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长尾理论-第8部分
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从混合到纯数字
让我们首先对比一下第一和第二类网上集合器：有形产品和数字产品。它们都是长尾中的机会，但相比前者来说，后者能沿长尾伸展到更远的地方。
从BestBuy的摄像机大全到Netflix的DVD仓库，有形产品的在线零售商们可以供应的产品种类比它们的“砖头和水泥”对手多出数百倍，但说到底，他们毕竟也会受到限制。相比之下，销售数字产品的企业就没有这种限制——比如iTunes上的专辑或歌曲，电视节目，或是Google视频上的业余创作。理论上说，这类企业可以沿着长尾一路延伸到底，把产品种类扩充到无所不包的程度。（服务、用户自创内容和网上社区这另外三类集合器主要是以数字信息为基础的，因此也具有这个特性。）
我们把第一类企业称为混合零售商，因为它们是邮购经济学（有形）和网络经济学（数字）的混合体。在这样的经营模式下，产品一般是通过邮件或联邦快递运送的，而效率来自两个方面：第一，用集中化仓储方法降低供应链成本；第二，尽量利用网站的搜索功能和其他信息优势提供无限的产品选择。
以亚马逊的CD销售为例。亚马逊本身列有将近50万种CD，再加上它的诸多第三方“市集”销售商的存货总量，它的CD总数可能接近80万种。这个数字仍在稳步上升，所以在几年之内，亚马逊的CD就将超过100万种。但是，这样丰富的产品目录中仍然存在几方面的限制。
由于CD是有形产品，在它们被卖掉之前，你总要把它们储存在某个地方。所以，亚马逊上所列的每一种CD都存在一定的存货风险。毕竟，一张CD有可能永远也卖不出去。另外，每一次销售都潜含一定的运输成本，所以在现实中，一张CD的价格决不会低于3美元左右。最后一点更重要：一张CD上的歌曲是不可能单独出售的；你要么买下整张CD，要么一首歌也听不到。
显而易见，亚马逊的CD经营模式远胜于一般的唱片店，这就是它的CD品类是后者上百倍之多的原因。亚马逊已经沿长尾前进了很长的距离，但并没有一路到底。根据SNOCAP（一个数字特许权和版权管理服务商，专门追踪研究对等文件交换网的使用状况）的统计，正在网上流传的歌曲至少有900万首。这相当于近100万张唱片——而且这还不包括CD时代之前的大多数音乐，可想而知，这些音乐早晚也将以数字形式重现。另外，世界上还有不计其数的“车库乐队”和“卧室混音师”，他们也在制作和传播音乐，但从未发行过一张CD。若加在一起，这些音乐凑成另外100万张唱片是不在话下的。所以，不管亚马逊有多少经济上的优势，它实际上只能沿着音乐长尾前进1/4的路程而已。
要想一路走到长尾之末，也就是从最热门的金曲一直走到所有的新老车库乐队，唯一的方式就是彻底抛弃“原子”，将前前后后的所有交易都建立在“字节”的基础上。这恰恰就是我们所说的第二类集合器——纯数字零售商。
在纯数字模式下，每一种产品都只是数据库中的一个条目而已，实际上没有任何存储成本。传输成本只是宽带字节——这种东西可以大批量购买，价格也正迅速降低，而且仅在产品已被订购的情况下才需使用。再者，纯数字零售商可以在两种模式中做出选择：第一是将产品当成独立个体出售（就像99美分下载一曲的iTunes），第二是提供整体服务（就像Rhapsody的无限量音乐订阅）。
这些商业数字服务不仅有亚马逊在线CD业务的全部经济优势，还多了一个运输成本的优势：它们可以通过宽带网运送货物，实际上没有成本。这就是零售行业的最高境界——近乎为零的边际生产和销售成本。既然数据库中的一个条目和服务器上几个兆的存储空间其实没有任何成本，这些零售商没理由不去经营所有可以经营的产品。在未来的某一天（当他们解决了像权利清算和合同这样的棘手问题时），它们一定能做到这一点。
这样来看，我们并不能在传统零售商和长尾零售商之间划出一道简单的界限。事实上，这里面存在一种渐进式的过渡：先是纯原子经济学，再是字节和原子的混合，最后是纯字节的理想世界。有形产品的数字目录可以降低销售成本，令商家沿着潜在长尾大大前进一步。剩下的尾巴则全部留给了更有效的纯数字模式。两者都是长尾，但后者可能比前者更长。
销量
1。 有形零售商
有形零售商（如淘儿唱片店）的利润门槛。
2。 混合零售商
无零售费用的零售商（如亚马逊）的利润门槛。
3。 纯数字零售商
无形产品的零售商（如Rhapsody）的利润门槛。
产品
图6…1 迈向无限多样性的三个步骤
开拓长尾
现在让我们回到亚马逊的故事，看一看这种渐进式过渡在现实中是如何发生的。亚马逊身兼混合和纯数字两种模式，后者的出现正是因为亚马逊已经开始尝试用新的方法降低成本，进一步沿着长尾向前迈进。
正如我们在前文中所说，亚马逊的第一个革新就是贝佐斯的最初设想：在线商业既可以拥有邮购商家的集中化配送这一基本优势，也可以拥有一家目录零售商的直销优势，而且无须负担印刷和邮递上百万份目录的成本。于是1。0版亚马逊问世了（1994～1996年前后）。
下一步就是继续降低公司的存货风险，不再毫无必要地为存在自家仓库中的产品付出成本。亚马逊用一个寄售工程做到了这一点。这一次，公司还是从书入手的。这个亚马逊优势（Amazon Advantage）工程给作者们的建议乍一听就像是个一边倒的霸王交易：支付29。95美元的年费，把你的书送到亚马逊，如果它卖掉了你的书，那么将55％的销售额留给它。一个作者为什么愿意这样做？因为这种方式进一步杜绝了特定订单的迟滞性和不确定性。简言之，它能确保一个作者的书存在库中，轻松可得，而且无须作者低声下气地祈求一个出版商提供这样的服务。
降低成本的第三个步骤就是将虚拟存货模式加以扩展，引入其他大零售商，利用他们与生产商和分销商的现有关系。亚马逊将成熟的电子商务技术提供给了像玩具反斗城（Toys“R”Us）和Target这样的一流零售商，为这些巨人伙伴设立了网上店面，让他们自行处理自己的全部存货。每得到一个新伙伴，亚马逊的实际存货中就会多出上百万种新产品。
当然，并不是所有的大零售商都愿意将自己的数字化前景置于亚马逊的掌控之中，那些愿意这样做的零售商也常常要求成为本领域（比如家庭用品或玩具）的独家供应商。尽管这限制了亚马逊的扩展空间，但总的来说，扮演这样一个“租用集合器”的角色使亚马逊享受到了这种服务模式的经济优势，免去了亲自执行交易的麻烦。用你的软件和服务器换取服务费也许是最为有利可图的生意，eBay就是这方面的一个典范。
但事实证明，虚拟存货模式的大发展是一个“向下”而非“向上”的过程：也就是说，亚马逊的合作伙伴并非越来越大，而是越来越小了。1999年，亚马逊开始用它的“市集（Marketplace）”工程为大大小小的所有商家提供服务，就此将店面服务模式拓展到了eBay的领地中。从专营店到单个人，任何规模的零售商和分销商都可以把自己的产品列在亚马逊上，与亚马逊自家仓库中的存货没有两样——而且顾客们购买这些产品与购买亚马逊的产品同样轻松。到2004年末，已经有超过10万个市集卖家加入了亚马逊，而且这些第三方商家的销售额占亚马逊总销售额的比重已经接近40％。
这种虚拟销售模式的兴起令传统存货模式的难题更为突出了。我们知道，一个像Best Buy这样的连锁零售商必须将它的产品（比如摄像机）分配到各个商店中，大致猜出哪里存在需求，需求能有多大。不用说，人和产品必须聚在同一个地方——需求和供给必须在商店的货架旁相遇。但这个零售商不可能总是猜对，至少一定程度上是这样。一旦猜错，供给就会失衡：在某些商店供不应求的同时，另外一些商店却出现了多余存货，既造成产品贬值，又白白挤占宝贵的空间。
在亚马逊市集工程的分散化存货方式下，产品仍然摆在全国各地的货架上，但是它们已经被编入统一的目录，列在同一个中心市场——亚马逊的网站。这样一来，只要顾客订购一样产品，持有存货的小商家就能直接包装和递送产品。像连锁零售商一样，亚马逊也能将集中化的供给和分散化的需求联络在一起，但它的模式还有一个独特之处：商店和顾客无须处于同一个地方。有点讽刺意味的是，这种分离反倒使供给与需求更有可能真正相联了。不管怎么说，就算供求匹配的效率没有提高，亚马逊毕竟不再负担任何成本了——多余存货只会在第三方卖家的货架上慢慢贬值。
随着这一工程的不断进步，亚马逊正在步步逼近，眼看就要彻底打破有形货架的专制地位。它不需要猜测哪个地方会存在需求，也不需要猜测这个需求会有多大。市集工程中的全部风险都转嫁给了一个小商家网络，这些小商家会根据自己的经济特征自行决定去经营什么样的产品。（我们将在第9章里更详细地谈谈有形货架的专制问题。）
即需即存
虚拟和分散化存货是沿长尾前进的一种绝妙方式，但彻底摆脱有形存货甚至能让你更上一层楼。迈向这个经济天堂就是亚马逊的下一步行动。它准备创造一种新模式，让所有存货都以字节的形式存在，直到产品运送出门。
经营图书有一个大难题：有很多书一年下来也只能卖出一两册而已。对这样的书来说，就连10册的订单（更别说100册或1 000册）也不敢指望。即使一本书在售出之前的存储成本（有可能要存上整整一年）只有1美元，零售商也会问自己这样一个问题：如果这本书只能卖这么几册，我值不值得销售它呢？要想经营一本每年只能卖一册的书，零售商们需要一种经济上可行的高效方式——这就意味着近乎为零的存货成本。
亚马逊的对策就是“即需即印”。在理想化的形式下，一本书在出售之前一直只是数字文件而已。一旦有人订购，激光打印机马上开动，一本新书很快出炉，看起来与一般的平装本并无两样。由于字节只有在订单到来的情况下才会转化成原子，成本是与收益完美对应的——或者用最简单的话说，如果一本即需即印的书从来无人问津，那么它的生产和存储成本始终为零。这种模式的潜在效率高得难以估量，也许某一天会让有史以来的所有书籍都能上市销售。如果你是一个书商，这意味着你无须琢磨哪些书值得经营，哪些书不值得经营，因为对即需即印模式来说，犯错误的成本同样为零。
这只是理想形式。在目前，即需即印的方法主要是用来补足存货的：如果存货少了那么几百本，那就再印一次。但随着技术成本的降低，每次印刷的数量正在下降，逐渐向理想形式下的单册印刷靠近。
亚马逊最初的做法是在自己的仓库里放置一些工业打印机，随后，它在2005年中期实现了一大飞跃，收购了顶尖的即需即印企业Booksurge公司。几个月之后，它将同样的方法用于电影业，买下了CustomFlix公司——一个即需即出的DVD制作商。现在的亚马逊可以持有不占用空间也没有任何成本的存货：这些图书和电影在被订购之前只是数据库中的一个文件罢了。
当然，即需即印的概念并不是亚马逊发明的。这早就是图书业的一个梦想，只是一直受制于技术和经济上的限制，直到不久之前还未能实现。令人惊讶的是，印出一本看起来像模像样的平装书并不是问题所在。当你收到亚马逊递给你的一本平装时，除非你知道区别在哪里（主要在里页插图的复印质量上），你也许说不出这本书究竟是原出版商批量印刷的5万册之一，还是亚马逊某个仓库中的一台激光打印机单独印制的。
尽管即需即印模式的经济优势显而易见，但出版业还远没到普遍转向这种模式的时候。对大批量印刷来说，传统印刷方法的成本还是要低得多。把一部书稿转化成适合即需即印模式的文件仍然成本不菲。而且即需即印模式仅局限于一定型号的纸张，也就是说，如果一本书的纸张大小超出或低于某个特定的标准，那么它就必须重新设计，重定格式。另外，版权问题也不易处理。对一些比较老的书来说，制作即需即印版本需要征得作者的同意。但许多作者不会同意这样做，因为他们担心即需即印模式下的溢价（即需即印图书的价格要高上几美元，因为制作成本比大批量印刷要稍高一点）会影响销量。
但即需即印模式的潜力是无穷的，而且这种潜力并不局限于零星印刷的图书。出版商最大的成本就是退货成本——如果书商把卖不掉的书退回，出版商只能遵照行业惯例无条件接受。书商们之所以会超量订货，是因为他们不希望在两次印刷的间隔期内陷入缺货的窘境，而既然供给过剩的成本全部由出版商承担，那么多进几本书没有什么风险。但是，如果书商们知道两次大批量印刷之间的需求可以用小批量的即需即印方式来满足，那么他们或许会愿意根据他们的实际需要来订货，这有可能大大降低出版商的退货成本。
所以，即需即印模式的经济效率不仅有开拓长尾的潜力，也能给“头部”的大热门们带来利益，而赌在大热门上的美元显然要比长尾多得多。不用问，这是一种强大的诱惑，必然会加速各路商家对这种新技术的接受。
存货的消亡
降低成本的终极方法就是完全消灭原子，用字节处理一切。纯数字集合器企业只需把产品储存在硬盘上，然后通过宽带运送它们。生产、存储和销售成本接近于零，版税只有在产品售出的时候才需支付。这是最高境�
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