　　三是网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋般成长起来，成为１４～２５岁年轻人消费饮料的重要场所；　　　　
　　　　四是随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠道也正在成为打工一族消费的主要场所；　　　　
　　　　五是传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落。　　　　
　　　　在这四年时间里，可口可乐系统也在根据市场的变化对１０１系统做出一些调整，比如成立重点客户部，专门跟内、外资的大型超市打交道。但是这种局部的调整已经适应不了市场的变化了，１０１系统虽然只有４岁，但已经显得步履艰难、老态龙钟了。表现在：　　　　
　　　　１．现在的１０１系统要求每个业务员都是通才、全才，既要会跟士多店的小老板们打交道，又要会应付超市经理的没有边际的要价，还要会跟酒店的老板娘周旋……符合这些条件的业务员实际是凤毛麟角的，绝大多数业务员只擅长或者说只会跟一两种渠道打交道，因为每个业务员自身素质、兴趣、心理甚至以往的工作经历各不相同，所以表现出来的工作热情和结果也就各不相同。比如说有些业务员小店做得很好，定期拜访，客情好，生动化也不错，但他不会应付超市的采购经理，对采购经理提出的过分要求不知道如何回绝；有些业务员恰好相反，跟超市的经理们关系特别好，而小店则做得一团糟，因为他不知道如何应付那些素质相对比较低的小老板们，或者是因为他觉得跑小店既辛苦又没什么销量所以他偷懒；还有些业务员能力全面一些，不仅小店做得好，超市也做得好，但就是搞不定酒店的老板娘。　　　　
　　　　由于绝大部分业务员不是通才、全才，所以造成他们所负责区域里面的各渠道不是均衡发展的，通常是小店、超市渠道发展得好，网吧、餐饮渠道发展得差。　　　　
　　　　２．不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效的促销方案。可口可乐虽然也有渠道部，但一方面由于这班人位于总部，脱离一线；另一方面这班人内部也没有具体明晰的渠道分工，所以这班人设计出来的渠道促销方案经常是不切实际，毫无效果。　　　　
　　　　举例来说，渠道部曾经针对餐饮渠道设计了“累计积分送杯”的活动，规则是：酒楼累计一个月内进货１５箱送可口可乐杯４个，餐牌２个；２０箱送可口可乐杯８个，餐牌６个……依此类推。注意，杯和餐牌是活动结束后才送出的。这样的促销活动简直让餐馆的老板娘笑掉金牙，人家啤酒经常是买一箱就送二个杯，即买即送还不叫促销，你可口可乐凭什么要买１５箱才送４个杯？　　　　
　　　　相反，百事可乐针对餐饮的活动就有吸引力得多，比如百事可乐曾针对餐饮搞了一个“瓶盖或拉环换礼品”的活动，餐馆老板凭５个瓶盖或拉环就可以找百事可乐的业务员兑换洗衣粉一小包或者其他百事可乐的小礼品。　　　　
　　　　３．不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案，从而形成快速反应能力。可口可乐对于这些现代渠道特别是网吧、餐饮、工厂、学校是没有一套自己的运作方案的，通常是跟着对手百事可乐走，看看百事可乐采取了什么方案，回来后关起门来研究一个针对百事可乐的方案，而百事可乐经常是千变万化的，所以可口可乐经常是被百事可乐牵着鼻子走，而且动作上永远慢于百事可乐。　　　　
　　　　举例来说，比如网吧，可口可乐业务员和百事可乐业务员同一时间和网吧的老板展开谈判，但当可口可乐的业务员还在为冰箱的免押金问题跟老板讨价还价时，百事可乐业务员已经把冰箱拉来了，随冰箱一起来的还有百事可乐市场部的同事以及广告公司的人员，他们是来给网吧做墙内外的广告的，最后的结果是可口可乐出局，网吧跟百事可乐签订专卖合同，网吧的内外墙、地板、桌面全被装修成百事可乐的广告。如果你稍微留意一下你身边的网吧，１０家网吧中至少有８家全部是百事可乐广告，也就是说八成以上的网吧被百事可乐占领。　　　　
　　　　４．不能针对不同的渠道进行不同的资源分配和投入。可口可乐系统的渠道资源掌握在渠道部，但是渠道部对这部分的资源如何投入实际上是没有一个清晰的计划的，一方面他们会根据自己的判断针对一些渠道设计一些促销从而进行资源投放；另一方面就要看下面的区域经理们谁会要了，谁哭的声音大一些或者说谁跟渠道部的关系好一点，谁分到渠道部的资源就会多一些。总的来说，渠道部对渠道费用的投入没有一个科学的规划和使用，它的分配不是根据不同渠道的具体情况和实际需要，而是渠道部领导和区域经理们的主观意志，以致有些渠道浪费了大量的资源，有些渠道则得不到任何的资源，从而造成渠道发展不均衡。可口可乐虽然费用不多，但也不是没有费用，关键是费用使用不当。　　　　
　　　　这一点在可口可乐２００４年的广东三级城市Ｕ２推广计划上表现无遗，列入Ｕ２计划的每个城市可得到４０万元左右的额外投入，这４０万元渠道部居然拿出相当一大部分出来搞赠饮，搞什么“万人齐饮可口可乐”、“餐饮大赠送”、“爽白酷儿大赠送”，其结果无异于把银子往水里丢，消费者不会因为免费喝了一次可口可乐以后就不喝百事可乐了，因此既没有引起什么轰动效应，也没有刺激销量。而那些既能推广公司产品形象又能促进销量，急需渠道部投入的小超市堆头费用，小店的冰箱和货架陈列奖励，餐饮终端的推广和销量奖励以及一些常规的冰柜围栏纸等ＰＯＰ广告，渠道部则没有费用投入了。　　　　
　　　　５．业务员头上的婆婆太多，以致每天有做不完的事情。一方面业务员苦不堪言，另一方面造成执行没有效率。从可口可乐１０１系统的销售部门组织架构上我们可以看到，可口可乐销售这一块又分成了很多职能部门，比如数据中心、市场推广部、１０１系统服务部、冷饮部、渠道部、项目组、线路服务部、区域销售部等，而所有这些部门