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转型-第13部分
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门的预算，但他们是否只是想推迟这种开支，当时还不能确定。杜奇不想把时间浪费在胡乱猜测上，或者坐等销售额的回升。他直接找到了“源头”，也就是他的客户的首席信息官们的上
司—首席执行官和首席财务官—以及为他们提供咨询意见的顾问们。他所听到的情况令人大开眼界。原来，科技方面开支出现大幅度下跌是真实的，而且在短期内没有回升的迹象。在经济滑坡、电信业产能过剩的形势面前，顾客们正在大幅度改变自己的经商方式。在利润空间缩小、现金越来越少的情况下，顾客们不会再花大价钱购买顶级的性能。他们也不再欢迎专利性的软件—因为他们希望得到通用性的软件，以便与其他制造商的存储设备兼容。
与主要决策人物的交谈产生了效果，使杜奇看清了另一个他无法忽略的外部现实：IBM和日立现在正大举入侵EMC的领地，他们正在销售的机器拥有Symmetrix产品系列的许多或者大部分性能，但成本却低得多。顾客们大量转向竞争对手，其中许多人甚至说，在被EMC的销售人员无情盘剥了若干年后，现在颇有如释重负之感。在评估科技发展趋势的基础上，杜奇又针对当前的局势得出了几个新的判断：硬件成本将继续下
降—正如信息技术产业领域中其他所有产品一样—而顾客们总是有一种需求，希望自己获得的服务能够在不同的供应商提供的设备上实现兼容。
事情最终弄清楚之后，杜奇感到他对新的外部现实的看法有了把握。EMC已经不再拥有过去的市场了。高成本、高技术、高价格和高利润率的游戏已经结束了。在新的游戏中，起作用的不仅仅是硬件，还有—这种趋势越来越显著—软件、服务和解决方案。总的来说，他认定现行的商业模式已经寿终正寝，其中的每一个部分都需要重新设计。难题是巨大的，但却是必须的。“老是害怕否定自己的公司最终都会被否定。”他解释道。
在杜奇准备创建一个新的商业模式的时候，公司的商务环境继续恶化。存储器的价格在后来的两年中每年下跌一半。2002年，当日立推出了它的改进型Lightning存储设施时—其速度超过了EMC生产的任何产品—形势变得愈加严峻。日立开发了一个新的经销渠道，加速了对EMC客户群的侵蚀。它不仅直接销售自己的产品，而且还通过惠普和太阳公司销售，其价格大约是EMC机器的一半。EMC占有的高端产品市场的份额从52％减少到41％，毛利率缩水至32％，下跌25个百分点。收入从2000年89亿美元的峰值下降到2002年的54亿美元，利润从18亿美元转为亏损1。19亿美元。
杜奇决定，把工作重点放在重新确定EMC的发展方向上，并充分利用自己的现金实力作为支撑，他将原来的商业模式彻底推翻，然后重新创建。显然，公司的财务目标必须进行更改。为了具有竞争力，公司将不得不接受30％的毛利率，并注重现金的产出。
适应新形势意味着改变所有4项企业内部活动。杜奇在他2001年年初被任命为首席执行官后，削减了30％的员工，减少了两个管理层，节省了许多领域的开支，砍掉了资本性支出的一半，采购更加普通的部件，实现生产的合理化。EMC还出售了一系列不赚钱的非核心业务，并调整了供货渠道（该公司从前有60％的部件来自单一渠道；如今，它的大部分业务都有两三个供应商）。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（3）
这些举措为EMC每年减少了13亿美元的成本，使现金流增加了6亿美元—而且，很重要的一点是，在价格下降的情况下，维持了硬件的毛利率。杜奇没有做的一件事是，没有牺牲未来：他维持了研发工作的开支；如今，这部分开支占总收入的15％。
在EMC原来的商业模式中，收入的76％来自硬件，17％来自软件，7％来自服务。新计划的目标是把硬件缩减至45％，软件增加到30％，服务占25％。为执行该计划，EMC需要一套不同的组织机构和流程。杜奇将公司分为硬件和软件业务，并将专业服务和系统工程归并为一个部门。这么做的结果是改变了心态、重点、资源分配，以及对软件和服务的侧重。
EMC还将其潜在市场划分为高端、中端和低端三层，并开始设计能够满足所有3个层面的、尽可能通用的产品平台。它增加了经销渠道—比如，与戴尔合作销售其低端的Clarion存储系统。
不同产品的销售意味着不同的销售方式，并要求EMC的人员做出相应调整。在独此一家、别无分号的游戏中，销售人员基本上只需要告诉顾客，他们将得到什么、他们要为此花多少钱。毫不奇怪的是，销售部门获得了傲慢的名声。这一点现在显然必须改变。
公司将培训预算提高了3倍多，以创建一支以顾客为中心的销售队伍。其目标是要用基于团队精神的文化来取代个人英雄主义的销售文化。“我们强调交流，其全部意义在于同步性与和谐
性—理解为顾客带来的益处，在业务流程、目标、任务和企业文化等多个方面达成一致的变革步伐。”杜奇说。EMC为每个产品系列成立了跨部门的“业务管理小组”，从设计流程的初期开始，就将产品、销售和市场营销人员集中起来。在新的季度业绩总结中，所有相关人物都集中在一起，讨论定价、顾客价值以及如何优化营销投资等问题，并探讨公司有哪些工作该做而没有做。
杜奇面临的最严峻的一个问题在于：为EMC过去的成功立下过汗马功劳的一些人现在不符合新商业模式的要求了。在转型速度不够快的那些人当中，有两位还是高级管理层中深受信赖的成员。杜奇最终不得不请他们离职。还有人公开质疑他对商务环境的新看法，拒绝接受新的商业模式。但是，面对痛苦的人事问题，杜奇虽然承受着感情的煎熬，还是决定迎头而上。他认识到，商业模式的各个组成部分必须相互协调一致：必须有新型的人员，以适合新的战略、组织结构、流程和财务目标。
到了2004年年初，EMC的增长速度已经达到了市场的两倍。它用13亿美元收购了嘉道系统公司（Legato Systems）后，大大提高了自己的软件开发能力，而与休斯敦的BMC软件公司（BMC Software）的合作则增添了公司在系统管理方面的力量。杜奇说，公司现在的目标是要“把蛋糕做大，并在做大了的蛋糕中获得更大的份额。”当然，EMC的竞争对手们也瞄准了这个目标。但是，根据迄今为止的迹象来判断，EMC大力开展的转型工作将使它立于不败之地。由于认识到企业需要一个全新的商业模式，并且知道如何将新模式的各个组成部分联系在一起，杜奇得以将公司从被淘汰出局的命运中拯救出来，并赋予了它新的机会。
EMC的商业模式解决方案
外部现实：科技泡沫破灭的灾难降临之后，购买存储系统的顾客削减了开支，抛弃了EMC的高成本产品，转而青睐比较便宜的产品。竞争对手们也在开发高端机器，但成本更低。
财务目标：收入、毛利率、利润、现金流和投资回报统统直线下滑。
内部活动：EMC从前从事的是高价位产品，软件属于专利性质，利润空间大。它的技术人员致力于设计、制造高精尖的机器；独立运作的销售人员非常强悍，因为他们拥有市场上最理想的产品。
反复矫正：杜奇对外部情形的分析表明，过去的战略已经过时，因为市场发生了结构性变化。如果没有一个全新的商业模式，财务目标就无法恢复。他启动了一项新的战略：通过销售低成本的硬件，采取开放式—而不是专利性—代码的软件以及解决方案，来重新捕获并扩大客户群。该战略反过来要求经营战术、人员配备和组织流程方面进行重大变革，以便以更低的成本、更快的速度开发产品。他和自己的管理班子频繁开会，在寻找解决途径时进行反复矫正。比如，第一次反复后，剩余的高端产品还是太多，无法实现成本、毛利率和利润方面的目标，从而引导他们进一步努力，生产中端和低端市场所需要的产品。后来的几次反复表明，他们有必要更换不适应新形势的人员，保留其他合格人员并进行机构重组。随着行动计划产生的效果，财务指标得以好转。
第三部分 有所变，有所不变危机转型（4）
思科公司
高技术灾难降临后，在股票市场上黯然失色的许多公司当中，思科公司显得尤其醒目，它丧失了往日的绚丽光环。在其2000年的巅峰瞬间，这家路由器和交换设备制造商一度摘取了全世界最大市场价值公司的桂冠；它那5 310亿美元的身价超过了收入为思科公司6倍的通用电气。但到了2001年，思科的股票价格从82美元的顶峰跌至20美元上下，最终于2002年10月达到了8美元左右的最低点。
实际上，思科公司的收入在2000年和2001年期间还实现了增长，从189亿美元左右上升到了223亿美元，在后来的两年中才跌回到了190亿美元附近。但是，金融市场原本期望该公司继续保持大幅增长，当首席执行官约翰•；钱伯斯似乎解决了公司所面临的许多问题之后，大家依然感到不满足，而且约翰•；钱伯斯还有一个麻烦没有解决。这一点，在其商业模式的第一个组成部分中表现得最为明显。占其思科公司销售额很大比例的电信业遭遇了产能过剩的冲击。随着电信业进入结构性变化，需求在蒸发，而思科公司的利润也随之消失。暗淡的前景也许足以令有些领导人们惊慌到尝试重新设计商业模式的地步。事实上，这也正是投资人和商务媒体所期望的；因此，当钱伯斯争辩说，思科公司原来的模式能够经受住一场的“百年风暴”的时候，他们无不大喝倒彩。但是，钱伯斯已经细致分析了自己的商业模式。虽然他认识到思科公司受到了伤害，但是仍然有理由保持他那著名的乐观态度。
长期以来，该公司的商业模式一直令人嫉羡。外部环境、内部活动—特别是战略—以及财务目标之间的相互关联性造就了公司傲视群雄的态势。公司深受欢迎的产品面向的是爆发性增长的市场，而且在价格很有竞争力的情况下，赚取了可观的利润率。思科公司的战略在很大程度上依赖于分包活动，由此保持着生产与市场需求的同步增长，而其合理的高毛利率产生了巨额的回报和丰厚的现金流。疯狂的收入增长为思科公司赢得了高达3位数的市盈率（公司的股票价格除以其每股收益），并且该公司还利用市值作为工具，收购拥有新技术的公司，同时大量聚敛潮水般涌入的现金。
从那以后，究竟是什么发生了变化？在进行根源分析时，钱伯斯认定，电信业务不会永远消失，它只是暂时缩小了。在法规、监管和竞争领域，也都没有不祥的兆头，而思科公司的技术仍然属于前沿。因此，对于思科公司来说，这只不过是一种可恶的周期性低谷，仅此而已。
当时，财务目标显然陷入了困境：利润在大幅度下降，在2001年，公司的损失超过了10亿美元。但是，思科公司的现金储备使得钱伯斯能够大胆而精明地减少了25亿美元库存，而没有受到严重损伤。在进一步重新审视财务目标的时候，他找到了以减少收入水平来改善毛利率的方式，并做好准备，以便在经济恢复的时候争取更高的财务目标。
在处理内部活动这一组成部分的时候，钱伯斯削减了将近两万名员工，并且大幅度减少了供应商和经销商的数量。他理性地控制产品的扩张，将产品系列从50个减少到40个，并削减了其中的数百个模式。交换设备和路由器进行了重新设计，以降低成本，减少部件数量，包括许多在不同产品系列和模式中常用的部件。思科在高峰时期收购了数百家公司，钱伯斯进行了重组，将许多至今还只是消化了一半的公司整合了起来。最后一点，他加强了研发工作—原先这部分工作主要围绕着个人产品系列—并将重点重新放在从通过内部研究来开发更多的新产品上，而不是依赖购并举措。
与此同时，钱伯斯还在研究战略部分。他相信，可以凭借思科公司的商业模式进入其他市场领域，尤其是在那些老牌的竞争对手已经接近破产的地方。然后，他确定几个拥有很大潜力的市场和客户群体，不仅冲击了路由器和交换设备的新市
场—比如有线行业，而且还开始增添思科公司的产品类别，将触角伸到了消费品领域。
与EMC的乔•；杜奇不同，钱伯斯不需要重组自己的公司，不需要改变公司的基本产品组合，不需要重新设计他的整体市场思路。2003年，公司还在运用自己原来的商业模式，大举进军它称之为先进科技市场的6个新的产品领域：光纤、网络安全、IP电话、无线网络、存储网络连接和家庭网络连接。钱伯斯说，其中的每一个领域都具有“最终为思科公司创造10亿美元收入机会的潜力”。无论思科公司利用得是好是坏，发现这些机会本身就应该归功于钱伯斯在灾难面前做出了正确的决定。如果他错误地将形势判断成结构性变化，并将整个商业模式推倒重来—而不是把重点完全集中在原有商业模式的三个组成部分中的关键内容上—那么很难想像公司会变成了什么样子。
思科公司的商业模式解决方案
外部现实：随着顾客们削减采购量，并预计他们所在行业的过剩产能将继续增加，需求大幅度下降。但是，思科公司的前沿产品仍然很受欢迎。
财务目标：收入增长停滞，利润空间萎缩，产生现金的速度降低。
内部活动：思科公司的经营活动和组织流程原本是为高增长行业设计的。产品类型在不断扩大，成本控制不是优先考虑的问题。
反复矫正：面对市场疲软，钱伯斯正确地断定为周期性变化�
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