转型-第11部分

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本的计划，包括减少在宣传方面的开支，而没有充分考虑到这种节支措施会对商业模式的其他部分产生什么样的影响。此举产生了两个方面的弊端。首先，它加剧了市场份额的丧失。第二　　　　
　　　　点—不那么明显—它还造成了对成本的伤害。当你在消费品行业中失去市场份额的时候，零售商们自然要减少你的货架面积。为了保留自己的货架面积，公司就只能给予零售商更大的折扣。　　　　
　　　　“很显然，我们的产品和经营成本完全不成比例，而且这样下去我们是活不了的。”理查德说。毛利率背后的问题促使理查德把重点放在了内部活动上，也就是商业模式的第三部分内容—他从中发现了各种经营问题，包括与行业正常值相比，生产的低效以及高额包装和原料成本。他还发现库存的数量在增加，其中的主要原因是规格和包装方面的不统一。　　　　
　　　　商业模式其他部分的变化决定了要在第三个部分进行进一步变革：人员。理查德审查了几个业务领域里的关键人员，决定起用在重新设计和包装方面具有创新能力的领导人。他还引进了新的市场营销领导风格，而且不久他们就提出了一种在媒体投入资金的更加有效的方式，而不是发动一场新的广告战役。该公司的市场营销人员曾经把主要力量放在了全国电视广告战上，并且采取了不规则广告方式—在有些年度中少投入资金，在有些年度中则加大投入，并且频繁地更换主题。新的做法是为了减少在全国电视上的广告量，并且将资源集中投入到区域广告和与沃尔玛的联手，并增加平面广告和优惠券促销的投入。　　　　
　　　　在我们采访理查德的时候，他刚刚结束与银行的会谈。银行家们对公司的信心多年来已经消退，已经到了失去耐心的边缘。但是，当他向他们展示了从商业模式中产生出来的新分析和行动、解释了他为什么能够以及如何在两年之内用他的知识在利润方面达到行业领先地位之后，他们的态度发生了180度的大转弯。会议结束时，他们承诺注入大量新资金，让理查德用来重振公司。　　　　
　　　　理查德的商业模式　　　　
　　　　外部现实：消费者和客户喜欢该品牌，希望它能生存下去，但竞争对手们正在获得货架面积。　　　　
　　　　财务目标：毛利率远远低于竞争对手，现金流为负数。　　　　
　　　　内部活动：之前的管理者希望通过新产品开发、广告宣传攻势和削减成本来改变局面，但是毫无效果。　　　　
　　　　反复矫正：理查德对追根溯源的重视促使他要消除公司的毛利率各个组成部分与两个主要竞争对手之间的差异。经过对比分析，他发现，广告宣传方面的开支是货架面积和市场份额减少的罪魁祸首。他认为，造成广告宣传方面开销较少的原因是产品成本过高、毛利率过低。因此，他集中寻找具体的战术方法，以降低成本、提高毛利率。他把重点放在经营战术上，以简化产品系列，同时招募人员重新设计、包装产品进入新的竞争，并对组织流程进行了适当的变革。


第二部分　转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（2）

　　　　事实的威力　　　　
　　　　2000年，迈克尔•；威斯布伦（Michael　Wisbrun）—在其职业生涯的早期曾经在货运行业工作过，后来又从事过KLM的其他业务—被任命为KLM航空运输业务的负责人。从前的管理班子是一群追求概念的人们，长期遵循一家大型咨询公司的指导。这个领导班子评估了外部环境后，提出了货运业务的一个全新概念：要成为一家全面发展的物流企业。　　　　
　　　　新的战略是，公司不再从事传统的KLM服务—将货物从KLM的一个始发点运送到目的地，而是依靠非常精密的信息系统和物流经验，为客户们提供一种从一个客户的装货点到另一个客户的接货点的无缝隙物流服务。　　　　
　　　　这项大胆的新战略投入实施后，就能提供欧洲、北美、亚洲和南美之间集成型点对点服务来满足客户的需求。无论客户希望运送的是药品还是电器、动物还是花卉，KLM都会承接。空运部门招聘员工将该战略细化，并且已经开始斥巨资投入到信息技术和物流领域的其他组成部分，以便将战略投入实施。　　　　
　　　　但是，面对当前的现金匮乏和亏损局面，威斯布伦对自己接手的商业模式深感怀疑。当他研究模式的第二部分财务目标的时候，他发现总部一直在提供现金，而该部分业务却在长期亏损。企业的收入平平，勉强打个平手。现金流为负数，投资回报正在接近零：这可不是实施某个大胆的、未经证实的战略的良好基础。　　　　
　　　　对外部环境的分析还发现了几个严重问题。首先，点对点的全面物流运输服务市场还没有形成。有些客户对这种服务表示有兴趣，但却规模不大，而且他们为该服务付款的意愿并不明显。该市场的未来看好，但上届管理班子所想像的货物运输市场的结构性变化根本还没有成为现实。　　　　
　　　　即便市场条件具备、到位，内部运作和组织结构也与这种新做法的要求相差甚远。管理方所预见的那种运作要求的是服务至上的活跃组织，能够妥善地协调各个方面的运作，以便管理好调度安排方面的细节。但是，KLM货运业务的组织结构零散，集成性和稳定性很难实现。　　　　
　　　　“总而言之，该商业模式显然并没有实事求是的牢固基础。”威斯布伦说。有些竞争对手在KLM货运公司的传统核心业务领域里挣了钱，因此，KLM也可以进行改进。原有的商业模式的问题在于，各个组成部分相互不匹配。威斯布伦指出，“事实的威力是强大的，商业模式把事实勾勒出来，让我们明白了改进的必要性。”　　　　
　　　　那么该怎么办呢？威斯布伦制定了必须实现的财务目标。这些目标明确而具体，并且细分到今后8个季度中的每个季度。财务计划的确定是转型的一个关键部分。接着，他琢磨着如何能够使得这些目标得以实现。他得出结论认为，该企业的核心业务，即从KLM的一个枢纽运往另一个枢纽，是可行的。KLM从前遇到的真正问题是，这项业务的经营不善。只要把重点放在合适的人选和组织流程上，KLM就能在核心业务中赚钱。威斯布伦下决心要招募合适的人员、设置正确的组织结构、建设正确的工作流程，从而大幅度提高KLM货运部门的竞争力。　　　　
　　　　于是，威斯布伦终止了雄心勃勃的庞大的信息技术投资和物流计划，成立了一个由3名久经考验的经营人员组成的新的管理班子，叫做“三角洲小组”。他与他们一起确定促进变革所需要的人员和组织流程。那些夸夸其谈、对一线工作缺乏经验的人都换成在经营实施方面非常出色的人，因为以现金、利润率、成本和市场份额为重点的工作要求更加脚踏实地的操作。　　　　
　　　　加强对现金流的管理要求更多地注重应收账和运输飞机使用的管理。应收账混乱不堪，从开账单日到付款日之间间隔时间长得令人无法忍受。紧缩这些程序相对比较简单，但却是个有力的解决办法，从而从根本上改善了资产的使用和现金的产生。　　　　
　　　　随着自己的计划的进展，威斯布伦定期辅导他的管理班子应用商业模式这个工具。比如，每过6个星期，他们都要深入分析各个财务目标，看看这些目标之间的关系是否还融洽，各个目标是否仍然可信、可行。只要出现了疑问，他们就会不断寻找解决办法，以帮助他们实现这些目标。　　　　
　　　　不到一年时间，效果就十分显著：现金流和利润率开始有所改善。到了2004年年初，KLM的货运业务已经成为这个全球性行业中的一个领先角色，市场份额在增加。它取得了可以接受的投资回报、利润率和现金流，甚至在经济下滑的时候也表现甚佳。由于财务表现方面的改善，它可以获得新的、效能更高的运输飞机，以进一步提高市场份额，改善利润率、资产使用和现金流。管理层通过定期分析运用商业模式，不仅对商业模式的各组成部分的功能烂熟于心，而且对它的整体性也了如指掌。


第二部分　转型的利器：商业模式商业模式的反复矫正（3）

　　　　KLM的商业模式　　　　
　　　　外部现实：完全成熟的物流市场还没有形成，客户还不愿意为该服务付款。有些竞争对手在KLM货运企业的传统核心业务领域正在赚钱。　　　　
　　　　财务目标：现金流为负数，投资回报接近零，收入平平，利润方面勉强持平。　　　　
　　　　内部活动：概念型人才在掌控公司，而不是擅长执行的人；企业资源被巨大、长期、精密的信息技术和物流项目所占用。概念型人才注重大胆、大型的改变行业的战略，对财务目标不够关注。　　　　
　　　　反复矫正：威斯布伦面对了现实：他所接手的大胆的改变行业的战略有两个方面的缺陷：与当前市场现实情形不同步；对财务资源构成不现实的长期压力。他用商业模式作为自己的思维框架，思索着如何才能建立外部现实、财务目标和内部活动之间的和谐一致性。他制订了实事求是的财务目标，认定传统核心业务的问题并不需要一个新的战略，而是需要经营方面的一个新制度。通过注重实际操作、招募擅长执行的人员，该企业回到了正轨，产生了现金流、提高了利润率、实现了像样的投资回报。　　　　
　　　　消失的优势　　　　
　　　　在类似目前出现的结构性变化的时期，牢固而切合现实的商业模式更有必要。从汽车和航空到电信和制药，各行各业的领导人们都提出了相同的老问题：我们应当如何改变我们的战略？下一个浪潮是什么？我们应该成为整合者还是被整合者？有些行业—比如汽车和航空—已经进入结构性变化几十年了。然而，他们还是一再跟不上形势：他们的所有努力都是徒然。　　　　
　　　　只有商业模式能够帮助你理解，每个企业经历的跌宕起伏是由于周期性变化—比如因为经济的加强或者疲软而造成需求的失衡，还是能够对任何企业的赢利能力产生永久性影响的严重得多的结构性变化。　　　　
　　　　个人电脑业的演变过程是一堂迫使商业模式发生变化的环境动力学课。迄今为止，主宰该行业的是3种显著不同的商业模式—这可能创下了一个行业在20年期间的一个记录。　　　　
　　　　在20世纪80年代期间，很显然的一点是，技术成本的降低可能引发个人电脑市场的大规模增长—假设电脑可以由非专家人物操作。史蒂夫•；乔布斯（Steve　Jobs）是第一个用任何外行都能使用的台式电脑进军这一市场的。苹果电脑公司在乔布斯的领导下，用一个最初运行很好的商业模式从根本上创建了个人电脑行业。该模式就是把非常先进、使用方便的电脑销售给个人和机构，特别是教育界。丰厚的利润和健康的资产周转率后来又产生了必要的现金，用于投资担负其战略开支的研发工作：用激动人心的新产品抓住想像力、建设品牌。为了维护自己的地位，它保留了软件和硬件的专利性质。　　　　
　　　　苹果电脑公司的关键经营活动围绕着研发和产品开发工作。它的人员是一些极具创造力、技术上很先进的产品设计者，对充满魅力和创新能力的史蒂夫•；乔布斯佩服得五体投地。它的组织流程不无缺憾，但是对于一家早期进取型公司而言相当正常。总的来说，作为一个商业模式，其财务目标、战略和经营活动彼此之间都很协调，因为该公司在当时是惟一的选择—如果你想寻找激动人心、使用方便的电脑产品的话。苹果公司迅速创建了一个了不起的品牌，为股东赢得了巨大的投资回报。　　　　
　　　　这时，外界现实情形突然之间发生了转折。　　　　
　　　　IBM打开了潘多拉的盒子。为了遏制苹果公司的成功势头，它把生产部件外包，并与微软和英特尔合作，提供电脑的两个最关键的部件—操作系统和微处理器—而不需要坚持签订独家销售合约。这就是说，微软和英特尔不仅可以向IBM、而且可以向无数的其他个人电脑制造商出售电脑的心脏部件。　　　　
　　　　IBM的竞争改变了游戏规则。经过联手，微软和英特尔大幅度、迅速地提高了人们对个人电脑的需求，极大地拓宽了市场，并将成本降低到任何消费品都不曾到过的程度。由于这种组合不是专利性质，因此任何人都可以制造软件，新的程序和应用软件如雨后春笋般涌现。突然之间，苹果公司的商业模式不再是行业领袖的架势，而是独占一隅的没落行为。　　　　
　　　　第三次轰动性转型发生在1984年：有位大学生在自己的宿舍里测试着个人电脑行业的一个新的商业模式，这个人就是迈克尔•；戴尔。迈克尔•；戴尔想出一个主意：他可以通过以低于已经站稳脚跟的公司的成本制造和销售电脑。他的商业模式是以薄利快销取胜。为了实现这些目标，戴尔购买尖端部件—他不去创新，而是紧跟科技发展的步伐。他从公司客户那里直接接受订单，请他们具体说明他们希望得到的性能和功能。此举不仅削减了销售成本，而且还使他能够以微乎其微的库存量运作。他生产和交付机器的速度非常快—但是，他先收取货款，从而进一步确保资产的高效能。到了90年代中期，他从成本上对所有其他主要个人电脑制造商痛下杀手，大肆夺取市场份额。　　　　
　　　　戴尔的商业模式折服了整个个人电脑行业。如今，戴尔的毛利率和周转率，或者说投资资本的平均收益，在业内首屈一指。他的库存周转率—或者说每美元库存对应的收益—达到了惊人的100，把所有其他业内人士远远地抛在身后。最后结果：戴尔获取的现金大大超过他的任何一个对手。他产生的每季度现金流为10亿美元，而且还在通过不断改善自己的经营活动、人员配备和组织流程，进一步拉大自己与他人之间的距离。　　　　
　　　　戴尔所做的一切都源自基本商业模式；没有一件事偏离了这个航线。主要的经营活动在于供应链。没有人能够比得上戴尔的精密的延伸型企业制造系统所产生的速度和效率