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世界首富-第13部分
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他就这样回到了挪威。这件事的美妙之处在于，坎普拉德甚至不用为他第一天工资付酬。从他们的角度来看，韦尔克森咨询公司提供了为期一天的免费服务，更重要的是他为坎普拉德之前的努力和成功做了最为生动的注脚。
就这样，坎普拉德一步一步在埃耳姆哈耳特古老的格而布莱德家具店的基础上，经过5年紧张准备，使得当时的宜家终于一切就绪。陈旧的两层木制建筑整修一新，石砖镶板别出心裁地覆盖在原先那一白如洗的墙壁上，谁也没想到这里将成为创造各种新事物的超级实验室。凭着商品目录、经营意识和那种穷极思变、处处逆他人而行的作风，他们将把这个工厂变成一架完美的销售机器。
位于埃耳姆哈耳特的第一家商场开业后，整个公司看起来已经步入了家具行业的高中阶段。就在坎普拉德和未来的商场经理斯文·高特·汉森在一起略带绝望地望着空空如也的大厅，担忧怎样才能将那6700平方米的空间填满后的几天，那里就变成了世界上最大的家具展厅。
宜家的第一位设计师
吉利斯·隆德格兰是一位宜家传奇人物，出生于1929年，就是他在一刹那间“拆下桌腿”，并把它们放在了桌面上，从而创造了一段宜家历史，引发了一场平面包装设计革命。从他的身上，人们可以看出坎普拉德具有把脚踏实地、精力充沛以及富有想像力和创造力的人才揽入麾下的能力。
吉利斯出生在一个手工艺世家。他的祖父是一个地毯商人，外祖父是一个铁匠，母亲是鞋类设计师。从他们那里，他学到了独特的欣赏眼光和高超的手工技艺。他先在马尔默技术学校学习了制图，后来转到马尔默的格美司广告部做版面设计、摄影、拷贝和印刷材料。这段时间，他的事业几乎没有一点起色。
1952年，吉利斯与坎普拉德在兰德斯克鲁纳的会面决定了他的命运。或许是他那简单和节俭的风格与这位宜家创始人的品位有着不谋而合之处，坎普拉德一眼就看上了他，并与他订立了长期合同。在日后的很长一段时期内，吉利斯一直得到坎普拉德的重用。他为公司负责商品目录、摄影、内景布置、监督印刷，偶尔掌管信息和广告部门，还一度担任生产主管。在宜家这个大家庭里，吉利斯与坎普拉德真可算得上是“秤不离砣”。坎普拉德常拉着他的手说：“只要坎普拉德们没有问题，坎普拉德保证你也过得好。”而吉利斯·隆德格兰也算对得起朋友，他没有再同其他公司签约，他说“从坎普拉德那里得到的已经够多了”。
有一次坎普拉德和吉利斯在埃耳姆哈耳特一家供货商的工厂里碰头，在那儿有一个大房间，最初是坎普拉德公司拍摄商品照片的工作室。吉利斯远道而来，带着一架刚刚搞到手的二手罗利弗莱克斯相机，他们一起动手安了几盏灯，并布置了一两个简单的内景。
他觉得应该配上一瓶花，坎普拉德于是跑进城买了五枝郁金香。谁知道刚到第二天早上就有一枝开始蔫了，到第五天的时候最后一枝也挺不住了。吉利斯用一根针绑在花茎上把它支撑起来，然后坎普拉德们把一个啤酒瓶涂黑充当花瓶，最后出现在目录上的照片看上去完全具备专业水准。
坎普拉德在夜里写了一篇文字：这几天来，简单的操作和即兴发挥伴随着快乐和不时的冲动。我们按照自己的方式尝试，失败，再试，成功……
结果证明，吉利斯有非凡的创造力和娴熟的技艺。他们常常不谋而合，但是坎普拉德不会画，吉利斯则恰恰相反，他非常善于把坎普拉德所想的内容具体表现出来，有时候，只要对一件家具稍加改动就足以使那些竞争者无法认定厂家提供给他们的其实是同样的产品。抵制仿佛无处不在，坎普拉德和供货商始终处在竞争对手的监视之中。吉利斯就会画一张草图拿给工厂说换成这个样子，接着一件新产品就出现了。
吉利斯没有辜负坎普拉德的厚望，他为宜家设计了不下400件的家具和其他产品，而且这些产品深受消费者的欢迎。他本人虽然并非国际知名的大人物，但人们却早已熟悉了他在畅销商品背后的签名，就像比利书架，还有最受欢迎的扶手椅米拉。
在宜家的成长与发展过程中，吉利斯的创造力与想像力得到了极大的发挥，设计出了一件件颇受欢迎的产品，赢得了无数的光环，获得了“宜家英雄”的称号。但他也常常背负着“剽窃”的骂名。这些恶毒的攻击总是伴随左右，最平常的就是指责宜家剽窃——这种事在今天也时有发生，经常还会连带着诉讼。吉利斯，这位在瑞士工作了12年，现在仍然活跃于宜家的设计师认为“所有的设计都来自于既有成果”，家具成品进入市场时，总会或多或少地与别人有些相似，其中的界限是模糊的，“有时候一种新样式流行开来，几个设计师由此出发不约而同地得出相同的方案，这里面不存在谁剽窃谁的问题”。
所谓剽窃指责尽管一再引发煞有介事的论战，但无论吉利斯还是坎普拉德都不记得有哪一个案例是在法庭上最终了结的。
第二章宜家的管理（11）
背叛宜家的犹大
一位商业哲人曾说过，任何组织不应超过12个人，包括老板在内。看看耶稣和他的使徒们，他说，他们不就是有13个人，而那最后一个不正是多余的吗？
在宜家的历史上，1953～1973年这个时期可以说是小团体的时代，那个由最初传道者们组成的能量非凡的小圈子得到了补充——开始的时候用十个指头就能把他们数出来。正是他们最早从导师那里直接继承了宜家的精神衣钵，这位导师无时不在左右，顶多只隔着一个书架。他们永远不会忘记从他身上学到的一切，随着时间流逝，他们将在这种信念的指引下逐步地，同时也是在精神意义上，装饰起大半个世界。
从没有哪个人像这一时期的坎普拉德那样无处不在，无时不在。如果说“走动式管理”的概念需要引导性范例的话，这就是一个。
一家公司走向成熟的关键步骤之一，是创始人把财权移交出去，否则就会妨碍他重要的商业活动。当坎普拉德任命了经济学家艾兰·克劳瓦尔时，宜家的这一阶段终于到来了，这是一位来自埃耳姆哈耳特的管理天才，但是他缺乏坎普拉德的那种敏感、直觉和商业意识。他变得如此强大，以至于费奥多会在自己的儿子外出时挖苦：坎普拉德，想你大概已经征得艾兰的许可了？
克劳瓦尔在商业媒体面前越发地说一不二起来，塑造了一个宜家人的形象。而坎普拉德倒仿佛成了二号人物；有时候他甚至觉得自己没时间同老板谈话，后者不得不同他提前预约。他作为机构常规和体制的卫道士办了不少好事，但是逐渐同公司里雄心勃勃的精英们产生了冲突，例如，他反对宜家到斯堪的纳维亚以外的地区发展。最后，他在一笔可疑的间权交易中辜负了坎普拉德的信任，他们以非常痛苦的方式分道扬镳了。在一次董事会议上，克劳瓦尔被当着众人的面解除了职务。
这个老团体的大多数成员变得空前团结起来。
他们彼此靠近，无论在工作中还是在外面。就像坎普拉德所说的：“贝莉、斯文·高特、雷夫、布鲁诺、吉利斯、拉格纳、让·奥林、哈坎——这些开拓者们——坎普拉德的老伙计们都……坎普拉德是想说……互相热爱……坎普拉德觉得那是一段最美好的时光。”
在宜家的老一辈骨干中，没有一个认为自己是被金钱诱惑来的，宜家就是“由忠诚的栋梁们组成的公司”，一支用守门人精神武装起来的部队。宜家和他的创始人都发现了这种价值，所以先辈的事业一定能够发展下去。
那对于拥有上万名员工的跨国宜家，每天24小时都有员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？难道坎普拉德要做上千次的耶稣吗？
领导艺术中最重要的因素，坎普拉德认为是爱，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会使整个企业成为家族的情感联系，但坎普拉德本人也承认在万人企业中商业问题和情感问题的剥离着实痛苦，所以宜家通过各种健全合理的制度保证宜家的发展不受任何个人的限制，每个人都是注入整个制度肌体中的血液，促进宜家这个庞大的体系正常地循环运转。
邮票的故事
成本意识是宜家深以为自豪的生意经，它形成于把特意留下来的绳子、纸张以及箱子反复投入使用的实践当中。把帮助他人、节俭和强烈责任感这些爱尔姆特瑞德的家族精神带到了新世界，一直是坎普拉德很自豪的。
坎普拉德还记得那一幕，一天早上他发现桌子上放着一些出纳忘了收起来的邮票。这可惹恼了坎普拉德。算了算邮票的价值，坎普拉德留下了相应的金额，大约是15克朗。后来她红着脸来跟坎普拉德说，不知什么人在桌子上留下了钱却拿走了她忘记锁起来的邮票。
那位文员恐怕一辈子也忘不了这件事。给坎普拉德以教益的就是这事情的价值所在。当放在桌子上的是钱而不是邮票的时候，人们的目光似乎更容易停下来。今天在宜家内部，坎普拉德仍然试着把每件事落实在一个清晰的价签上，同时把它公布于众。宜家那些宣传单的开头或者结尾总有些收集到的成本信息，显然，浪费最终会增加顾客的负担。这就使得所有的事情都能够得到量化。
微笑培训
为了达到标准化的经营发展模式，宜家动用了相当大的人力、物力和财力，为全球员工的培养制定规范和标准。从普通的服务人员、销售经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富、完善了员工自身的知识结构和个性发展。
宜家的培训，更为重要的是将宜家的理念深植在员工的心中，培养宏观的与弹性的系统思维。有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何相互关怀，提升士气，如何学会团队合作，协调沟通，来提高整体效率，如何乐在工作，拥有自信，自我激励。进而共同为企业全球运筹的经营贡献自己的力量。
通过对员工进行高效的培训，确立科学的考核制度，宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”，微笑服务在宜家不是固定模式化的要求，而包含了软性内涵的文化性质，用心设计，用心服务，真诚地与顾客进行交流，来促动整个宜家事业的发展。坎普拉德在确定“宜家的微笑”时，不仅希望顾客享受到高品质的服务，更是享受附加于商品上的价值，以及对员工的回报。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
宜家的培训有很多种，像《宜家之路》培训，是公司理念对员工的灌输，内部开始无数种溯源学说和程序规划，并且用封闭式的教学方式强迫学员在一起，最后形成开放式的理念会议。也有来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、人力成本管理和团队精神等。
为了密切公司内部员工的关系，宜家还举行不定期的员工活动，进行内部纵向交流，养成团队合作精神和注重细节的习惯。而外部的强化对外交流，不仅是宜家不同国家间经验的交流，也同样是对行业评估的一次整合。
第二章宜家的管理（12）
宜家人的圣诞节派对
1997年，圣诞节前一天，在埃耳姆哈耳特。西门泰，宜家人的圣诞节即将开始。
整整一天，西门泰都在为它的大派对做准备，50张长条桌，30多棵缠满彩灯的圣诞树，仓库柜台后一箱箱一袋袋的圣诞礼物。
最接近演讲台的桌子，是安排给领取抚恤金的人们的。派对开始前，已有几个满头银发的老兵坐在那里，爱惜地看着听着他们热爱的一切，他们清楚今天的全部安排，44年里从未改变过。
人开始不断地涌进来，愉快的圣诞歌响起。
下午2点整，活动开始。
五彩缤纷的满载着圣诞大餐的敞篷车从桌边缓缓驶过，披红戴绿的宜家人。
人们正在经历的，是宜家历史上最伟大的事件，牧师和高僧的出现表明这里将有一个神圣的宗教仪式。
宜家的执行董事出面，他向大家通报着那些令人兴奋的销售与生产数据，就像数念珠一样，他掰着手指告诉大家从上一次圣诞派对到现在，宜家已经增长了20％。
在前一年，西班牙加盟宜家，中国也很快加入。
在诺丁汉、波罗尼亚、苏黎世等地，新商场已开张。
新的一年，上海、热那亚、布尔诺、克拉克夫、革旦斯克、斯图加特等地将再建新商场。
年轻的董事迈克尔。奥尔森的致辞有着宜家人独到的自然朴实，语气平静，语速很快，他简短地回顾了100万张上漆桌子和1000万个5克朗邦的杯子的事，并指出宜家采购的商品2／3来自工业国家，其中在瑞典的购买达到历史最高，而新的目标是在东欧和亚洲的购买5年内翻一番。
到了宜家之父坎普拉德登场的时候。摆在圣诞礼品柜台上的《埃耳姆哈耳特通讯》事实上是宜家自己的《真理报》，是每一个希望研究宜家人的必读内容。不过“老爷子”今
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