世界首富-第10部分

快捷操作: 按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页 按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页 按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部! 如果本书没有阅读完，想下次继续接着阅读，可使用上方 "收藏到我的浏览器" 功能 和 "加入书签" 功能！


一个人窃破宜家富丽堂皇的宫殿里面的秘密，不让任何一个人，无论是家族成员还是市场力量，抑或是政客们危及或动摇它的经营理念；为宜家建立起层层屏障抵制来自外部的恶魔攻击；也能免于后代的懦弱无能；尽人事之所及，保证宜家有不断向前的动力。　　　　
　　　　　　在坎普拉德的心目中，宜家应该成为一个信念，一个在战火纷扰或政局变迁中依然能保持生机与活力的信念，权力需要牢牢地控制在家族手中。过去曾经如此，将来也应当如此。　　　　
　　　　　　所以他创造了〃世界独有〃的宜家构建模式系统，这个模式源于20世纪70年代，在80年代初得到了进一步的补充和完善。仔细研究一下这种模式，你会发现，它在法律上是如此复杂以至局外人很难了解个中精髓。“后辈的律师都无从得知前辈们是怎样想出做如此安排的。”　　　　
　　　　　　设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，这明显沿袭了瑞典的精神。二是宜家能够享受到利益的最大化（比如低税收）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。　　　　
　　　　　　对一个企业的发展而言，一个良好的组织和创造性的管理更具决定意义。坎普拉德希望，即便是自己离世多年以后，宜家仍然能欣欣向荣，不断发展。用坎普拉德自己的话说，他的目的就是“让世界离不开宜家——一个强大而又高效的宜家”。　　　　
　　　　　　如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的KLIPPAN沙发和BILLY书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。　　　　
　　　　　　用“有形无形”控制宜家　　　　
　　　　　　那到底宜家的结构是如何高效而强大呢？从公司经营的某种意义上说，有两个原则，一个是“有形的手”；另一个是“无形的手”，即精神。公司的事业也由此一分为二，一部分是物质上的组织，主要从事生产，另一部分则与商业无关。“有形的手”是指实际的所有权、份额等，也就是那些现实存在的物质，以及成千上万宜家员工赖以生活的东西。而“精神”则是高瞻远瞩，确立公司经营思想。它融入了宜家的每一个角落，渗透到每一个宜家人的心灵。精神主要是指“信念”，在宜家人的字典中，信念是一个非常特别的字眼，它代表着一种近乎神圣的职责。　　　　
　　　　　　不过现在让我们来看看“有形的手”。设在荷兰的双重基金——英氏－宜家基金（Stichting　Ingka　Fundation），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团（Ingka　Holding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。英氏基金和宜家基金是按照荷兰法律组建而成的双重基金。所有者基金（英氏基金）拥有宜家所有控股集团的所有账面价值，包括企业集团下属的所有店面、厂房以及办公场所。所有者基金（英氏基金）和公益基金（宜家基金）是一对连体兄弟，在本质上，二者共同构成宜家所有权的现实形式。在控股集团的控制下，英氏基金变成了遥控着企业集团经营管理的“有形的手”。但是，如果不是有两个专职机构为英氏基金办事，这只手就难以发挥其应有的作用。有了英氏基金这种形式，不论其他国家在遗产或财产方面的法律如何变动，宜家国际集团均能保持自己的本色。坎普拉德的孩子们通过英氏基金，也能达到“控制”宜家国际集团的目的。在英氏基金、宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（IKEA　Service），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。　　　　
　　　　　　如果说服务集团负责具体的执行性职责的话，那么宜家内务系统则担负起监督职责。这家普通的荷兰B。V。公司位于风景秀丽的荷兰小镇德尔夫特，拥有与公司旗下的系统化龙头大商场同样多的资产。该系统拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产。它可以请任何一家〃不合要求〃的宜家商店关门。这个部门所做的，就像教皇为天主教所做的，将真正的信念灌输到消费者头脑中。宜家内务系统的建立不仅是保证家族成员最终利益的有影响力的工具，而且是宜家这只魔瓶的真正守护神，是促进公司发展的精密配方，是宜家沿着它本来的阳光大道健康前行的保证。　　　　
　　　　　　这个复杂的所有权机构的设置从20世纪70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造〃新玩意儿〃。〃有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！〃宜家中国总经理Ian　Duffy说。　　　　
　　　　　　因此商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个〃大管家〃的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构（Support　Function）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全〃扁平化〃。如果北京的商店想改变〃样板间〃的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。　　　　
　　　　　　正是坎普拉德自己，策划了英氏基金的成立。这反映出了坎普拉德的生存哲学——如果有人阻挡了其所一贯坚持的道路，宜家一定会伺机东山再起，卷土重来。你不难感到，在一个真正的宜家人心中，在一个充满创造力的思想中，任何目光短浅的行为都是无法立足的。


第二章宜家的管理（4）

　　　　宜家龙精神　　　　
　　　　　　1997年12月，第一期《宜家龙世界》出版。　　　　
　　　　　　这是一份在阿姆斯特丹印制的简单又不失风范的小型业务通讯，所面对的是欧洲范围内坎普拉德家族控制的商业组织中的3000名员工，像某些人所描述的：“宜家龙——那是孩子们自己的天地”。　　　　
　　　　　　这是坎普拉德交给儿子们日后关照的产业，只要他们愿意，就可以亲自拥有并且运营这笔几十亿资产的财富。　　　　
　　　　　　宜家龙公司早在20世纪50年代就已组建，原来是在一座名为娜娃的漂亮丹麦大厦当中，现在她的总部设在阿姆斯特丹。　　　　
　　　　　　从一开始，它就在坎普拉德家族企业中扮演了重要角色：它是波兰供货商战胜竞争者进入瑞典的通道。　　　　
　　　　　　1997年，宜家龙已成为一个庞大机构的代名词，它包括以前在坎普拉德名下但并未进入英氏基金名册的所有公司。　　　　
　　　　　　现任首席总裁古斯塔夫森是来自斯马兰的忠诚信臣之一。他跟老坎普拉德是同乡，他从25岁担任财务助理开始起步，最后成了管理层的一员，在他担任瑞典宜家总裁的10年期间，埃耳姆哈耳特的雇员从700人发展到1700人——在国际化扩张的过程中，他始终牢牢地把握着“自己的”公司。　　　　
　　　　　　如今的宜家龙拥有一个9人组成的模范班子。气氛是亲切和睦的。老坎普拉德每周从赫尔辛堡与那里通两次话，在埃耳姆哈耳特停留一天（这里有宜家龙银行惟一的办公室），其他时间则到处旅行。　　　　
　　　　　　宜家龙从根本上保障了简单节俭等一些经营理念——这使宜家独树一帜。同时，它还在努力建立着独具一格的宜家龙精神。在娜娃每年他们精心选出一年一度的宜家龙主人（纯粹经营意义上的），有时也在那里召集会议，不过管理层总是保持着每年6次为期3天的研讨会。　　　　
　　　　　　集团包括4个部门，下属两家银行。宜家龙在资本市场上大约投放了10个或者20个亿。最大的一笔投资是拥有瑞典马特斯方德烤米申经纪公司38％的股份。同时，他们也在欧洲的其他地方投资。与宜家龙的财务部密切相关的是非常活跃的保险部，每年的保险任务从未低于400个亿。　　　　
　　　　　　宜家龙集团另一个大部门就是零售部，其营业额约有30个亿。除了家具连锁哈比塔，有100家商场大多在英国和法国，有2500名雇员，此外还有瑞典富裕的连锁麦克罗，在波兰和丹麦开有店面，该部门下属的还有宜家龙私人有限公司，是在新加坡和马来西亚的家具交易商。　　　　
　　　　　　迄今为止，无论是丹麦还是哈比塔都没有能力显示出巨大的赢利能力，但它们都被看做是宜家龙的明日之星。“哈比塔将在瑞典站稳脚跟，这可不是什么无稽之谈”。古斯塔夫森说，他还认为麦克罗将日益地把自己定位于面向有钱阶层。　　　　
　　　　　　宜家龙的财产给予坎普拉德兄弟经济上的保障远胜于其他任何东西。而且像老坎普拉德强调的那样：只要孩子们愿意，他们随时可以经营。　　　　
　　　　　　看来，老坎普拉德对宜家龙的前景是充满期待的。不管怎么说，事情的出发点还是不错的。　　　　
　　　　　　宜家王国的“特别力量”　　　　
　　　　　　1973年第一家走出斯堪的纳维亚的商场，在瑞士的斯普雷顿巴赫开业，此后宜家的国际化进程就以超乎寻常的速度增长着。　　　　
　　　　　　那是北欧人的时代，一个满是喜悦与征服的时代，宜家在这段时间里飞快地成长着——在财产方面，在雇员数量方面，以及在计量营业额所使用的单位方面。　　　　
　　　　　　从这时起，公司学到了开辟新市场的基本技巧，吸取各方面的经验教训，从而创造了20世纪80年代开立43家新商场的纪录，并且进一步地在90年代又开办69家新店，从东方的中国，一直到捷克共和国的布尔诺和德国的斯图加特、路德维希堡。　　　　
　　　　　　在展望21世纪之际，新店面的购买也在进行当中。其中的关键人物是让·奥林。20世纪60年代末让·奥林成了坎普拉德的第一助理，他的左右手，也是他的跟班。正是他，曾经成功地使散茨瓦尔的商场避免惨败，也是他，凭着34年的人生阅历担当起了进军斯普雷顿巴赫的重任。而在这个发电机的周围，还聚集了一大群的商场先锋，若干年后他们在不同的地方彼此相识，相互夸耀征服欧洲式的壮观情景。　　　　
　　　　　　他们中的一个人今天这样称赞奥林，“奥林成了所有这些人的良师”。这个人就是现任集团总裁安德斯·莫伯格。　　　　
　　　　　　后来，人们为这种奥林式的特别力量起了个名字——克莱因·戈鲁普。可以把它描述为一种抵制因子，希望由此驱使宜家转向一个比其创立者设想得更为豪华的方向，而哈姆勒贝克的管理者的确可以接受。　　　　
　　　　　　年轻的商场先锋们都引以为豪，想来奥林也一定是这样。当大家再度聚首时，那一段时光已经成为了历史。事物的本质并不总是追随着丰富多彩的外表。当欧洲大陆重新组合起来的时候，他已经升到了一个新的高度，在这个问题上，奥林和坎普拉德发生了严重的冲突，奥林觉得自己要被开除在外了。　　　　
　　　　　　这种事对他来说至少发生过两次——用坎普拉德自己的话说，奥林在公司里所扮演的角色可能是一个必要的胆大妄为者，一个超级企业家。坎普拉德从来也没有真的与哪个持不同意见者反目成仇，不管他们吵得有多凶。　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　


第二章宜家的管理（5）

　　　　宜家为什么不上市　　　　
　　　　　　宜家的发展可谓是蒸蒸日上的。1969年进军丹麦，1973年成功在北欧开设分店。宜家的扩张可谓步步为营、稳扎稳打。坎普拉德的生意做大了，有人建议公司上市，以便筹措更多的资金，但坎普拉德对此一向是置之不理。一方面是因为宜家一直走的是自筹资金的道路，而且坎普拉德还与瑞典首相“欠人钱财，授人以柄”的思想不谋而合，他一直认为借了别人的钱就不自由了。挂牌上市的危险还在于大众媒体的压力会迫使公司置竞争周期于不顾，一味追求利润的提高和经营规模的扩大。另外，坎普拉德认为上市是一个太过昂贵的办法，上市公司必须将其利润的一部分用于支付股东红利，这无疑减少了企业的自有资金，从而无法自主支持公司的重大决定。　　　　
　　　　　　直到今天，坎普拉德依然想像当初起家时一样，完全依靠自身力量不断发展壮大，这虽然有悖于商业常理，但宜家却以惊人的速度发展着，坎普拉德对宜家的前途非常乐观。　　　　
　　　　　　拥抱式管理哲学　　　　
　　　　　　拥抱艺术是坎普拉德独特的经营理念，通过拥抱宜家“所有的人”，把他一生追求的事业永远传承下去，并将这种精神永远发扬，直到征服全世界。　　　　
　　　　　　拥抱与之共事的人，是坎普拉德一生中最喜爱的一个创举，它来自于那份早年与人同榻共眠的美好感觉。他一想起那些令人心醉的往事就禁不住想拥抱每一个人。当他即将退出宜家“掌门人”的位置