转型-第14部分

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　　　　内部活动：思科公司的经营活动和组织流程原本是为高增长行业设计的。产品类型在不断扩大，成本控制不是优先考虑的问题。　　　　
　　　　反复矫正：面对市场疲软，钱伯斯正确地断定为周期性变化，而不是结构性变化。他维持了自己的财务目标和战略，并重新设计了方式方法，以适应新的、未来市场的现实情形。在确定了有可能实现的销售额后，他继续不断地寻找降低成本、实现理想毛利率的途径。在后来的反复矫正过程中，钱伯斯看到了新的机会—竞争对手陨落后腾空出来的市场和客户群；他以充裕的现金为后盾，采取行动获取了这些机会。


第三部分　有所变，有所不变危机转型（5）

　　　　太阳微系统公司　　　　
　　　　太阳微系统公司是我们所列举的灾难形势下的3个案例中最令人费解的一个。无论从哪个角度、哪个迹象上说，技术灾难情形下的太阳公司都迫切需要一个新的商业模式，但首席执行官斯科特•；麦克尼利坚持采用原有的商业模式。是因为判断错误？也许是。但是鉴于他奋战厄运的辉煌历史，我们还不能判定他没有了重振雄风的机会。　　　　
　　　　1982年，年仅27岁的麦克尼利创建了太阳微系统公司，同时创造了一个发明的奇迹—常常悖逆传统思维而取得胜利。在开展了10年的工作站业务以后，他在服务器市场与IBM、惠普和数字设备公司（Digital　Equipment）展开了一场势均力敌的殊死搏斗—被人们视为有勇无谋的莽汉之举。但是，他的专利芯片和构架提供了无与伦比的性能，太阳公司在向网络公司、电信公司和金融公司销售性能强大、安全性极高的电脑方面，占据了业内的领先地位。20世纪90年代中期，他采用了Java编程语言，再次成功地战胜了传统智慧；太阳公司让Java成了互联网的通行标准。　　　　
　　　　太阳公司的商业模式与EMC一样，旨在生产高差异性的产品，并以能产生丰厚利润的高价出售。该商业模式支持了公司密集型发明工作，为股东赚取了可观的回报。2000年底，太阳公司的收入超过180亿美元，净收入18。5亿美元，股票价格在5年内涨了6倍有余，达到63美元。　　　　
　　　　这时，股票市场的崩溃使得原来的商业模式受到了严重挑战。顾客们对成本的敏感度大大提高。他们把资金花到了竞争对手的身上—那些公司销售的产品性能优秀，价格低许　　　　
　　　　多—使用起性能与太阳公司的昂贵产品相差无几的英特尔的芯片和微软的软件。　　　　
　　　　尽管销售额大幅度下跌，麦克尼利却过了很长时间才做出反应。2002年5月，他终于承认，太阳公司需要改革。当时，收入已经下跌到30亿美元以下，公司亏损严重。在后来的16个月中，太阳公司削减了开支，引进了价格较低的模式，简化了产品种类和定价方式，开发了新的市场营销和销售战略。比如，虽然他过去经常对戴尔公司这样的竞争对手嗤之以鼻，认为他们没有开展发明创新工作，而只是沿用其他公司的技术，但自己也开始推销使用英特尔芯片的低端服务器，以及更普遍的低成本Linux软件。事实上，麦克尼利现在已经成为倡导低价位软件的十字军战士，并提供着越来越多的基于Linux的产品，甚至大幅度打折销售太阳公司自己的Solaris产品。　　　　
　　　　但是，与此同时，他一如既往地坚持自己有关继续发明创新的观点，研发预算占了总收入的将近16％—这个比例迄今为止是所有大型电脑制造商中最高的。他与AMD联手，用英特尔所没有的先进的64位技术生产高性能服务器，定价奇高。他倚仗手机领域中庞大的Java基地，制定计划以开发基于Java的系统，用于为个人电脑提供安全的音乐、图像和其他数字内容。太阳公司计划在今后2年内推出尼亚加拉（Niagara）芯片，那是对处理器工作原理的一个彻底更新，而在硅谷的传言是，尼亚加拉可能将证明比当今最强大的芯片还要强大至少15倍。　　　　
　　　　这些变革措施在太阳公司面临的现实环境面前会怎么样呢？10年前，麦克尼利应对来自服务器的挑战的方法是，迅速采取行动，在自己的市场份额受到侵蚀前放弃工作站业务。这一次，他的反应很慢，处于守势，而且没有利用他过去拥有的技术优势。　　　　
　　　　2004年年初，太阳公司表现出了收入增长、亏损减少的迹象，现金收入大约为50亿美元。头一年里对该公司完全不抱希望的分析家们正开始回心转意—但还只是一点点而已。太阳公司的股票价格还很疲软，处于一位数的低谷。人们普遍认为，2004年将是决定该公司略作调整后的商业模式的命运的一年。总之，没有多少领导人愿意选择斯科特•；麦克尼利所欣赏的那种赌博方式。他没有能够更早地做出决策，因此如果老天不保佑的话，他的公司就会面临没有选择机会的危险。　　　　
　　　　太阳公司的商业模式解决方案　　　　
　　　　外部现实：跟EMC一样，太阳公司的客户们在科技泡沫破灭后放弃了它的高价位、高性能产品，转而寻求比较便宜的替代品。　　　　
　　　　财务目标：收入锐减，毛利率直线下跌，产生现金的速度大大降低。　　　　
　　　　内部活动：太阳公司通过其密集型研发工作保持了自己的技术领先地位。它的人员和组织流程的设计目标是为销售独特的、显著优越的产品服务。　　　　
　　　　反复矫正：麦克尼利断定市场变化为周期性变化，起初坚持自己的原有战略，并集中削减开支，希望最终能回到自己的财务目标。由于局势显然属于结构性变化，他经过多次反复矫正，最终寻找到了能够实现目标的其他途径，包括用定价较低的模式来拓宽自己的市场，与其他技术供应商协同作战，并在某些产品系列中走向开放代码的构架。与此同时，他继续走自己的传统老路，在研发方面投入巨资，以期从长远的角度开发出光芒四射的新技术。　　　　
　　　　*　　　　　*　　　　　*　　　　
　　　　虽然乔•；杜奇、约翰•；乔布斯和斯科特•；麦克尼利对他们所面临的行业震荡局面做出了不同的反应，但从他们的经历中我们可以学到一些共同的东西。首先，在危机时期，绝对关键的一点是要认清周围的环境已经变成什么样子，或者即将变成什么样子，而不是还在回顾从前是什么模样。第二，在决定自己要采取什么行动之前，你必须彻底更新对自己的客户群的理解。第三，你必须毫不留情地评估原有的组织：它是否具有必要的能力和态度来开展必要的变革？如果没有的话，你怎样才能确保自己拥有合适的人员以便进行调配？第四，要采取有力行动，随时衡量你的转型进展，时刻警惕在你选择的道路上出现任何步调失误的迹象。　　　　
　　　　最后一点，也是最重要的一点，不要带着先入为主的认识来对待任何危机：在这个时候，依赖过去、依赖传统智慧有可能给自己迅速带来灭顶之灾。


第三部分　有所变，有所不变重整转型—家居仓储的故事（1）

　　　　家居仓储在20世纪90年代火箭般崛起时的增长曲线，简直不像是一家木材和五金零售商，倒不如说更像是一家高科技巨头公司。它的野心勃勃的创始人阿瑟•；布兰克（Arthur　Blank）和伯尼•；马库斯（Bernie　Marcus）是商业界的奇才，拥有不知疲倦的干劲。他们创建并培育了一种矢志进取的企业文化，造就了一支忠心耿耿、精力旺盛的员工队伍。他们似乎是在建设一个家居装潢版的沃尔玛。家居仓储的两位数的收入增长幅度强劲地推动了股票价格的上扬；在那个10年开始的时候所投入的100美元，到了该10年结束的时候价值将近4　000美元。　　　　
　　　　这时，泡沫破灭了。2000年，商店销售额下降，公司发布了利润预警，股价直线下跌。劳易士（Lowe誷）的竞争是其中的一个原因，但问题还在于更深的层面。公司的组织程序已经落后于增长态势了，现金在收缩。12月份，董事会任命罗伯特•；纳德利（Robert　Nardelli）为首席执行官，希望他能领导公司扭转局面。　　　　
　　　　这一任命震惊了许多人。投资人感到失望，因为纳德利不是个零售商，而是实业界人士—他曾经经营过通用电气的动力系统（Power　Systems）公司。员工们感到沮丧，因为在他们看来，没有人能够替代他们所敬重的阿瑟和伯尼。在后来的3年中，纳德利遭遇了来自这两大阵营的怀疑和绝对敌视。但是，当时这些批评人士所没有看到的是，他具有商业头脑—而这一点就决定了成与败的天壤之别。　　　　
　　　　纳德利运用商业模式作为自己的思维框架，细致地分别审视了其3个组成部分。外部环境似乎不那么麻烦，有关新家庭组建、住宅周转等数据促使他相信，虽然经济衰退可能会多少影响到销售额，但是，低利率和持续强劲的住宅市场会使得家居仓储原来预计的高达9　000亿美元的市场空间依旧充满魅力。劳易士显然是个需要认真对付的威胁，虽然其规模还只有家居仓储的一半，但它正在用旨在吸引女性购物者的规模较大的商店来获取市场份额，而这个市场层面是家居仓储没有下大力气追逐的。不过，劳易士的出现还不至于令家居仓储的商业模式过时。　　　　
　　　　但是，财务目标这个组成部分却严重失衡。家居仓储一直在拼命追求顶级增长率，以实现其每股收益方面的目标。它每年大约新开200家商店，然后将商店交给经理们运作—并且在经营方面给他们几乎完全的自由。可结果是，现金被库存和资本性开支耗尽了，而开张一年以上的商店的销售额已经开始下滑。由于现金储备必须保持充盈，纳德利认定，每年新开张200家商店的扩张规模是不现实的，除非现金和合格商店经理的招募工作能够跟得上。　　　　
　　　　财务目标与商业模式的第三个组成部分—内部活动—之间的关系令纳德利颇费脑筋。与纳德利之前所在的中规中矩的通用电气相比，家居仓储公司在经营上是一种完全自由的状态。令家居仓储火爆了几十年的牛仔式文化现在让公司陷入了困境。在公司从数家商店发展到1　000多家商店的过程中，经营活动—也就是将战略变成结果的活动，比如采购、供应链管理、信息技术和物流—并没有得到规范化。［事实上，公司里的人一直把采购叫做“购买”（buying），因为阿瑟和伯尼觉得“采购”（purchasing）听起来很官僚。］用纳德利的话说，这家拥有25年历史的公司还处于起步状态。　　　　
　　　　除了店面员工身上穿的具有鲜明特征的橙色围裙外，商店之间几乎没有任何协调一致的地方。有的供应商向该公司的9个不同部门销售同一种商品，却提供不同的报价，而高级经理们对此却熟视无睹。公司没有利用其相当可观的购买力来影响和供应商的谈判，以达成尽可能有利的交易条件。　　　　
　　　　除了新商店以外，数量巨大，并且充斥着滞销产品的库存也在占用现金。商店经理们努力让货架显得满满当当，但却没有提供足够的信息，以便让公司了解哪些商品卖得好，哪些商品滞销。信息系统疲软，脱离了业务的需要。2000年12月刚刚到任的时候，纳德利甚至无法把电子邮件发给所有的商店经理，更不用说及时掌握店面销售点的综合信息了。有位总监说，事实上，“在订购价值400亿美元的商品时，我们的武器却完全是用纸和笔组成的系统。”　　　　
　　　　纳德利发现，家居仓储迫切需要领导作风的开发建设。公司的人员具备一种令人钦佩的进取精神，但是，在牛仔文化下，很难约束各个地方机构，无法开展全公司范围的产品促销活动或自上而下的举措。在业务壮大的同时，许多商店经理缺乏经营商店的经验，或者根本没有这种经营能力。员工们居然在商店营业期间整理货架，而不是帮助顾客购物。公司没有首席营销官或首席人力资源官，没有全公司统一的人力资源管理程序，没有统一的薪资或聘用条件，没有正式的筛选或评审程序。有时，在某个商店里经营不善的经理，过一阵子后会在另外一个商店里当上了经理。　　　　
　　　　纳德利决心要继续拓展业务，而且他看到了新市场层面、模式和地理位置方面的大量拓展机会，但是，他必须让现有的商店经营得更加专业，更加取悦于顾客，利润更加丰厚。他希望将有些活动集中上来，比如采购和营销，同时，他希望设置信息系统，让这家当时价值450亿美元的公司运作得更加有效率。一个自动化库存补充系统将改善库存的周转率、客户的满意程度和现金流。这时就产生了一个问题：首先干什么？第二、第三呢？　　　　
　　　　随着纳德利反复矫正商业模式，各个内部活动和财务目标之间的关联性变得越来越清晰，各项任务的优先顺序也显现出来了。现金流和毛利率的提高要求对内部活动进行重大改革。通过调整战略，赢利性增长就可以实现，但前提是必须首先纠正其他的内部活动。对商业模式中有关人员部分的审视则凸现了另一种现实：管理层中缺乏有经验的人来开展必要的变革。因此，管理层的加强成了首要任务，也是部分内部活动集中化的一个先决条件。


第三部分　有所变，有所不变重整转型—家居仓储的故事（2）

　　　　纳德利雷厉风行，大刀阔斧地加速了在自动收款机上面的信息技术投资，在财务方面采用了SAP系统，人力资源方面采用了PeopleSoft的软件。但是，有些事情则必须等待。尽管急于设置一个自动库存补充系统，纳德利却将其推迟了，因为他认识到，公司还没有做好这方面的准备。这家公司不习惯任何类型的正规培训计划，更不用说是信息技术方面的培训了。因此，如果在一大批商店经理们依然持批评态度，不能够坦然理解并接受变革的时候，贸然采用一种全新的管理方式，公司几乎一定会陷入混乱。于是，他没有进行库存管理的自动化改革，而是用人工系统减少库存，同时着手改进更加基本的环节：