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大败笔-第23部分
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中心、市场推广部、１０１系统服务部、冷饮部、渠道部、项目组、线路服务部、区域销售部等，而所有这些部门命令的执行最后都要落到业务员的头上，所以造成业务员有永远都做不完的事情，一会儿冷饮部要盘点冰箱了，一会儿线路服务部要规划线路了，一会儿又是哪个渠道要促销了，一会儿数据中心又要清理数据库了……总之，项目太多，又没有重点，业务员也是疲于应付，执行效率低下。
第四部分 凯马特：商海巨轮的沉没第31节 可口可乐１０１系统危机（2）
危机
些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐的进一步发展，主要表现在：
１．新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事可乐。所以你经常会在超市里只看到百事可乐的堆头、百事可乐的明星广告；会在网吧里只看到百事可乐的广告和百事可乐的产品；会在餐馆里只能喝到百事可乐的大包装产品。据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的４０％左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事可乐，就等于它在该地区整体销量输给了百事可乐。另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。
２．终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走１０米就能看这到百事可乐的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一两块。除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事可乐的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的１０１系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就像撒胡椒面，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态。
３．业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事可乐占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮、工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事可乐则不同，它针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，且都训练有素，所以百事可乐在这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报。
４．业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品。
这些危机造成的最终结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事可乐压倒可口可乐。特别是２００４年以来，百事可乐增长迅猛，同比上年取得４０％以上的增长，而可口可乐只比上年增长了２０％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，２００４年以来可口可乐系列产品已经一再提价。
百事的通路精耕
上所述，由于可口可乐的１０１系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，１０１系统已经到了非改不可的地步了。下面的问题是关键该怎么改？或者说改革的方向在哪里？
让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百事可乐的渠道系统或者说策略吧。
百事可乐的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事可乐提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事可乐将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于：
１．业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率。这就是为什么百事可乐业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因。
２．有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事可乐的业务员动作比可口可乐要快，百事可乐的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有。
３．针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性地针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如，现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事可乐在超市渠道无论是生动化还是销量上都要盖过可口可乐了。
４．发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。每个业务员的情况不一样，有的人适合做小店，有的人适合做餐饮或者超市，按渠道划分工作内容有利于发挥每个业务员的特长。另外，每个业务员只负责一两种渠道，上头的婆婆也就少了，把业务员从应付繁多的渠道事务中解脱出来。
５．区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。因为不同的渠道有不同的业务员专门去开发和维护，所以同一区域内的各种渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。不像可口可乐，同一区域的所有渠道都是由同一业务员负责，这样他就会根据自身的能力、已有的资源甚至兴趣爱好来开发渠道，导致区域内的各种渠道发展参差不齐，很多渠道甚至处于从未开发状态。
正是由于百事可乐的通路精耕策略有如此多的优势，保证了百事可乐在和可口可乐的竞争中常常处于主动，并且在很多城市的销量超过了可口可乐。
改革：
在了解了可口可乐１０１系统的种种弊端和百事可乐的“通路精耕”策略后，我们对可口可乐渠道系统的改革有了一个比较清晰的方向：
一是在１０１系统提倡的“区域精耕”的基础上进行“通路精耕”。所谓“区域精耕”，就是将一个区域划成越来越小的块，每个小块由一个配送商负责配送，也就是说在同一区域发展越来越多的配送商和每个配送商的配送范围越来越小。这种做法有利于可口可乐更好地服务于终端客户和建立更完善的配送体系，这一点是市场发展的大势所趋，一定要坚持。“通路精耕”简单来讲就是将渠道细分，并由不同的业务员负责不同的渠道，这种做法有利于提高工作效率和各渠道均衡发展，并符合社会化大生产的要求和市场形势发展的变化。可口可乐要想在和百事可乐的竞争中立于不败之地，必须朝这个方向走！
二是精简销售部门的架构，特别是要改革渠道部，渠道部里的人员进行分工，增设渠道经理职位，向渠道部经理负责，不同的渠道经理负责不同的渠道事务，以针对不同的渠道制定不同的渠道策略和把业务员从繁多的渠道事务中解脱出来。渠道经理的职责包括：计划、预算、控制渠道费用，策划、监控渠道促销，制定渠道事务工作流程，评估渠道业务员的工作，渠道开发，等等。
三是“产品精耕”。可口可乐的产品线永远是最丰富的，除了碳酸饮料外，它还有茶饮料、果汁饮料、水。可以考虑在“区域精耕”和“通路精耕”的基础上再进行“产品精耕”。将配送商按产品再进行一次分类，使业务员和配送商的工作进一步专业化，充分发挥各方面的优势，从而更加提高工作效率并真正实现对市场的无缝覆盖！所致，而不是决策者本身判断力的原因。我明白那位久居深宫的晋惠帝为何会问出如此荒唐的问题了，原因就是他与外面的真实世界的隔绝和被山珍海味的假象包围得太久了。
而接下来这个我亲身经历的真实案例，更使我加深了对这方面的认识。
磨剑公司在粮油这一快速消费品领域一直占据领先的位置，在全国的市场占有率维持在５０％左右。２００１年销售额约１００亿元人民币。公司为了扩展产品线，推出了一系列新产品。２００１年底，公司开始瞄准一个新的市场，它是千家万户日常食用的一种基础食品——小包装面粉。公司对这个市场作了比较详细的分析和判断：
１．该市场容量很大，国内年产量在９０００万吨左右，参考国外成熟市场，小包装面粉有可能占到其总量的５％；
２．该市场没有真正意义上的品牌，处于低竞争状态；
３．市场上现有产品的定价很低，属于简单加工类产品；
４．该产品的供应商主要是以国有企业为主，其经营观念落后，没有任何有效的市场操作方法；
５．产品包装以无纺布和纸包装为主。
依我来看，这个描述基本没有错误，是客观公正的！也就是说它基本是正确的。
再来看我公司当时的品牌负责人所制定的开发策略：
一是定位：高定价（高于普通产品３～４倍）、高利润（３５％）、高投入的开发路线；
二是产品功效定位于其中的一个主要细分定位——爽滑、劲道；
三是利用我公司现有庞大而完善的销售渠道和网络；
四是给经销商高额利润，由经销商承诺支付场地费、陈列费等。
当时的品牌经理向公司做了提案，从宏观到微观、从市场到销售，方方面面的分析和数据都很精确和详细，再加上其口头和文字表达能力出类拔萃，提案获得了老总和各位经理的一致通过和赞赏，上上下下洋溢着必胜的情绪。我们知道前进的号角即将吹响，能征善战的部属们知道，又有一场攻城掠地的战斗即将开始。然而，战事的发展却出乎每个人的意料，以至于在后来几个月的时间内，这个小小的品牌在整个集团公司里掀起了滔天的波澜。
第四部分 凯马特：商海巨轮的沉没第32节 可口可乐１０１系统危机（3）
重创
鼓小包装面粉准备上市！
品牌经理开始在全国各重点办事处和重点经销商做巡回演讲，一向相信直觉的经销商开始憧憬美好的未来。几个重点办事处也渐渐地开始鼓起信心，一切似乎都在按部就班的良性进展之中。
样品寄送、产品进场，立刻暴露了三个基本性的问题：
１．隔行如隔山，对未知行业的恐惧激发了销售人员本能的自我保护意识。结果是：部分办事处进货谨慎，总想观察其他区域的销售状况后再决定进货铺货的数量和规模，主观上犯了保守主义或是等待主义的错误。
２．市场部负责品牌营销与维护的人员一人身兼数职，精力被严重分散，又无法找到替代人员，承诺的市场推广活动一拖再拖。（这一点在后来被公认是市场部的一个重大失误，并一度被认为是产品滞销８０％的原因所在。然而，这却是另外的一个假象。）
３．经销商出于商人的本能，迟迟不肯支付曾承诺的陈列费和进场费。然而，这些并不是最重要的。这也只是一个开始。
正当我们按照惯例进行相应的调整改善之前，市场发展之快、之惨却超出了我们每个人的想像。产品上市后几乎处于冰冻状态，在我们东北区年销售额１个多亿元的某办事处，该新产品的月销量只有几千元。该新产品上市后的阶段总结一举刷新了公司的好多个记录：与计划相差最远、销量最低、利润最低，等等。这是个令人目瞪口呆的结果，是个令人无法想像更加无法接受的结果！
两个月后，部分卖场的产品开始面临被清场的危险，我们的精英销售人员本能的反应就是扔出他们的撒手锏——降价。但是这个百战百胜的法宝失灵了：在销售人员的可控范围内，进行买二赠一、买一赠一、特价、捆绑等优惠活动，没有丝毫效果，很多销售人员迷惑不解！
公司总部开始收集信息，进行拯救，但这仅仅是走向深渊的另一步而已。
销售部的总结反馈上来了三大意见：
一是产品定价太贵，因为比竞争对手高出３～４倍；
二是市场部没有市场活动的支持和配合，造成滞销；
花三是产品本身有破损等质量问题。
公司迅速总结、调整策略，果断地制定了新的发展策略。策略如下：
一是维持高价，重点走福利，利用节假日以团购、福利走量；
二是以报纸广告为主，立即进行大力度投放，期望能迅速建立产品知名度，促进卖场的销量。
残酷的结果是：福利市场没有任何起色，报纸广告也是毫无效果。
按规定，产品超过保质期的一半，很多卖场已经不允许进货和陈列，未售完的货物由�
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