3950-平衡-第4部分

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公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。　　　　
　　　　【案例二】微软　　　　
　　　　微软也是以创造团队文化而闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。与星巴克的咖啡产品不同，微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。


工作篇如何打造卓越的团队（2）

　　　　那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢？这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔•；盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗•；艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。　　　　
　　　　这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立（如前所述），其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前IT行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔•；盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时最高质量地完成。　　　　
　　　　【案例三】宜家家居　　　　
　　　　与微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外一个公司是IKEA（宜家家居）。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作（比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部）。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上（但质量和风格则可靠、现代），而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富（财产超过比尔•；盖茨），但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵（You　don’t　have　to　be　rich，just　smart）。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。　　　　
　　　　这样的平等模糊团队文化一开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。　　　　
　　　　因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的（与微软的团队不同），所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的有一天用来奖励所有员工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员（许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作），于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。　　　　
　　　　以上三个团队建设的案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。　　　　
　　　　2004年8月于美国西雅图


工作篇耐心加尊敬

　　　　公司跨国并购后实现文化融合的良药：耐心加尊敬　　　　
　　　　公司跨国合并可能是所有合资经营的公司中成功率最低的，而失败的主要原因基本都可以追究到文化的冲突。从战略角度来看，近乎完美的TCL与法国阿尔卡特公司从并购到解体总共不过八个月的时间，就是一个典型的例子。从双方合并到解体的整个过程来看，其失败的原因可归结为以下三条：一是合资前双方准备不足，尤其是对文化整合的难度估计不足；二是轻视双方公司由于文化不同可能对合并造成的障碍，TCL甚至不愿意请专业咨询公司为他们就此提出解决方案；三是合并后TCL基本不考录阿尔卡特的文化，而一味将自己的文化强加在原阿尔卡特员工的头上，以致造成许多员工的自愿离职，使公司失去了一些有技术专长的员工。　　　　
　　　　文化的整合是一个漫长而痛苦的过程。对于跨国合并的公司来说，文化整合包括两个方面的内容：一是公司文化层面的融合，另一个则是民族文化层面的融合。如果说艺术的三境界为“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水”的话，跨国并购公司文化整合的三个境界与艺术的三种境界其实有类似之处。这三种境界分别是：　　　　
　　　　境界一：你是你，我是我；　　　　
　　　　境界二：你不是你，我也不是我；　　　　
　　　　境界三：你中有我，我中有你。　　　　
　　　　要实现民族文化、公司文化两个层面的融合，要达到“你中有我，我中有你”的第三境界，没有十年八年的时间是不可能的，而TCL想在几个月内就用自己的文化取代原来阿尔卡特的文化，最终导致解体，是对文化轻视所必须付出的代价。在文化融合的过程中，耐心和对他文化的尊重是取得最终成功的两个重要条件。用两个在这方面做得比较成功的法国公司为例，就可以充分说明这一点。　　　　
　　　　第一个公司是法国的连锁超市。十年前当他们去波兰开第一家超市的时候，一心以为自己是把先进的工艺技术和管理技术带进了波兰，应该理所当然地受到波兰人民的热烈拥戴。法国公司对员工的管理非常民主，他们的基本假设是：在公司工作的员工都会以公司为自豪，并会积极动脑筋想办法从各个方面为公司的成长着想，提建议，出点子，具有很强的工作主动性。因此他们在管理员工时给予相当大的自由度，让员工可以更加自由地发挥自己的特长。同时，他们在物流管理、资产管理上又十分仔细谨慎，商店设有许多警卫、保安看守货品，防止顾客的行窃行为。当他们把这一套管理模式带到波兰时，发现波兰员工的行为与法国员工的完全不同。可能是因为长期在国营企业工作的缘故，法国的管理人员发现波兰员工的工作态度很糟糕，非但没有工作主动性，相反，他们设法偷懒，员工之间也不配合。更糟的是，还有不少员工上班时喝酒，不遵守劳动纪律。这在法国时都是闻所未闻的。更令人吃惊的是，有些员工甚至偷窃公司的财物，把店里的商品悄悄拿回家。面对这样的情景，法国人从自己的理念出发，一方面开始对员工严格管理，同时开始加强警卫的力量：不仅防顾客，而且防员工。管理层与员工之间的不信任凸显，整个公司气氛紧张。这样的局面维持了两三年左右。　　　　
　　　　然而，加强管理和防卫的结果并没有使员工从根本上改变行为。法国管理人员于是开始关注波兰的文化习俗，开始思考民族文化对员工行为的影响，同时开始改变原先的管理方式。管理人员首先改变原来按制度对待员工的方式，开始与员工交流，建立个人联系，试图通过个人的和人际关系的影响力去改变员工的行为，结果效果良好。然后法国管理人员又从自己原来居住的高尚住宅区搬出来，住进大部分员工居住的离商店比较近的大众住宅区，缩短与员工之间的权力距离。这使波兰员工十分感动，因为原来在波兰当官的都有特权，开高级轿车，住高级公寓。而现在法国的管理人员愿意过与他们一样的生活，他们感到心理距离的拉近。经过两三年的努力，员工的工作态度和行为发生了较大的改变，但与法国员工相比仍有相当大的距离。　　　　
　　　　当管理人员与员工的关系和谐之后，员工开始慢慢接受法国人管理公司的理念。因此，在连锁店进入波兰六七年之后，公司才开始全面推行原来的公司文化，使波兰分公司享有与母公司同样的文化价值理念。由于这些年的耐心磨合，这时对员工来说要接受和执行这样的文化价值理念已经是水到渠成的事。经过近十年的努力之后，文化融合终于基本完成。　　　　
　　　　另一个是法国的联合利华公司，它在购买了美国的冰激凌公司“Ben　&　Jerry”之后也曾经面临文化的冲突。与美国文化相比，法国人更正式（衣着上尤其如此），管理人员与员工之间的权力距离更大。此外，美国人更强调工作中的创意，强调随和及幽默感，不喜欢板着脸的一本正经的主管。同时，Ben　&　Jerry在美国也算是特别有个性的公司，其公司文化除了追求快乐幽默团队合作之外，还特别强调企业对社会和生态环境的责任，以及对社会的贡献，每年公司都将7。5％的收入捐献或用于对环境保护有关的团体或实践。此外，公司对纯粹赢利不是太感兴趣，在预算成本控制方面比联合利华要差很多。但是，Ben　&　Jerry所生产的冰激凌一直在全美为人称道，质量上乘，味道极佳。为了使并购后Ben　&　Jerry的员工保持原来的工作热情，并保证其冰激凌的质量，联合利华不仅没有改变冰激凌的品牌，同时还表现了对原来的文化的极大尊重，并购后几乎保留了原来对员工所有的管理方法，包括对社会责任的认同（因为这是原公司的核心文化）。惟一改变了的一项实践是向员工灌输工艺设计和成本管理的知识，让他们注重公司的经济效益。在并购两年后的今天，员工流失率很低，而且利润也开始上升。虽然与联合利华其他公司相比，Ben　&　Jerry经济赢利仍然相当低下，但公司认为只要整个公司的业绩良好，他们会依然保持Ben　&　Jerry原先的公司文化，因为只有保持这样的公司文化才能保持Ben　&　Jerry这样的品牌。　　　　
　　　　这两个事例说明，如果原来TCL看中的是阿尔卡特的技术和海外销售渠道，而技术主要又掌握在研发人员手里，那么对阿尔卡特员工原来所认同的公司文化的尊重就非常关键。阿尔卡特追求的是人性化管理，倡导的是个体主义，对员工的个性十分尊重；而TCL主张的是军事化管理，倡导的是集体主义。试图用军事化管理取代原先的人性化管理必定导致研发人员内心的抗拒，于是离职、工作懈怠成为不可避免的结果。人心不和之时，便是公司解体之日。　　　　
　　　　耐心和尊重是实现跨国并购公司文化融合，达到并购最终目标的良药，任何有不适症状的并购公司，不妨服上一剂。　　　　
　　　　2005年6月于中国上海


工作篇新联想的文化挑战和融合（1）

　　　　2004年12月9日，联想集团宣布购买“蓝色巨人”IBM　PC业务。这一举措正式跨出了联想成为国际化公司的一步，被媒体戏称为“蛇吞象”。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB　PC业务高级副总裁史蒂芬•；沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。　　　　
　　　　如果“蛇吞象”的行为说明了联想的“大肚”，那么让沃德成为联想的CEO，并将公司的官方语言改为英语的举动则反映了联想的“大