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再造宏碁-第14部分
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最近这几年，建立企业识别体系（CIS）在企业界颇为流行，但在1987年，当宏碁开风气之先，把品牌从Multitech更换为Acer的时候，外界却不以为然，甚至连宏碁的同仁也质疑，为什么轻易放弃价值2000万美元的品牌？
关于旧品牌，曾经发生过一段小插曲。1981年，宏碁推出“小教授一号”时，在世界各地颇获好评，德国《芯片》电脑杂志特别撰文报道。但却把宏碁的英文名字错写成Microtec，正巧就是生产扫瞄器的全友电脑的英文名字，于是大批的样品订单全跑到全友去了。
在全世界，以“…tech”为名的信息公司不胜枚举，这样的名称既没有差异化，又因过于雷同，在很多国家都不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏碁加速国际化脚步时，就不得不考虑更换品牌。
当时还有人劝我：“行不更名，坐不改姓，老祖宗不都这么教诲我们吗？”我反驳他们，中国的伟人改名或改字号大有人在，想想有多少人小时候叫做“狗子”、“柱子”，后来中了科举，当了大官，难道他们还用这些名字？所以，根据老祖宗的教诲，企业在长期发展中为了不同的使命与任务，就应该修改不合时宜的名字，而且大可以改上三五次。
不少企业界的朋友在国际间推广品牌时，也面临和宏碁类似的遭遇，他们总在舍不得与不甘愿的心情下犹豫不决。而我总会告诉他们未来比现在更重要。所以，当宏碁考虑到如果新品牌可以在全世界注册、打广告，可以在广告瞬间抓住观众的目光，未来的效益显然比眼前的价值高时，也就不再留恋现在。
Acer就是在这样的概念下，从数万个名字中筛选产生的。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮，没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与数据索引中，只要厂商是按照字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使随意一瞥都会印象深刻。
直到今日，许多台湾的大企业仍坚持沿用中文音译的品牌，但我认为，中文名称是和中国人沟通，英文名称是和外国人沟通，因此不必强求彼此间的相关性。因为名字本来就是代名词，重点在于是否便于沟通，例如，我的英文名字是Stan，对外国人来说，Stan比Chen…Jung好记得多。
根据美国的评估公司估计，1994年Acer品牌已经价值1。8亿美元，是台湾价值最高的品牌。但我认为应当不只于此，现在就算有人出价10亿美元，我也不愿意卖它。
第四部分 打破“台湾制造”的诅咒第21节 兼顾代工与自创品牌
兼顾代工与自创品牌
自创品牌一直是我的心愿，宏碁刚成立时，就有自创品牌的计划，但直到第五年才付诸实施。很多人认为，自创品牌是大公司的专利，但在我的想法里，自创品牌的成败与公司规模并无太大关联，微软、苹果电脑等国际级企业，都还是在车库创业阶段就开始自创品牌。因此，若有心自创品牌，最好从小规模开始。
对于台湾企业而言，比较自创品牌和委托加工两种经营模式，前者更有助于小企业的成长与日后的转型。
第一，通常代工的订单都是标准化、大量生产的产品，而自有品牌产品是少量多样，因此，如果厂商规模不够大，不容易争取到代工订单。另一方面，从小订单开始再进入生产大订单，较符合企业成长趋势；如果先生产大订单再做小订单，等于是走回头路，会产生设备与人员闲置的问题。
第二，代工厂商一旦要自创品牌，等于和原来的客户竞争，客户会钳制厂商自创品牌的行动，或者不再下订单给厂商，厂商马上会面临生计问题。如果先自创品牌，代工客户再找上门，自然没有理由可以钳制厂商。
第三，从业务的角度来看，代工业务开展容易，而以自创品牌开拓业务较为困难，企业先适应难度较高的工作，培养足够的能力，成长会更加顺利。
第四，相同的道理，代工生产资金周转快、库存低，而自创品牌不论在资金周转或库存管理方面，难度都较大，如果习惯代工生产的管理模式，再进入自创品牌阶段，会因此而适应不良。
因此，我们不难发现岛内以代工起家的大企业，在开始发展自有品牌产品时，总是显得举步维艰，甚至多半前功尽弃。而能够从代工转为自创品牌的企业，例如巨大机械、光男公司，则因有了机会与决心这两个关键因素，才能先发展出有别于代工订单的新产品（创新是企业自创品牌的第一要件），并非常有毅力地撑过代工客户抵制的难关。否则，先从事代工生产再创品牌，并不容易成功。
话虽如此，宏碁也并非只一味追求自创品牌，我认为，代工与自创品牌是互补的，因此最好是两者兼顾，当年我在荣泰就是采取这种做法。如此一来，不管从分散业务风险、扩大生产规模，还是技术的学习与相互为用，都有所帮助。
在这样的考虑下，即使企业暂时迫于情势无法使两者平衡，也要以达到均衡发展为长期目标。也就是说，当自有品牌业务遭遇困难时，当然必须多接些代工订单；或者，如果代工客户停止下单，自然就要当仁不让地多卖些自己的产品，假若一方有所收获，就要将所获得的资源用于另一方面，使它获得相对的成长。
举例来说，当企业从自有品牌产品中获得利润时，可用于投资扩大产能，服务于代工客户；而当代工的大量生产带来降低成本、增加收入的效益之后，又可以将获利投资研发，扩大自有品牌的规模。如此，就能造成互相提携的良性循环。
曾有不少外国记者好奇地询问，在台湾的电脑业中，宏碁规模比别人大四五倍，为什么成长率还能比别人高？答案就是这种互相带动的策略。
事实上，同业常以宏碁自创品牌为由，鼓动代工客户不要下单给宏碁，在同业策略性抢夺客户的手法下，宏碁的确曾经被抢走一些订单，但是流失的订单终究还是都转回来了，因此宏碁的代工业务丝毫不比其他同业少。其中的关键，也正是因为宏碁兼顾代工与自有品牌的互动成长，形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势。
自创品牌，何罪之有？
近两年，台湾有些自创品牌的企业遭遇危机，外界多半认为是自创品牌导致了企业失败。在宏碁竞争失利的阶段，我也常在媒体上看见如此论点。但我认为这是个似是而非的论调，品牌是企业的无形资产，当然值得长期经营，因此自创品牌的策略并没有错。那么，问题究竟出在哪里？
表面看来，自创品牌的企业失败比例之所以高，是因为自创品牌企业的形象地位与知名度，一般而言比代工厂商高，因此，即使两者的失败率是一般高，自创品牌企业失败的曝光率也比较高，所以外界难免会存有自创品牌风险较高的印象。
就实际业务运作的层面来看，自创品牌的复杂度的确高过代工生产。在相同的经营环境下，自创品牌必须更加努力于产品创新与形象塑造，代工厂商不需要打品牌，客户少、订单大、付款条件单纯；而自创品牌的订单小、客户多，还要牵涉到营销体系的赊销、库存，管理的难度比较高，如果没有健全的管理能力，失败的可能性的确高于代工。
另一方面，由于代工的流程较为短而单纯，发生问题的时候，决策者可以直接而实时地应对；自创品牌的流程长而复杂，当问题发生时往往无法立即而正确地掌握，便会误导经营者对长期投资有效与否的检讨，反应的速度也就比较迟缓。
如果企业在本土市场获致初步成效后跨足国际，会因国际化牵涉距离遥远的海外事业的人事与资产的管理而大幅增加控管的难度。我们不难发现，跨国形态的自创品牌，受挫比例又高过内销形态的自创品牌。
因此，自创品牌本身无过，问题的关键是企业的能力。以宏碁而言，当年的失利是源自公司体质变弱及国际化管理能力不足。
从宏碁自有品牌的业务分析，1992年以前，由于产品运输补给耗费时间过长，产品到达客户手上时已经过时。再以代工业务来看，由于代工业务的市场周期短，要求的是速度快与成本低，而宏碁当时产品开发速度慢、成本高，客户的需求无法获得满足，订单马上就转走了。
当宏碁流失代工订单的时候，幸而我们拥有自有品牌的营销能力。自有品牌的市场周期较长，对速度的要求不像代工那样急迫，从而发挥了互补平衡的作用。
事实上，企业在发展的过程中是不可能永远没有困境与错误的，因此最重要的是，要尽量确保企业在困境中平稳过渡的能力。宏碁从创立开始，就不断在增加稳定的筹码，包括人才的培养、技术的累积，以及产品多元化与客户多元化。追求自创品牌与代工的平衡，就是多元化政策下的一个筹码。试想，如果企业只仰赖一两个客户，姑且不论企业因犯错而导致客户抽腿，万一客户有三长两短，企业也难免受波及。
因为未雨绸缪地建立了这样的平衡体系，所以当宏碁在进行改造工程，并以快餐店模式在市场当地进行组装，加强了经营的速度与弹性之后，宏碁便重新获得了市场的竞争力。
跨国管理风险多
平心而论，在企业自创品牌过程中，真正最难度过的关卡在于跨国管理的风险。宏碁在经营海外市场时，就曾吃了很大的亏，付出了巨额的代价。
一般而言，台湾企业所经营的外销业务，多半只是单纯的贸易，货物只要出了海关就完成销售程序。宏碁从1981年推出“小教授一号”到1987年更改品牌以前，就是采取这种做法，因此自创品牌的进展一直都很顺利，规模也日益扩大，所需具备的能力增强了，对客户的承诺也相对增加，因此需要进一步地介入市场营销，开始一连串繁复的跨国管理工作，难度也就越来越大。
跨出营销的第一步，是建立各国的总代理体系，因此，必先找到既熟悉当地市场又懂技术的合作伙伴，双方各负担一半的广告经费，开始着手品牌的宣传。
在宏碁目前的合作伙伴中，不乏合作十年以上的长期伙伴。然而，在刚起步的时候，却有三成伙伴表现不佳，必须淘汰。另外四成的伙伴，虽然短期内还算称职，但长期下来却无法跟上宏碁的成长脚步，于是我们就得花费许多精力沟通，协助他们调整、转型，或者减轻这些伙伴的任务，降低其重要性，另觅更具实力的伙伴取而代之。这些工作说来容易，但由于相隔遥远，进行起来格外困难。
逐渐地，当经销商和宏碁结合得越来越紧密，对宏碁的依赖度越来越高时，他们也会考虑到合作的风险。因此，为了争取经销商更大的信任，宏碁就得到当地设立公司，就近服务。然后，应业务成长所需，宏碁必须提供更多的存货，在更大的金额内把货赊销给代理商，战线越拉越长，脚步越陷越深。
在电脑产业发生革命之前，虽然存货与赊销造成资金被占用，但因为市场状况稳定，还不至于构成问题。但是当电脑产业掀起革命浪潮，原来的高利润骤然变成低价竞争时，宏碁放在各地的存货就立刻因降价而产生损失。
更严重的是，整个经销系统因产业剧变而布局大乱，例如宏碁在欧洲的经销商，倒闭的倒闭，被收购的被收购。于是，宏碁在推展营销多年有成之后，突然被迫全盘重整、重新出发，宏碁的欧洲与美国公司也因此产生巨额亏损。
第四部分 打破“台湾制造”的诅咒第22节 海外孤军奋战
海外孤军奋战
回顾这段历程，可以综合出几个自创品牌与国际营销的心得。
首先，身处发展中国家的台湾企业在发达国家设据点、管理当地的人，企业文化的说服力原本就比较弱，也较难找到好的人才为企业效力。但如果企业海外据点的成员在十人以下，管销费用低，作业形态单纯，不牵涉广告、赊销，问题也不会太大。宏碁自创品牌初期得以顺利推展的原因便在于此。
然而，当海外据点规模随市场成长而扩大后，因距离所产生的成本也随之增加，比之当地同业，管销费用大、管理效率低，竞争必然落于下风。即使实力雄厚的日本索尼，在购并美国电影公司之后，也同样亏损累累。但是，日本企业拥有独霸世界的制造力，就算营销管理能力稍差，也能够撑过去。但是，台湾企业可就没那么轻松了。
以宏碁而言，不管在哪个国家，竞争对手不仅包括欧美电脑业巨人，还包括当地业者。夹在强龙与地头蛇中间，如果要以他们的手法来竞争，必得扩大库存、赊销量，如此一来就弱化了自身的竞争力。如果不这么做，而选择和其他台湾企业一样，只管生产、出货，单赚生产的微薄利润，将其他的附加价值留给海外的进口商去赚，问题虽然小得多，但这不等于荒废了多年建立市场的心血，重新走回头路吗？
因此，当1992年宏碁在美国发生亏损时，记者一再追问：“宏碁要不要从美国撤退？”我就坚决表示：“绝对不撤退，一旦撤退无异于倒退十年。”因为如此一来，不但前功尽弃，士气遭到打击，而且若要卷土重来，还得耽搁十年。
在强敌环伺下，台湾企业在国际市场拼战已是不易，出师不利也在所难免。遗憾的是，来自台湾的助力几乎为零。不但官方相关单位管制多于协助（详见第七章），而且台湾大众与媒体也多为批评，不能理性分析亏损究竟是有效的学习代价，还是择人不当的浪费。台湾企业国际化能力本来就弱，加上各方的反对声浪，要想赢得市场，真可谓备尝艰辛。
当然，这并不表示台湾自创品牌完全没有胜算的可能，而是说要更努力、更有策略地突破瓶颈。宏碁采用“结合地缘”的国际化策略，就是另辟蹊�
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