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世界首富-第12部分
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后来在锯木厂的基础上，坎普拉德们又建起了净化家具原材料的工厂。
坎普拉德的计划没有什么不对……然而，他们自己的拙劣表现，与俄罗斯黑手党的插手以及没完没了的前苏联模式的官僚主义作风加上一起，就产生了各种各样的问题。财务报告表明粗略做调整后的损失是6000万。如果再加上投入的时间与人力，这次惨败意味着1亿到1。25亿的金钱付诸东流了。
这可能是个别灾难当中最糟的一次，不过在罗马尼亚的那次失手也一口就吃掉了坎普拉德们5000万。坎普拉德公司考虑在德里投资建起了一座技术现代化、周围环境现代化而且采用西方管理方式的工厂。各种批评与非难从来没有间断过（尽管也有些赞扬声），坎普拉德公司将产量提到了一个合理水平的希望落空了。坎普拉德公司没有要求权，但取得了一些股份作为保证。务实地讲，眼下它们一文不值。
成本意识——引以为豪的生意经
节俭、简单、廉价、便利是宜家创始人与宜家家居共同的写照。
从生产的各个链条压缩成本是宜家最为擅长的，坎普拉德强烈的成本意识，在他率领下的宜家贯彻得淋漓尽致。如今，它已成为宜家深以为荣的生意经，并融入了每位公司成员的血脉之中。说起来有点令人难以理解，在这么一个家具帝国里，人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。当然，这仅仅是一个典型的例子而已，宜家的员工们在各个方面都表现出了类似的成本与节俭意识。
在节约用电方面，宜家发布了商场工作灯光手册即“关于如何使用商场灯光照明”。这一手册内容涉及灯光使用指南和新产品。通过执行该手册，宜家商场每天节省电能达30％。此外，瑞士伯尔尼新开的宜家商场安装了地下水供暖设备，用于商场内的供暖和空调，从而大大地节省了电能；宜家与瑞典保护自然社团合作开展了一项节能灯市场推广活动；宜家向顾客免费赠送了53万只节能灯泡，借以提高公众节能意识和兴趣等。诸如此类的节约行为，是宜家成本意识的延伸，它的意义不仅仅停留在商业利润上，而且还能够培养人们良好的习惯和社会责任感。
为了节省成本，瑞士所有的宜家商场向顾客提供旧家具回收服务，以便进行再利用处理。这种回收活动在瑞典还属首类，宜家公司先行了一步。宜家规定所有商场应将垃圾废品按五大类进行分拣。这样，可以确保来自商场75％的废品能够得到再利用、回收处理或用于能源再生处理。如阿姆霍特的宜家公司将废品分拣成22类，然后运送至废品管理公司做回收重复利用等方式的处理。废品经过这样的分拣后，最终被填埋的未分拣废品所占废品总量的比率可降至16％。
成本意识不仅体现在宜家人的节俭意识上，更重要的是它促使了人们在产品设计上大做文章。平板设计及其后来的自助组装家具概念的产生，不得不让人很容易联想起宜家人的成本意识，因为它们的的确确节省了成本和费用。
宜家人就是这样一步步把成本意识扎根在自己的观念之中，而且把它贯穿到宜家的方方面面，成为宜家精神的一部分。
第二章宜家的管理（8）
深入骨髓的环保意识
虽然我们试图从各个方面剖析宜家，但是我们最终发现其实最让宜家骄傲的不是我们前面提到的，而是它的环保。为了避免毁坏原始天然林，宜家将拒绝在实木产品生产过程中使用来自天然林或其他应受保护林带的木材，从1986年开始宜家执行的就是世界上最为严格的木制、棉纺产品甲醛含量标准，禁止宜家产品和宜家产品生产过程中使用来自原始天然林或对高空大气中的臭氧层有害的CFCs和HCFCs，坚决禁止在漆料中加入甲醛成分和香型溶剂。
宜家对包装材料所采取的环保措施十分复杂：要求包装材料可以回收利用，或两次重复使用，非常关注产品单位包装数量。
现阶段，宜家更是率先通过“森林认证”，这是目前国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系，对森林的经营管理方式进行评估，并签发书面证书，以证明这片森林的经营方式良好，并有可持续性。换种说法：就像“绿色食品”认证一样，“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”，确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。
约70％的宜家产品原材料是木材或木纤维。木材是一种十分优良的环保型材料，天然、可回收利用、可再生。而保持这些特性的前提，是对采伐木材的森林有效监管，使其能够保持自然换代生长率。
宜家要求所有用于产品生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，或经FSC等具有同等效力的标准认证的林带。
而另一方面，因为全球很多地区森林被肆意砍伐，环境成为一个突出的问题。
针对这些，宜家提出森林行动计划FAP（Forest Action Plan），来系统地处理森林事宜。内容包括：
第一，实木原料的产地要明确。实木原材料必须在符合相关法律的情况下进行加工。
第二，在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于受保护林带的木材，作为实木质产品的生产原料。森林须经被宜家认定为标准4的认证，或者，木材砍伐须遵循受保护林带的有关管理规定。
第三，不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工种植林带采伐实木材。
具有较高价值的热带树种（如柚木、红木、桃花心木）须经〃标准4〃认定，方可采伐使用。
第四，目前，惟一一种为宜家采用并经FSC认定的高价值热带树种是柚木。
关于宜家的4个阶梯标准：
阶梯标准1，可以说是供应商进入宜家世界的门票，要求：在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于原始天然林或具高保存价值的林带的木材，作为实木质产品的生产原料。
阶梯标准2，陈述了宜家供应商在实木质产品方面应当履行的最基本要求。
阶梯标准3，为森林管理制度，是向标准4的过渡。该制度被称为4Wood，是由宜家自行开发和修订的标准文件。
阶梯标准4，依据正规标准文件，对有效监管林带作出认证。有关森林认证材料被宜家认定为标准4。目前，宜家仅采用FSC作为标准4的认证文件。
目前，宜家认可的FSC森林认证标准体系评估发展迅速。从1993年开始推行认证以来，已有46个国家、330个森林经营单位、2408万公顷森林取得认证。
随着宜家在全球的扩张，对于其原料采购地宜家也提出了相应要求。比如，在作为宜家目前在全球最大的原料采购地的中国，就面临着“森林认证体系”造成的绿色壁垒。
宜家智囊团
说起宜家的理念，他的精髓都体现在《一个家具商的誓约》中，那是坎普拉德在迁出瑞典之前应员工们的迫切要求而写下的手记，其中涉及的都是机构内部的事情，而且无论内容还是措辞都是他精心雕琢过的。这也就是后来大家常说的九大训条。
这些誓约最近的一版是在1996年对内印刷的，共有36项内容。根据惯例，在书的背面标出了单价10克朗，以及由在荷兰的内务系统B。V。和宜家国际集团合作出版的字样。
很少有人去想内部宜家究竟意味着什么。实际上它是这一商业帝国意识形态上的智囊团，就像伊斯坦布尔后宫里的太监们——目不转睛地守卫着绿宝石那样维护着坎普拉德的经营思想，按照一般做法，每家商场的每一个这种理念的接受者和连锁授权者——将其营业额的3％上交给内务系统B。V。。
到今天为止，全世界一共有27个国家的143家商场按照这种“理念”运营着。其中的125家属于宜家集团，另外18家从法律地位上是独立的。这些商场买下了这样的所有权理念时，他们同时也就清楚了坎普拉德及其公司，并从宜家成功的历史上学到些什么。除此之外，他们还要接受培训、召开研讨会、听取管理方面的建议以及活学活用那本手册，手册当中有时准确地表述、有时强烈地建议，一个完整的商场最具理智性的外观设计，指导商场管理顾客流的方法，需要展示哪些室内装饰设计以及它们各自应当在什么位置等。
第二章宜家的管理（9）
坎普拉德的三位助手
就像前面提到的，坎普拉德一直被身边的助手们娇惯着，智慧和突出的办事能力是他们共同的特征。他们与坎普拉德共同承担荣辱兴衰，共同商讨发展大计，事无巨细地出谋划策，从重大的战略决策到日常杂务的细枝末节。还有一点坎普拉德应该补充上去，他们还负责清理发生在组织机构内的灾难，这殊非易事。
在这里坎普拉德不得不提这三位助手，他们也是坎普拉德现在和过去所有助手的恰当范例。1986年任命坎普拉德的继任者安德斯·莫伯格时，坎普拉德及其伙伴之间做了一次明确的分工，同时他们决定“共用”一位助手。结果表明这是一种很好的模式，便利了坎普拉德们之间的联系，当然也消除了很多误会。
汉斯·加代乐在宜家的资历很长，1980年初成为坎普拉德的助手。他深得以较少投入换取较大成功的奥妙。现在他是财务主管，同时还担任宜家集团副经理，是安德斯·莫伯格身后若隐若现的大人物，扮演着同坎普拉德在一起时相类似的角色。
汉斯·加代乐于1998年成为坎普拉德与安德斯·莫伯格“分享”的助手。他在宜家也有着很长的工作经历。他喜爱简洁，热心于调研企业文化问题。现在担任宜家集团的营销副经理。
斯塔芬·吉普森1998年接替了汉斯。他“只”有18年在宜家工作的经历，目前负责坎普拉德所有商场的“内部装饰”。他聪明而富有效率，是个技艺娴熟的组织者，环境感 极强。
当然，除他们以外还有很多值得一提的谦逊而意志坚强的宜家事业热衷者，其中既有成功者也有还在晋身阶梯以下的，既有老前辈也有新时期的宜家人，许多曾和坎普拉德一起工作。他们相互需要，共同建立起坎普拉德员工的宜家。没有什么想法是属于坎普拉德个人的，绝大多数是坎普拉德的员工们共同研究出来的。或者这就是为什么坎普拉德学会了用怀疑的眼光去看待那些远离实际，整天坐在办公室里的人。
酒吧受命的接班人
1999年，阿姆斯特丹的酒吧里，年仅38岁的安德斯·莫伯格被问起是否愿意接任坎普拉德的工作，同时得到一个月的考虑时间。
莫伯格，生于1950年，尽管年纪轻轻而且并非埃耳哈姆耳特创业班子成员，但却在宜家拥有重要地位。至少，他有着纯正的斯马兰血统，他出生于小佃农家庭，因此与坎普拉德接受同样的道德观。他走过的是一条典型宜家人的道路，除了普通高等学校学历外他没有任何更高的学历，但他以出色的篮球玩儿家博得了大家的尊重。其实这些都不重要，重要的是他是被选中参加开始于20世纪70年代早期管理培训的第一位年轻人。
在他还只有24岁的时候就被派往欧洲，两年以后负责在科隆的建设项目，而且他是那个有渴望发展的神秘人让·奥林高领导的，总是抑制不住地夜以继日地工作的青年突击队一员，他们以小资本和无限乐观主义精神征服欧洲。
其实从某种意义上说，莫伯格已经拥有了10～15家商场了，那是他一手创立并启动的。他具有少见的优点，他曾经以从容的勇气拒绝了库根科瓦旗舰司令部的邀请。他只是无法使自己与欧洲的企业活动分开，当坎普拉德酒吧授命时，他仍然担任着法国宜家的经理。
深思熟虑之后，莫伯格意识到如果拒绝了这个邀请他将很难面对自己。
然而一切进行顺利。事实上仅仅几年的时间，他就加上了坎普拉德1986年开玩笑时说到的零，在这段时间里，宜家综合体变得异常引人注目，而那种基本的经营思想也比以往任何时候都要表现出不可战胜的特质。在这个交接转型的过程中，莫伯格是一个低姿态的领导者，他有意地避开了与坎普拉德神话可能的冲突。相反，他意识到创始人还健在一天，宜家就需要他一天，而且忽略他独一无二的才能简直就是渎职。
第二章宜家的管理（10）
挪威顾问的免费服务
经历重重困难，坎普拉德的家具王国终于初具雏形，可是坎普拉德并未因此而放松，他整日为了如何使自己的公司尽早规模化、规范化而殚精竭虑。
20世纪60年代初，英格瓦从当时鼎鼎有名的挪威韦尔克森咨询公司请来了一位专业化的市场顾问来到埃耳姆哈耳特，帮助他们的商场进行合理化改革。他们打算用昂贵的薪金为代价获取专业化的指导和帮助。可是到那里的头一天晚上，那位顾问就打算放弃这项工作。他无可奈何地向坎普拉德解释：如果有人问他在这种倒霉的地方有没有可能经营好一家商场，他会对这个念头发出一连串警告：那当然是不可能的。但是，他说，该死的是，这的确发生了。换句话说，他没有什么更好的建议可以提供给坎普拉德，他只是说，他要回家。
他就这样回到了挪威。这件事的美妙之�
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