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日本还有竞争力吗？-第11部分
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，这是竞争优势形成的基础。商业活动中，无显著差别的战略是不能持久的。
所以，战略竞争要求有真正的创新。公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开。在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的。
战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡—在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。例如，一家航空公司能够选择提供饮食服务、增加成本和减少在登机口转向的时间。或者它能够选择不这么做，像西南航空公司那样，成功地圈定了对预算十分敏感的美国游客。但是，它若要把这两样都做好，就必须承担大量无效的工作。类似地，一个化妆品公司可能决定进行广告宣传，像Estee Lauder所做的那样；或者像Body Shop那样，越过媒体宣传以其他方式进行沟通。但是它不能把两样都做到。
因此，选择不做什么是战略竞争的核心。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有取舍的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。
所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上，一个明而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。
选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。例如，排除一个顾客群体而服务于另一个顾客群体，对收益来说是一个现实的或推测中的限制。强调低成本和低价格的战略导致公司失去对产品特征或服务敏感的顾客。强调区分战略的厂家则丧失了面向对价格敏感顾客的销量。
管理人员通常是逐步放松这些限制，但这种做法却损害了公司的战略地位。最后，增加市场份额的压力或目标市场的明显饱和迫使公司设法改善它们的处境。它们会增加流行的产品品种、拓展并不符合它们的战略的产品线或服务，企图实现“轻松”增长。或者它们着眼于新的顾客或市场领域，在此领域公司并没有提供什么独特的东西。更糟的是，它们开始模仿对手的流行产品或服务，适应它们的产品生产，甚至进行平行收购。
追求市场份额和增长所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，可能使公司原先拥有的任何竞争优势消失殆尽。试图一次性用几种不同的方法进行竞争的做法会制造混乱，并破坏组织的动机和焦点。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。最好的生产实践在全世界的快速传播使得对于经营效率的追求很容易得到满足。然而，高绩效不能光靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。独特的战略也更难模仿。
战略竞争有另外一个重要的益处，即形成一种更加积极的竞争，使得顾客享有真正的选择机会，而且互为竞争对手的公司能更好地服务于它们各自既定的市场领域，整个市场能够得到扩张。通过这种竞争，行业结构经常能够得到改进。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（8）
我们前面的例子已经充分说明，很少有日本公司拥有独特战略。与采用不同的竞争方法、对活动有所取舍和做出选择不同，日本的公司倾向于增加产品和特色，服务于整个市场，通过多重渠道进行销售，并且互相之间模仿生产方法。持续的经营改进弱化了战略的重要性。
日本公司模型的许多其他因素进一步加强了战略缺乏的影响。追求增长和忽视盈利能力的倾向引起了模仿和扩张。普通的日本式生产，比如宽度产品线、多功能性和生产的快速周转使战略定位变得模糊。同时，强大的组织能力和文化规范使得日本公司在进行战略选择时极其困难，这个问题我们将在第六章探究。
虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外。在日本，少数几家最著名的成功公司确实拥有清晰的战略，它们也得到了普遍认同，可是人们认同的并不是使它们与众不同的东西。索尼的胜利并不在于它在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略：针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（Trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。这表明日本把它的一些最成功的公司，比如说索尼—那些拥有独特的战略的公司—当作是违反常规的。
尽管西方公司已经在经营效率上达到了与日本公司相同的水平，而日本的整体经济也存在问题，但当日本公司以独特的战略进行竞争的时候，它们仍保持了很高的竞争力和盈利能力。现在我们来考察一下几个具有清晰战略的日本公司：本田—汽车业—以及任天堂、世嘉和索尼—在视频游戏中占据领先地位的三个厂家。我们可以看到与半导体、服装和巧克力的强烈反差。这几家确定的日本大公司拥有战略的事实，就清楚地说明了问题更在于头脑僵化，而非一成不变的国内环境。
本田
1999年本田摩托（Honda Motor）成为日本第二大汽车制造商（首次超过日产汽车公司）。1998年的收入为540亿美元，利润为24亿美元。虽然本田进入汽车市场的时间不长，而且与一些全球竞争对手相比也不大，但它的业绩却比竞争对手要好。它在日本汽车市场所占的份额从1975年的5。9％上升到1998年的14。4％。本田的盈利能力也很强，每五年的平均税后销售利润率为2。8％，而日本的平均水平为1。75％。只有丰田在几乎已经定型的日本市场中占的销售份额比本田大的多，盈利能力也一度超过本田，可是1998年本田的盈利能力超过了丰田不少（4。6％对3。6％）。其他的日本汽车公司则每年都遭受损失，利润长期处于低迷状况。
从初期开始，本田就找到了一个独特的竞争地位。1999年，Nikkei（东京证券交易所）和东京证交所产业消费研究中心的一份调查报告把本田列为最具独特个性公司中的第一位（丰田名列第453）。
本田以生产摩托车起家。公司由本田宗一郎在1946年成立，当时是滨松（Hamamatsu）的本田技术研究机构。本田先生（死于1991年）对机械技术感兴趣，并渴望建立他自己的汽车公司。在本田公司中，工程师一直扮演着重要的角色。
本田试图以更低的价格将设计很巧妙的机器应用到摩托车中，这基于独特的、易于制造的设计和有效的制造过程。是普通而强大的四冲程发动机给了本田在正规路面领域的特殊优势，而它的竞争对手（雅马哈、川崎和铃木）则着眼于越野领域。
本田很早的时候就开展国际投资，1959年它在洛杉矶建立了美国本田摩托公司。公司从那时开始销售它的50cc Super Cub，当时的市场被大型机器占据着。更低的生产成本使本田能够大力投资于市场营销和分销。它着眼于新的顾客，并使用广告、促销会和贸易展览来使公众相信它们的车价格低廉、可靠、便于使用而且轻便。1962年，本田的广告口号是“在本田车上你可以遇见最好的人”，这一口号表明它的宣传对象有别于身穿黑皮夹克的摩托车骑士，例如电影《野性骑手》中的马龙·白兰度。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（9）
本田建立了一个宽广的经销商网络，包括体育用品商店和面向业余爱好者的商店，并强调服务意识（例如，优厚的质量担保条款和备件的快速供给）。本田不断改进它的车型，拓展它的产品线，以生产更大的摩托车—使顾客在享受骑摩托车的快乐之后有增加消费的一种渠道。
本田对与众不同的热衷，可以从其对独特性近乎疯狂的投入和不顾传统说教的特立独行中看出来。本田进入汽车业清楚地说明了这一点。如果日本政府控制了本田的发展，本田决不可能建立汽车厂。在20世纪60年代早期，通产省试图阻止本田宗一郎进入汽车业，以避免给丰田、日产和其他日本汽车制造商带来竞争。本田没有理睬通产省，继续向前，它知道这种做法意味着它在商业上不可能得到官方的支持。
在汽车业，本田一直坚持一种独特的战略。它不造卡车，只造客车。它试图依靠出众的设计和创新性的零件制造出性能更好的汽车。公司把5％的收入花在了R&D上，这比其他所有的汽车公司都要高，比它的日本竞争对手更是高出一大截。本田宗一郎打破了传统，他从对手那儿吸引优秀人才。他喜欢说“挑战传统说教”、“不要害怕犯错误”和“不要模仿其他人”。
发动机是本田产品与众不同的基石。1973年，本田引进了创新性的合成涡控燃烧（CVCC）发动机。与竞争对手的发动机不同，本田的发动机以价格更低的加铅燃料工作，但是它的性能更优越，更节省燃料。城市型的CVCC在1974年进入美国市场，刚好是在石油危机之后。这迅速冲击了市场。虽然它使用含铅汽油，但它的车辆满足美国清洁空气行动的要求。
本田从1954年开始就注重赛车的发展，这造就了公司的创新性设计。从摩托车时代开始，赛车就扮演着一个重要的角色，驱使本田公司不断开发一些新的不同的东西。本田把赛道看做它的“移动实验室”，在此测试公司迎接技术挑战和竞争发展的能力。多年来，本田一直向一级方程式赛车供应发动机。正如前任主席杉浦秀雄所说：“对年轻工程师来说，赛道是一个有效的训练舞台。它也是我们最新技术的陈列室。另外，它使公司里的每个人能够齐心协力。我们的血液中都有赛车的细胞。”1991年，本田引入了使用清洁燃料的VTEC…E发动机，并把它用在1992城市型车上，从而取得了在美国四冲程车中最远的行驶路程和出众的环保性能。包括赛车和体育用车在内的技术发展使得本田取得突破成为可能。
本田独特战略的第二个重要特点是车型。本田开创了把发动机应用到市镇小道上的生产，这为旅客拓展了空间。它的车型外形清新时尚，视野清晰，内部宽敞。最近，本田的体育转播车、小型货车和体育设施运输车迅速占领了市场。它们比竞争对手的车更轻、更敏捷、更节省燃料，还带有独创性的部件，例如保护前灯的金属网和内置的野餐桌。StepWGN和S…MX引人注目的后现代设计对年轻买主尤具吸引力。
本田一直富于创新性，它用创造性的广告战把自己和竞争对手区分开。在主要的汽车厂家中，这家公司是独一无二的，因为它拒绝在美国市场给予现金折扣或者以批发价卖汽车给租赁商。这一决定被证明很有预见性，因为它使本田免受不久后颁布的民间进口配额法的制约。1995年以前，本田在国外生产的汽车比国内多（50。8％），这个比例远远超过它在日本的竞争对手。
1999年本田的总裁吉野浩行重申了本田追求独特战略的目标。本田要保持独立性，而不是像这个行业中的标准做法那样，寻求合作者。吉野是一个工程师，为这个公司的一种新的、革命性的制造方法做出了贡献，这种方法能够把制作一辆车的成本减少一半。
第二部分第三章 对日本式管理的再思考（10）
视频游戏
视频游戏行业更是一个日本式工业的显著例外。所有的三个竞争对手—任天堂、世嘉和索尼—都追求独特的战略。结果是，不但每个公司都有很好的盈利能力，整个行业也得到了扩张。
任天堂成为视频游戏业的一个主要厂家是在1981年它推出Donkey Kong的时候，而它真正的起飞发生在1983年，当时它把名为“Famicon”的8位视频游戏系统（适用于家庭电脑）引入了日本市场。这一产品在1986年以任天堂娱乐系统（NES）的名字登录美国。到1990年，任天堂拥有了美国家庭视频游戏超过90％的市场份额。
Famicon有一个控制台和控制器，使玩家能够在家享受到娱乐厅游戏的感觉。像超级玛莉兄弟（Super Mario Brothers）之类及其成功的游戏被做成单独的游戏卡，这种游戏盒可以插到游戏机中，而且只有任天堂生产的游戏卡能够在该系统上运行。公司决定把客户锁定在7到14岁的孩子，它认为年龄更大的孩子有太多其他的兴趣占用他们的时间。任天堂认为，对它们的目标用户来说，“可玩性”（安装和运行系统要简单，取回图像产生快速动作的速度要快）比提高画面质量更重要。这种理念产生的一部分结果是，任天堂在引进16位系统、提供更好画面方面比世嘉要慢。
任天堂曾经每年生产一两个质量特别好的成功游戏，并用大量的广告宣传进行促销，而不是生产许多只获得了一般性成功的游戏。一旦利润变小，任天堂就退出。任天堂有意不完全满足零售的需求，它的游戏库中超过一半没有使用。
公司设计自己的所有游戏的做法是独创性的，它使工程师在公司内部互相竞争，这在日本的公司中是少有的。为了增加开发出真正新颖游戏概念的机会，研发团体分离于市场营销部门。后来，任天堂把它的一些软件开发承包给独立的软件公司。然而，它只对少数几家开发商授权，并且对这些开发商有严格的控制。每出售一个插入式游戏卡，开发商就要上缴20％的版税，任天堂还要求它们订立制造合�
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