转型-第7部分

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　　　　越来越常见的情形是，其他对手可以确定游戏的发展方向。有些对手在你的行业里。有些对手在你的价值链的其他地方：供应商、渠道合伙人。有些身处相关行业。有些则完全不在你日常关注的范围内，正在距离你十万八千里的小办公室和工厂里策划着你的灭亡。而有些则根本不在任何一个行业里—他们是政府，或者是资本市场中的角色。对你的商业模式、你的战略和你的企业的生存的挑战来自以前不大可能的地方。如今，你要对付的难题非常接近混沌理论中的假想蝴蝶—大洋洲的一只蝴蝶扇动翅膀的力量最终会产生艾奥瓦州的惊涛骇浪。同样是这些因素，还能产生巨大的、无人问津的契机。　　　　
　　　　你可以影响甚至决定行业的发展方向。但是，你并不是决定其方向的惟一力量，而如果其他人能够摧毁该行业的赢利能力，那么你就必须了解他们，并勾画出一套不同的行动方案。也许你需要跳出这个行业，把自己的资金投入到发展机会更多的领域。　　　　
　　　　因此，你需要理解的不仅仅是常见的疑点，还有所谓的延伸行业，其中包括影响着该行业行为和经济结构的所有企业和因素。他们的行为未必如你所想像的那样，比如，他们可能会像沃尔玛那样，正在努力压缩自己企业和供应商的利润空间，以便赢得市场份额。他们也许会像韩国或者中国的汽车制造商一样，选择在已经供大于求的行业里增添更多的生产能力。　　　　
　　　　这一新的现实要求你开动脑筋，提出大量的问题。　　　　
　　　　？你能看清所在行业的发展前景吗？　　　　
　　　　？有利润前景吗？　　　　
　　　　？供与求的关系是否平衡？　　　　
　　　　？你的行业的产品距离商品化还有多远？　　　　
　　　　？该行业是否结构上有缺陷，或者正在朝着这个方向发展？　　　　
　　　　？实事求是、不偏不倚地说，你的市场地位与竞争对手相比到底如何？（我们常常听到人们说自己比对手们好过，尽管那些竞争对手的利润空间和市场份额都比他们大。可是，利润空间和市场份额明明表明对手们处于优势。）　　　　
　　　　？你的产品怎么样—以客户的眼光看？不要依赖内部评估；评价必须来自客户。　　　　
　　　　？技术的发展方向如何：你能否预见用一个或者一系列产品或者一个业务分部来实现突破？　　　　
　　　　？你的人才力量与你的竞争对手相比如何？是否能达到客户的需求？（在我们调查过的企业中，未能有效评估自己的人才力量的企业占有惊人的比例。）　　　　
　　　　？你有没有可能会消弭企业的竞争优势的遗产成本？　　　　
　　　　你从哪里获得答案？不是从策划人员那里，其中的大部分也不是来自你的高级管理班子或你的调研总监或市场营销负责人。除非他们极其出色，否则他们就像公司世界里的大部分其他人一样，陷入到了他们的专业细节和直接面对的商务挑战之中，只是站在企业的角度看待世界。解决的办法在于把信息收集工作推上一个台阶—我们将在本书第九章中详细论述。　　　　
　　　　新的游戏规则　　　　
　　　　无论你经营的是什么类型的企业，无论是一家在多国经营的公司集团，还是街角的一个便利商店，全球性结构变化都有能力让你措手不及。你也许已经进入了一个结构上有缺陷的行业而浑然不知。即便不是这样—即便你看起来正处于春风得意之时—你都随时可能糊里糊涂地跌个大跟头。　　　　
　　　　一家大公司的领导人或者经理所面临的问题显然与一个小企业的老板不同。比如，如果你是前者，你就会担心如何才能实现全球的成本一致性—即以全球确定的最低成本进行生产的能力。作为后者，你也许需要小心谨慎地—比如说—注意一下今天钟情于你的客户明天是否会找到一个成本更低的供应商，或者某家大众销售商是否正在入侵你的领地。　　　　
　　　　无论是哪种情形，你都躲不掉白热化的竞争。也许你已经在自己的行业或市场上看到了这种情形，但这还不是最糟糕的。越来越多的企业都在四处寻找机会。由于获得资金十分容易，你以前从来想像不出会成为竞争对手的企业、来自其他行业或领域的对手，可能此时正虎视眈眈地盯着你的盘中餐呢。　　　　
　　　　这种竞争将意味着产品的使用周期更短，你的差别优势会受到更加频繁的冲击。发明创造的速度依然如故，但模仿的节奏却会加快。创意、技术和市场反馈的出现速度如今异乎寻常，急需救命优势的企业会迅速抢得先机。要想打败他们，你将不得不真正地了解你的客户（和终端用户），其深度和强度要超过以往任何时候，并加紧行动满足他们的需求。　　　　
　　　　你也许不得不重新考虑自己的商业模式，确定是否到了从头再来的时候。现在看起来日子不错的业务在新环境中可能会迅速失宠，新的机遇可能会同样迅速地出现。你将不得不准备脱离发展前景有限的市场、改变前进的方向。　　　　
　　　　归根结底：我们正在进入一个新的时代，一个由不可逆转的结构变革所定义的时代。这种时代性质的转折往往会改变经营一家企业的规则，而这一次也不会是例外。我们将在下一章解释其中的缘故。


第一部分　为什么要转型重新定义管理企业的方式（1）

　　　　第三章重新定义管理企业的方式　　　　
　　　　每一个结构变革时代都会重新定义当时的管理理论和实务。后二战时代—也就是现代管理理论成型的时候—是个规模宏大的卖方市场时代，其驱动力来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。生产人员和会计人员一起控制了主动权，而经理人员则集中精力通过大批量生产来实现更大的规模经济。他们促进了新型的职业经理人的发展，大家以为，这些经理人精通各种行业，拥有创造性的市场才能，可以向任何人推销自己的产品。　　　　
　　　　如果要找一个该时代的代表人物的话，那么这个代表就是使得通用汽车成为世界上最大、最有势力的公司的传奇人物艾尔弗雷德•；P•；斯隆（Alfred　P。　Sloan）。斯隆不仅将现代市场营销理念带入了汽车行业（“适合每一个人、每一种用途的汽车”），而且还系统性地、细致地研究出了如何组建一家拥有多种产品线和多个客户群体的大型商业企业。他首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术—该平衡模式成了许多其他公司的楷模，比如壮大以后的通用电气。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业机构中应用着。　　　　
　　　　20世纪70年代初，一个长期的经济暗低迷期开始了。经济发展缓慢到了如同蜗牛的地步，通货膨胀直线上升，利率保持在百分之十几的高位。在这种阴霾抑郁的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司将能取得持续的收益。兼并和收购成了主要的商务活动，其中大部分都是纯粹的资产汇集，比如国际电话电报公司（ITT）、利顿工业公司（Litton　Industries）、德事隆（Textron）和格雷斯（W。　R。　Grace）。　　　　
　　　　如果职业经理人可以管理各种业务，为什么不让他们去做呢？高级管理层的最大能耐就是指标管理，以及通过交易行为来产生最佳财务结果。总部一般就是甩手掌柜，其经验完全属于财务范畴。只要一个企业能够完成指标，就没有人去搭理它。否则，总部就会撤回资源，或者替换领导人，或者双管齐下。华尔街也对这种综合企业集团情有独钟。他们的股价和市盈率上升了；市值的提高反过来又帮助他们收购越来越多的公司。　　　　
　　　　该时代具有代表性的首席执行官是专门捣鼓数字的哈罗德•；S•；吉宁（Harold　S。　Geneen）—他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7。5亿美元的电信公司建设成了活跃于20多个行业的价值将近180亿美元的公司。但是，跟企业集团本身一样，国际电话电报公司是个时运起伏的蹩脚创意。最终，它凋零了。许多企业被卖掉，其中很小一部分幸存至今日。　　　　
　　　　在整个20世纪80年代和90年代初期，一切又回到了基本　　　　
　　　　问题—　　　　
　　　　来自日本的竞争将美国的各制造公司从睡梦中惊醒，迫使他们紧急地追求早就该追求的生产率和质量。日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。他们开始用经营上的经验在美国和欧洲的一些最大、最著名行业里—包括汽车、车床和电子消费品—赢得市场份额和客户的欢心。这是有史以来国际竞争对手第一次给美国的大公司施加了致命的打击。　　　　
　　　　日本公司的兴起和美国、欧洲强大公司的相对衰退从各个方面看都像今天的就业机会外流一样引起了争议。公众义愤填膺，指控不公平贸易行为，谴责买日本轿车的人们不爱国。但是，随着美国人继续购买日本产品，美国各公司别无选择，只能塌下心来研究如何转型。企业领导人们被迫把精力集中在经营业绩上。各企业纷纷采用新的生产工艺，裁掉不必要的工人，大刀阔斧地削减其臃肿的中间管理层。与此同时，具有远见的领导人们开始摈弃传统的命令控制型管理模式，把责任进一步下放。许多人成立了跨国机构，在国外市场展开竞争。　　　　
　　　　这个时代的典型人物是通用电气的杰克•；韦尔奇—他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为精密运转的增长机器和管理模式。按照市场资本总额计算，通用电气在韦尔奇掌舵期间成了全世界价值最高的公司。　　　　
　　　　接着，20世纪90年代中期出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、提高了的生产力、无限乐观主义、不断扩张的股票市场，以及风险资本的史无前例的增长。管辖退休计划的新法律第一次将大量的中产阶级收入引入了共同基金。同样破天荒的是，个人投资者成了一支生力军。股票市场的火爆意味着大型基金可以将数亿美元的资金投入到企业中，即使他们最终以失败告终也不会对投资人产生太大的影响。股市的火爆同时还意味着科技公司可以通过自由提供股票期权的奖励来吸引才华横溢的知识型年轻人。松动的反托拉斯法规允许各行业进行整合，将整合后的企业推上股票上涨榜。急于取得生产率收益的公司将大量资金投入到计算机和相关的新信息技术：到2000年，美国公司花在信息技术方面的开支占了整个资本支出的50％。　　　　
　　　　主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式的创新、生产力、速度和创造股东价值。这些想法都很漂亮，他们的确增添了股东价值，与以往任何一个时期相比为更多的人创造了更多的财富。但是，绝非本意的后果最终冲击了这些想法。　　　　
　　　　来得容易的资金驱使着真实的和幻想中的发明创新：所谓真实，是指微软和电子港湾（eBay）这样的公司；所谓幻想，是指安然和世通这样的机构。　　　　
　　　　然而，对股东价值的执著追求扭曲了许多公司的财务目标和薪酬方式，同时还造就了一代领导人—擅长在金融市场中利用公共关系的大人物，其出众之处主要是有能力说服华尔街相信他们有能力产生2位数的增长率。而有些因此产生的、符合新经济时期胃口的新做法—比如根据公司的收入、而不是收益来评估公司价值—后来证明是荒谬的。　　　　
　　　　比尔•；盖茨是20世纪90年代的标志性人物。他是“速度之父”，在他的主导下，计算机成了每个人必备的工具，奠定了信息时代的基础。他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，而价格不断下降（本书第五章还将做详细介绍）。　　　　
　　　　美联储主席艾伦•；格林斯潘所说的“非理性繁荣”在股票市场泡沫破灭后嘎然终止。现在，我们已经进入了结构性变化的新时代，这一时代至少与以往四个时期一样显著而意义重大，并且要求企业领导人也相应做出根本性的变革。　　　　
　　　　在此仅举一例：信息技术带来的变革的其影响之巨几乎怎么强调都不过分。信息技术的影响在—比如说—你读到有关它对生产力增长所做出的贡献时可能显得相当抽象。可当你看到满满一屋子人带着笔记本电脑、后来又看到其中的一人坐在星巴克通过无线网络（Wi…Fi）开展自己的业务时，这种影响就变得实实在在了。关键问题不仅仅是表明此人比从前工作得更加努力、工作的时间更长，而且还表明她正在与印度、中国或者捷克的某人进行联络，这可是破天荒的事！当想法和计划通过软件可以进行即时交流、即时实施时—而这种软件能够让大洋两岸的人携手合作—全球范围内的商务集成只能变得更加普遍、更加紧密。变革只能更迅速，竞争只能更激烈，营销的时间只能更加关键。


第一部分　为什么要转型重新定义管理企业的方式（2）

　　　　十字路口上的制药业　　　　
　　　　过去的成功从来没有确保过未来的胜利，这是一句老话，而且在今天看来更有道理。瞬息可以万变。就连威力无比、成就斐然的企业—或者是整个行业—都可能被变革的巨浪冲击得支离破碎，或者被完全吞噬。　　　　
　　　　随着人口的老龄化，随着有关人体的知识积累越来越丰富，有哪个行业看上去会比制药业更有前途呢？但是今天，它却站在了一个关键性的十字路口，其原因是全球竞争、新科技的影响，以及公众对药品价格高昂怒不可遏，这预示着政府将更多地干预该行业。　　　　
　　　　20多年来，制药业一直是棵没有对手的生机勃勃的摇钱树。在1980年~2000年期间，制药业的全球销售额从220亿美元上升到了1　490亿美元。销售利润率在20％左右，利润节节攀升。20世纪90年代期间，10大公司的市场值增加了10　000亿美元。所有人都宠爱制药业—投资人喜欢它的两位数的回报，公�