3950-平衡-第3部分

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　　　　有一次我应邀去另一个大学做学术报告，发现那儿的气氛与我们这儿很不相同。同事之间似乎有更密切的关系，有的不是清淡而是热闹。我很好奇，因为这和我想象中的美国高校环境有距离。同事带我参观了整个学院的大楼之后，我才发现该楼在空间设计上与我院的巨大不同。这个大楼共有四层，第一层全是大教室，两边排开，中间有很宽阔的走廊，走廊里还放着植物和闲适的椅子。这块走廊的空间一直延伸至四层，每上一层都有扶沿可以往下看，成为一块教授与教授、教授与学生随时可以相遇交往的场所，一块巨大的公共空间。楼上的三层功能与我们的相似，但空间设计极不一样。首先，每个教授都有一间单独使用的办公室，但每个办公室对面都有另一间办公室相对，而且走廊狭窄。另外，每一层还有一个可以容纳20人左右的会议室，靠走廊的一面也用了大玻璃，门外还有一张长凳。还有一间休息室，里面有冰箱、微波炉和很舒适的沙发。除此之外，每一层还有自己的教室，供学术讲座或小型学术会议使用，离教室不远处有洗手间，门口亦放了几张舒适的小沙发。这样的空间设计和布局让人觉得你随时都可以坐下来与同事或学生闲聊，大大鼓励了人与人之间的交往和沟通。　　　　
　　　　由此我想到工作空间设计与组织文化之间的联系。一个组织的文化氛围是怎样建立起来的？学者专家常常会建议从确立组织的愿景，公司的组织架构，人事关系流程设计，人力资源管理制度，包括招聘选拔制度、绩效考核、奖惩制度等等角度去思考。这些制度无疑是创造和维持公司文化中不可或缺的重要内容，但是在设立这些制度的时候往往是从静态的角度来看公司管理，忽略了公司文化氛围是在日复一日的公司运作中，在员工与员工、员工与客户之间不断的交往沟通中形成的。如果一家高科技公司希望他们的员工之间能经常讨论问题进行头脑风暴，从而促进有创意想法的产生，即使公司制定了对有创意员工的高度奖励，如果办公空间设计中根本没有考虑建造一些大家随时可以聚首之处（如移动会议室），而大家又是在敞开的小隔间（Cubicle）工作，大声讲话会影响他人，那么这样的讨论就无法实现，公司所期望的创新文化也就因此大打折扣。再假设一家医院想为病人提供良好的就医环境，但在空间布局上却没有安排让病人可以与医生单独沟通的场所，使病人无法保持自己的隐私，得当着很多人的面讲述自己的病痛甚至难以启齿的隐情，那么良好的就医环境和医院文化就无从谈起。同样，如果一家公司提倡人人平等的公司文化，但在空间布局时却把老总的办公室安排在顶楼最角落可以望海的房间，而其他员工却连一个可以与同事共同进餐的地方都没有，那么这种平等文化就只能永远停留在纸上谈兵阶段。　　　　
　　　　想一想我们每天与他人的交往在多大程度上受到了空间的限制，就可以想见工作空间设计对公司文化氛围的影响。空间距离导致心理距离，物理障碍（如墙）导致沟通障碍，即使在通讯极度发达的今天依然是不可否认的事实。如果你所在的公司文化氛围没有达到公司愿景中所描述的，可以考虑从工作空间的设计上下手来加以改变，效果可能会出奇制胜！　　　　
　　　　2005年2月4日于美国西雅图


工作篇组织公民行为的意义

　　　　我们也许都有过这样的经历，在课堂上、班级里，或者车间、办公室，如果有一两个“活宝”式的人物，整个气氛就要好得多。他们喜欢逗别人开心，让大家放松自然；他们不怕出丑，敢于开自己的玩笑；他们甚至是劝架的好手，总能和稀泥各方摆平。这些事情表面上看起来没有对工作任务本身作出杰出的贡献，可是缺了它们，整个工作氛围就不一样，大家干活时的情绪也不相同。“活宝”们做的这些事情原本也不在其职责范围之内，做不做对其自身的工资奖金没有直接的关联。然而，做不做却对班级、车间、办公室的人际互动，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响。这样的行为在管理学中有一个专门的术语去定义，那就是组织公民行为（Organizational　Citizenship　Behavior）。　　　　
　　　　当然，组织公民行为所包含的范围远远不止于主动调节气氛。事实上，任何不在某人职责范围之内但能够帮助组织实现目标的举动都可以被称为组织公民行为。比方说，某公司为了推销自己的产品，在机场或火车站设点免费赠送乘客样品。你是该公司负责该产品的研发人员，正从某地度假回来，下飞机时看见此情景，但发现推销员在介绍样品时有小小的误差，于是你主动停步，放下行李，加入了发放赠品的行列，并告诉推销员正确的说法。这个行为本身也是组织公民行为。此外，上班早到晚走，主动加班加点；对同事在工作上的要求有求必应；主动帮助新员工熟悉环境，缩短他们适应的时间；主动帮助有急事不能来上班的同事完成工作，以使团队的任务进展不致延误；或者主动关心公司的发展，热心参加公司的会议，为公司的发展献计献策，等等，都是组织公民行为的表现。很明显，一个企业或组织中这类行为出现得越多，该组织的文化氛围就越积极，在其间工作的员工就对组织越忠诚，越不愿意离开。　　　　
　　　　我个人对组织公民行为感受最深的，除了我在《颠覆管理语言》一文中提到的在迪斯尼工作的“演员”之外，就是在西雅图一家本地小银行的经历了。那天，我去办理定期储蓄到期的取款服务，因为我发现另一家银行的定期储蓄利息比该银行要高出许多，就决定将已经到期的款项取出然后存入另一家银行。本来以为事情很简单，没想到接待我的银行职员听说我要把钱取走之后，就显出很着急的样子。当他了解到我是因为利率的原因而要将钱存入其他银行，就立即提出他可以向经理去为我申请同样的利息，完全是把银行的利益当作自己的利益的姿态。我当时很吃惊也很敬佩，因为以前从未在别的银行遇见过这样的情形。于是我就把钱留在了那儿，他就这样再“创造”了一个顾客。　　　　
　　　　我和我的同事曾经就员工的组织公民行为与其主动离职之间的关系做过4年的实证研究，总共在海南、浙江两省的23家企业调研了583对主管—下属。我们分别调查了下属的工作满意度、对组织承诺度、找工作的难易程度以及他们的离职意向，同时让该下属的主管回答有关该员工在组织公民行为上的表现，然后在3个月和9个月之后追踪员工的主动离职状况。我们发现，与以往西方（尤其是美国）的离职研究结果不同，在我们调查的中国员工样本中，其工作满意度与离职行为之间没有显著的相关；有趣的是，那些组织公民行为做得很少的员工，恰恰是那些最可能离开公司的人。也就是说，组织公民行为与员工离职之间存在负相关：我们很可能从一个人组织公民行为出现的多少来预测其离职的可能性。　　　　
　　　　这个研究结果虽然只是基于横向跨度比较，但就是从纵向的意义来说，也很有道理。试想一个原先对公司、车间、办公室的事情特别热心的员工，近来却常常有会不参加，或总是找借口不来上班，或者上班时也不主动，心不在焉，那就很可能是动了离职的念头。再比如一个过两年行将退休的员工，也可能慢慢从心理上与组织拉开距离，逐渐减少自己的组织公民行为，最后离开公司。因此，对管理人员来说，观察员工公民行为的多少，也许是另一种预测员工离职的有效手段。　　　　
　　　　在这个意义上，鼓励员工的组织公民行为不仅对建立良好的组织文化氛围有益，而且还可能减少员工离职的可能性。为什么呢？心理学家贝姆的自我知觉理论（Self…Perception　Theory）指出，当一个人不知不觉地去做一件事的时候，常常会反过头来问自己，我为什么要这么做？当他/她找不到足够的外在原因去解释自己的行为时，就只能归结于自身。既然主动关心公司的进展、主动加班加点不是我的份内之事，也没有人强迫我，而我还做得不亦乐乎，那一定是因为我热爱这个公司，我期望这个公司成功。这样的归因可能促成员工对公司更多的忠诚和更长久的承诺。　　　　
　　　　有人因此建议，干脆将组织公民行为列入员工的绩效考核范围，这样不就能在最大程度上增加员工的承诺了吗？行不行呢？不行。因为一旦将这些行为列入绩效考核的范畴，它们就不再是组织公民行为，而变成了员工的“份内之事”，就与其绩效考核挂钩，就与其提薪、晋职挂钩，而不再是自愿的、自发的、无所求的举止了。这是管理者需要面对的一个悖论。　　　　
　　　　能否在鼓励组织公民行为的同时又不将其变成加在员工头上的一道“紧箍咒”，是对管理者的考验。　　　　
　　　　2005年8月于美国夏威夷


工作篇如何打造卓越的团队（1）

　　　　虽然世界500强企业中有80％以上都有超过半数以上的员工在各种各样的团队中工作，并非各个团队都成功优秀，相反，许多团队都经历过无可挽回的失败。由于团队成员之间的高度互赖及利益共享，事实上，任何一个在团队里工作的成员都面临着是否合作的困境：如果自己不合作，而其他成员皆努力付出，那么自己就能坐享团队的成果；但是反过来，如果所有团队成员都作此想，那么该团队将一事无成，结果每个人都受到惩罚。从另一方面来说，如果自己全心投入，而其他成员皆心不在焉，懒散懈怠，那么到时由于自己的努力为团队取得的成果就会被其他成员所瓜分。因此在团队情形中，个人难免总是在两端徘徊，套用哈姆雷特的话：“合作还是不合作，或者合作多少，这是一个值得深思的问题。”　　　　
　　　　2004年6月，我有机会回国与中人网合作做有关中国企业中团队建设的调研。调研分三期进行：第一期为开放式问卷调查，主要用于确定优秀团队和糟糕团队的特征。第二期为典型团队的深入访谈，了解这些团队的内部运作以及成功、失败的经历和原因探讨。第三期则为用实证研究的方法来确定影响团队合作的关键因素。我们的研究结果表明，虽然将近95％的被调查者都有过团队工作的经验，有87％的人坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五条。其一，领导不力；其二，团队成员之间缺乏信任；其三，目标不明确；其四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。仔细分析，这五条原因中有四条与领导有关。因此，从这次调查的结果看，团队领导的领导能力高低对团队的成功与否起了决定性的作用。　　　　
　　　　那么团队领导究竟应该如何做才能诱导队员合作，从而打造出高效卓越的团队呢？下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过讨论他们组建团队的经验，来看看对我们的启发。　　　　
　　　　【案例一】星巴克咖啡　　　　
　　　　星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化（内部）。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调ROI（Return　for　Investment）　或投资回报，却强调ROH（Return　for　Happiness），即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客；只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢？　　　　
　　　　首先是领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。　　　　
　　　　其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙得顾不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。　　　　
　　　　第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图（星巴克总部）接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可