再造宏碁-第2部分

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　　　　外界经常嘲讽这种会议为“大拜拜”，因为言不及义的场面话就占去大半时间，很多人不是半途退席，就是心不在焉。但不管他人发言内容如何，施振荣一贯的态度都是认真听，也尽可能提出建设性意见。就是因为专心，他总是可以从听来无奇的意见当中得到收获。他曾说：“就算别人的意见都不可取，起码也能学到如何避免犯相同的毛病，否则呆坐着也是浪费时间。”　　　　
　　　　事实上，参加会议是他非常重要的学习方式。这些年，他常受邀到海外的研讨会上发表演讲，但他讲完之后必定留下来听其他专家的演说。对他来说，这不仅可以增加宏碁的曝光度，也是宝贵的进修机会。在台湾，他对外演讲的机会也很多，但很少背讲稿；他喜欢以问答方式进行，一方面是为了给发问者特殊的问题提供意见，更重要的是，这是他脑筋“练功”的好时机。　　　　
　　　　这些当然不是他“上了年纪”以后才养成的习惯，追本溯源，幼年的成长环境，对他有非常深远的影响。　　　　
　　　　施振荣三岁丧父，孤儿寡母在大家族当中处境原就艰难，婆婆年轻时候相貌娟秀，街坊邻居更是闲话不断。他没有与环境对抗的条件，于是学会倾听与观察。他看到母亲长年吃素，辛苦独力经营小杂货铺，让他衣食无虞，便下决心和母亲一样有毅力；虽然他也看到长辈插队、贪小便宜，却没有有样学样，还从中思考到别人也一样难免会贪图方便，便懂得包容他人犯错。　　　　
　　　　爷爷非常疼爱施振荣，常常带着他到鹿港龙山寺去和老朋友聊天，小家伙总是兴致盎然地在一旁，听着老人家谈论谁收不回账，谁又有独到经营手法，脑海里联想到母亲坚持不二价与不赊账的原则。施振荣发现母亲从不串门子、道人是非，这让她在亲族与邻里间维持着相当好的人际关系，客人也就乐意上门。在这样的环境里耳濡目染，他也开始对生意有些概念。　　　　
　　　　上小学的时候，施振荣偷着抽过烟，但第一口就呛着了；初中偷着赌过钱，但在一次看同学赌钱的时候，被老师逮到了（还好当时只是旁观）。他觉得抽烟、赌博的滋味并不好受，往后就连碰也没碰过了。　　　　
　　　　渐露管理才干　　　　
　　　　我想，幼年时期片片段段的琐事，对施振荣并不见得都立即产生影响，但却在成长过程中慢慢反刍，形成了他的人格特质。　　　　
　　　　施振荣有些性格和婆婆非常相像。例如，婆婆不认同“年轻寡妇一定会改嫁”，而施振荣不相信“念医科才有前途”，母子俩对偏执的世俗观念都有不同的观点，对于自己认定的价值观都非常执著。但是他们的叛逆与执著，却不是时下流行“举白布条”式的抗争，而是想出方法、做出成果以兹证明。施振荣的“反向思考”哲学大约也是由此开始形成的。　　　　
　　　　施振荣日后的生涯，可以说就是这些特质在起着关键的作用。　　　　
　　　　在我的观察中，施振荣原本内向的性格，在大学时代已经有了明显的改善，在交大搞社团活动的经历，让他交了很多朋友，也开始建立自信，这当然对于日后的创业很有帮助。但是，就他的经营能力而言，更大的成长，是来自于就业期间的学习。　　　　
　　　　他前后在环宇和荣泰两家公司服务过。在环宇的时间不过一年多，但却是他事业的第一个转折点—从研发工程师变成生产部门主任。当时与他共事、后来和我们一起创办宏碁的林家和形容施振荣：“他穿上西装，打起领带，整个人架势就不一样了。”　　　　
　　　　他的改变当然不只限于衣着。因为我大学念的是企业管理，于是，他就向我借了一本有关企业管理的教科书，读完之后走马上任，配合着他待人谦和的个性，将几百人的工厂管理得有板有眼。因此，他才有机会被老板的儿子挖走，参与荣泰电子的创立。　　　　
　　　　我常想，施振荣虽然沉默寡言，但却总有一套让别人注意到他长处的方法。　　　　
　　　　施振荣在荣泰的成长，比环宇时期更大。当时，除了外销和财务之外，其他部门都由他负责，因此得到多方面的经营历练。而且，荣泰的老板林森刚从美国留学回来，作风开明，两人年纪相当，对管理有许多地方看法一致，施振荣从林森那里学到不少观念，公司也经营得很顺利。　　　　
　　　　当时，老板曾给他若干技术股（但我们始终不清楚数量有多少），另外也邀请施振荣出钱入股，但是我们都不愿意，一方面是没钱，一方面是公司并没有提供透明化的财务结构，实在没有信心投资。这原本是件小事，但却对日后宏碁的管理产生非常重大的影响。　　　　
　　　　在困境中成长　　　　
　　　　宏碁在创立的第三年推动员工入股制度。由于过去的亲身经验，我们体会到要让员工有信心入股，财务透明化是第一要务。我们设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场。　　　　
　　　　其实，宏碁从创立第一天开始，财务就是公开的。因为公司当时只有11个人，会计账本放在桌上，谁都看得见。而我们也一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况。　　　　
　　　　财务公开的做法，刚开始的确为我们带来一些困扰。例如，有一位业务人员发现我们代理发展系统的毛利较高，就把业务推展困难的责任，归咎于我们定价太高。事实上，这产品毛利高是因为售后服务成本较高。然而，我们并没有从此把会计账本藏起来，而是去和员工沟通清楚。


前言第4节　我的伙伴施振荣（2）

　　　　除了财务透明化之外，我们也想到，同仁也会和我们当年一样没钱入股，怎么办？那就由我们私人来贴钱吧！　　　　
　　　　早期，因为有股东撤股，我们就买下这部分股权，推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由我们补足。就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。后来，员工入股的范围越来越广，除了按月从薪水中扣除之外，有些员工缺钱，我们私下借给他们；员工质押股票向银行贷款，当额度不足必须补足质押额度时，我们也借股票给员工。　　　　
　　　　那时候，我们的出发点很单纯，要让员工愿意一起打拼，当然要先满足他们的需求，何况我们又曾经历没钱的日子，可以体会也愿意帮忙解决员工的难处。怎么也想不到，这套制度竟然就这么一路扩大，变成宏碁日后“当地股权过半”的国际化模式。　　　　
　　　　今天回想起来，施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心，而是在碰到问题的时候想办法解决，从解决问题中成长，然后继续发展、继续突破，自然他的经营能力也越来越得到提升。　　　　
　　　　尊重人性，激发潜能　　　　
　　　　施振荣任职荣泰的时候，虽然没有出钱投资，但是始终非常尽心，即使在后来荣泰的财务被关联企业拖垮的阶段，他的态度都没有变。毕竟他经历了这家公司从无到有的历程，对公司感情非常深厚。他在本书中提到，在荣泰发生财务危机时，他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙，但很少人知道，在请求被拒绝后，施振荣曾伤心落泪。　　　　
　　　　就这样，施振荣不得不出来创业。之所以说“不得不”，是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副总，又刚当选“台湾十大杰出青年”，大概觉得出去找工作面子挂不住，况且，那年头台湾也不兴“猎头公司”。另一方面，他非常看好微处理器的发展潜力，但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业，于是，只好自己下海创业了。　　　　
　　　　宏碁创立之后，我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色。　　　　
　　　　在施振荣的理念里，人性本善是最重要的核心价值，部分原因是个性使然，部分则源自于以前曾经被老板怀疑过的体验，所以就将心比心，从自己信任员工做起；他相信，当员工被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。　　　　
　　　　这一点，他还真不是光说不练。施振荣对员工一向客气，有时候我对员工提出比较直率的问题时，他会非常不高兴地怪我：“没当过员工，不懂得员工的心情。”　　　　
　　　　很快地，我也发现授权真是有很大的成效。　　　　
　　　　开会时，施振荣通常不会先发言，而是先让下属充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和下属的想法并不相同，但如果下属坚持按照自己的方案，他会尊重下属，让他们去试。下属会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，下属独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进员工，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。　　　　
　　　　当然，也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，下属之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论，便会让下属先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮下属做决策，下属会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法累积，成长也相对有限。　　　　
　　　　人人平等，不享特权　　　　
　　　　就因为每个人的个性都不一样，宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属，施振荣也不能强迫他们，但是他非常积极地带头示范。　　　　
　　　　有一次，有一个财务人员跑来告诉我，施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定，但是又不敢退回给他。我将这件事告诉施振荣，他理所当然地说：“应该退啊，为什么不敢？”　　　　
　　　　后来，有一位关联企业的副总也发生同样的情形，但是当财务人员退件给他的时候，他相当不悦：“难道副总经理连这点权力都没有？”当财务人员告诉他，施先生都二话不说接受退件时，这位主管也只好接受。　　　　
　　　　施振荣非常在意员工的感受，也很悉心去体察。举例来说，由于他兼任多家关联企业的董事长，于是就制定一个原则：兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理，他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事长又另当别论）。有一段时间，扬智科技由我兼任董事长，当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时，便责怪我：“怎么可以这样！”　　　　
　　　　因为工作忙，我真的没有注意到这件事情，后来我把多的额度还给公司，总经理还一再向我道谢。　　　　
　　　　近两年，有家关联企业在计算分红奖金时，经营团队产生分歧，总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家，平息这场争执，这位总经理私下告诉我：“我自己拿少一点没关系，大家满意就好。”听到这样的话，我们怎能不心存感激？　　　　
　　　　包容不同的声音　　　　
　　　　因为宏碁的授权管理，员工对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见。施振荣很能包容员工提出不同的意见，当少数有异议的员工被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异己”。　　　　
　　　　也因为这个风气的养成，施振荣在面对员工的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令，他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来响应员工。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成员工的共识；第二，想出让公司更进步的策略。　　　　
　　　　最典型的例子，就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心。　　　　
　　　　在此之前，总部对转投资事业的股权比例都相当高，因此关联企业的收益也都是统筹分配，但是，因为关联企业的表现互有高低，于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家，不吃大锅饭。这个主张出现之后，有些事业单位的负责人很不以为然，因为每一家公司都是有起有落，为什么钱赚得少的时候不提分家，赚多了就要分家？　　　　
　　　　站在公司领导人的角度，施振荣是可以采取强势拒绝的做法，但是他觉得伙伴会这样想，其实也是人之常情，而且，让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，也不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这个做法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进了各事业单位的经营绩效，并且奠定了宏碁主从架构的基础。　　　　
　　　　根据宏碁人事部门的调查，宏碁员工的民主意识非常高，不喜欢干涉别人，也不喜欢被管。开会时，就有主管嚷着：“我们要跳脱施振荣的框框。”我对他说：“好极了，提出来大家讨论！”其实施振荣自己也不希望公司有框框存在，因为员工的自主性这么高，强迫大家变成一个样子，真的一点也不好。


前言第5节　我的伙伴施振荣（3）

　　　　在公司，施振荣常常故意和我唱反调，他说：“如果不这样，就没有员工敢向你直言。”虽然如此，他对我负责的工作，同样也更多地授权。　　　　
　　　　例如，我们几位创办人合资成立一家控股公司，由我担任负责人。有一次伙伴们开会，却单找施振荣而不找我，事后，我问参加会议的同仁：“施振荣有没有把我卖了？”同仁说：“没有。他说：‘你们找我没用啊，公司负责人又不是我。’”　　　　
　　　　20世纪90年代初期，我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本，难免盯上他直属部门的同仁，让他产生许多困扰，他曾抱怨：“被你盯上的人，不死也只剩半条命。”虽然如此，他还是很支持我。原因有两个：第一，在整顿其他部门之前，我已经先整顿我自己的部门，并有具体的成绩；第二，当时公司陷入困境，非整顿不可。　　　　
　　　　这段时间，大概也是施振荣最苦恼的岁月。　　　　
　　　　坚信人性本善的代价　　　　
　　　　从我的角度来看，施振荣并不是没有缺点，例如，他有时候太相信人性本善。对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说，相信人性本善是对的；但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶，授权太快的结果