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如何改变世界-第13部分
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康的全球观,并且动员起世界上每一个角落的人们承担起责任来。首先,格兰特
争取到了由世界儿童保健专家们组成的世界上最大的儿童保健实体——世界儿科
协会,对GOBI…FFF的支持。他赢得了很有影响力的医学机构的支持,值得一提的
是,其中包括当时任美国疾病控制中心主任的威廉?福奇,他曾首创了在20世纪
70年代为消灭天花起到至关重要作用的“监护与隔离”策略。○16但是格兰特也
遭遇到了相当大的阻力。在Unicef内部,官员们抱怨说,宣传中没有任何实质的
东西。另一些人感到,格兰特的策略会毁坏Unicef作为一个基层运作机构所具有
的能力。“那就像是将一个小心翼翼搭建起来的巨大的思想货摊掀了个个儿,”
亚当森回忆说。“其真正经验在于运作规划的人们突然发现,他们在这个领域中
的地位变了。这使许多人心烦意乱。”在Unicef以外,最激烈地批评格兰特的人,
是世界卫生组织的总干事长哈尔夫丹?马勒,他反对选择性的“医疗修正”,而
支持对于健康输送体系更为详尽的重新结构。○17格兰特的答复是,应该把GOBI?
FFF 看作促进儿童权利,打击贫困的一个入门策略——一匹“特洛伊木马”。他
相信,通过首先将重点集中在大家都能同意的可以达到的目标上,去为儿童事业
形成政治上的势能,是至关重要的。每年都有1400万儿童死亡——每天有4 万个
死亡——在这个世界承认这是不能容忍的罪孽之前,又怎么能指望为儿童生存权
利争取得什么真正的进展呢?他请人们想像一下,每天都有装载着120 个儿童的
巨型喷气式飞机失事。最后,格兰特对付他的批评者们的最有效的防卫,是他的
正直。“吉姆的理想主义与责任感是如此显而易见,在这么多年里,我从没听任
何人对它提出过疑问,”亚当森回忆说。“对于所有重大的计划,吉姆?格兰特
本人都很低调。在所有那些有利于形象的运动中,他从不追求自己出风头。对于
吉姆来说,惟一重要的是那个事业,那个事业总是最重要的。我相信,最终,是
这一点,和别的东西一起,为他赢得了这么多人的支持。”
第五章你算是个什么母亲?(8 )
在格兰特就任之前,Unicef作为一个在联合国体系中具有独特力量的、非中心化
的亲自实践的机构而享有盛名。○18格兰特利用了这些力量。他鼓励设在各国的
机关,自己来制定围绕GOBI…FFF的实施策略。他鼓励竞争,每周传送一份名为
“闪光”的电传,使Unicef在各国的机关了解彼此的进展。他利用Unicef最主要
的宣传论坛“世界儿童的状况”来报道各国在儿童生存方面的进展,并对其评级。
在管理方面,他打破了联合国的传统,不是根据资历,而是根据能力来指派任务。
“在说到一个具体的事时,吉姆总是说,谁是这儿的社会企业家——这儿最能干
的人?”理查德?乔利回忆说,他曾任Unicef的规划副主任,与格兰特一起工作
了14年。他寻找一些方法,使其工作人员的潜力得到最大的发挥。在进行管理评
价考察时,格兰特很少接受对于工作人员的全盘批评。“他总是说,我们为了造
就这个人又做了些什么呢?”乔利补充说,“他总是反复地回到积极的角度:如
何去造就,如何去鼓励,如何去争取。”他与在实地工作的机关保持着紧密的联
系,定期给各国的代表们打电话,只是为了询问一下进展情况。“他将重点放在
特殊的信息上——在情况特别好或特别差的地方,”Unicef的副总干事长库尔?
高塔姆回忆说。他和格兰特一起工作了15年。格兰特加强了Unicef的公关部门,
召募哈里?贝拉方蒂,利夫?乌尔曼和奥德丽?赫本来作“亲善大使”。他寻找
新的方法去募集款项。例如,Unicef有一个贺卡业务,管理它的那个职务一直被
看作一个不得志的位置。格兰特安排他的一个社会企业家来负责它,很快,那个
部门在其广阔的盈利空间中产生出上千万美元。(在格兰特的领导下,Unicef的
预算从1。13亿增长到了10亿美元。○19)格兰特还寻求一些非常规的支持。“他
知道,波哥大大主教的影响力,比健康部长的影响力要大一千倍。”高塔姆提到。
“但是你如何拉大主教入伙呢?他给教皇打电话,请他帮着给传个信去。”他与
许许多多的组织结成了合作伙伴关系,其中包括红十字会与红新月会社,扶轮国
际,罗马天主教会,EI Azar 和国际护士联合会。(自1985年起,仅扶轮国际自
身,就为小儿麻痹集资4 亿多美元。○20)1984年,格兰特还想出了一个办法,
去缓解Unicef与世界健康组织之间竞争的紧张关系。在约纳斯?索克博士与罗伯
特?麦克纳马拉组织的,在意大利的贝拉焦召开的一次会议上,Unicef与WHO 同
意为儿童的生存与发展建立专门小组,将Unicef、WHO 、洛克菲勒基金会、世界
银行和联合国开发署结合在了一起。格兰特与WHO 的总干事马勒请威廉?福奇监
管那个专门小组,它变成了解决技术问题、强化对该运动的承诺,并使得联合国
各机构得以摆脱通常的官僚程序而协同工作的一个关键的机制。○21也许,Unicef
的总干事享有的最大优势,就是能与各国元首进行接触。格兰特利用这一通道,
系统地与各国的最高政治人物沟通,使他们了解到,提高儿童存活率是一定能做
到的。他的讯息总是很简单的,口袋里总是满满的。每次出现在公众面前,他口
袋里都装满了ORS。他和一位首相坐在一起时,会把它掏出来说:“你知道吗,它
的价钱还不及一杯茶钱,而它能挽救你的国家中成千上万的儿童的生命!”拉尔
夫?卡利尔解释说,他曾任Unicef在缅甸、孟加拉和印度尼西亚等国家的代表。
“他的许多同事为此感到不安,特别当听到他和同一位首相的五次谈话里每次都
谈论腹泻,他们会说,‘噢,上帝,他又来了。’但是他知道,必须不断地发出
那个讯息,挽救孩子们的生命并没有什么可掖着藏着的。他明白,必须克服自己
的障碍才能去不断地重复。”他把事情做得很个人化。“在和一位首相谈话时,
他会说,噢,你有孙了孙女吗?他们接种疫苗了吗?你的孙女有成长卡吗?”乔
恩?罗德回忆说。他还使它成为可以看见的东西。他让Unicef散发一些招贴画,
上面有正在喂婴儿口服小儿麻痹滴丸的国家元首的照片。而且,与他一贯的做法
一样,他挑起竞争:“他会对土耳其的国家元首说,你知道,哥伦比亚正在这样
做……”高塔姆提到。1984年,格兰特取得了他的第一个重大的成功,他说服了
哥伦比亚总统贝利萨利奥?贝坦库尔,支持一场全国接种疫苗的运动。贝坦库尔
本人生长在一个大家庭,他的许多兄弟姐妹幼时就死去了。○22贝坦库尔宣布有
三天作为全国接种疫苗日。媒体推动了这一运动,来自教会,警方,军队,工会,
公立学校系统,童子军和红十字会的10万名志愿者,为80万个儿童接种了疫苗。
○23以此为起点,在布基纳… 法索,塞内加尔,印度与尼日利亚的部分地区,也
展开了规模小一些的运动。格兰特将下一个大动作集中在土耳其,多年前他在那
里做过美国援助署的代表,并仍然和土耳其首相图尔古特?厄扎尔是朋友。土耳
其当时接种疫苗率不足20%。于是,在1985年9 月发动了一个为500 万个儿童接种
疫苗的运动。这个运动在广播电视上得到了大力宣传,有20万名教师,5。4 万个
宗教领导人,和4 万名个村庄的领导人参与推广。“从商店和店铺的冰箱里,人
们用汽车,卡车,马或是徒步运送着那些疫苗,到十一月,最后一轮的末尾,随
着冬天的到来,目标人群的84% 都已经接种了疫苗。”玛吉?布莱克在《儿童第
一:Unicef过去和现在的故事》一书中写道。到1985年,格兰特已经拜访了39个
国家元首,推动免疫运动在中东,北非,印度,中国和拉丁美洲全面扩展。○25
格兰特不停地旅行奔波。他在全世界各地都存放着衣物,总是只提着一个手提袋
就登机。在土耳其组织了免疫运动的理查德?里德回忆起格兰特,说他“几乎是
慢跑着穿越沙漠地区,”“在吉普车上起草传真,”直到凌晨三点才睡觉。“好
说歹说地,说服首相们同意,”然后同一天的凌晨六点又从床上跳起来,“吃早
饭时用铅笔在地图上戳来划去,大笑着,坚持说,‘那是可行的,能做得到!’”
○26到1984和1985年,发展中世界的平均接种疫苗率从2%跃升到40%。1985年,全
球对疫苗的需求达到了1983年的三倍。○27以前几乎没有人使用的ORT ,已经被
全世界20% 的家庭使用。○28 1985 年初,萨尔瓦多总统何塞?拿破仑?杜阿尔
特到纽约拜访联合国秘书长哈维尔?佩雷斯?德奎利亚尔。德奎利亚尔也邀请了
格兰特到会。当时,萨尔瓦多的内战打得很激烈。谈完公事以后,德奎利亚尔问
格兰特,是否想发表点儿评论。○29如理查德?乔利所回忆的:“吉姆说,‘噢,
杜阿尔特总统,我很高兴在这里,我们已经谈了战争的事,但您意识到了吗,每
年,死于麻疹与可预防的疾病的儿童的数目,要超过到目前为止在战争中死亡人
数的总和呢?’”杜阿尔特总统说,‘不,我不知道。但是能够做什么呢?’
“吉姆说,‘你们需要给所有的儿童注射疫苗,而战争使这件事变得非常困难,
许多诊所都关闭了,无法运作。总统先生,您为什么不号召在一个星期日停火,
以使所有的儿童能够接种疫苗呢?’”杜阿尔特总统说,‘格兰特先生,如果我
那样做,我马上就会下台了。’“就在这儿,吉姆又显示出他的的执著与抱负来
了。”乔利说。“吉姆说,‘当然,总统先生,您对政治比我更了解,恕我直言,
但是您真的肯定吗?您知道,也可能会因此赢得很多支持力量呢。这能够显示出
您对所有儿童的关心。’”
第五章你算是个什么母亲?(9 )
从那番谈话引起了一些谈判,结果是设定了“平息日”——那是第一次,为了向
儿童们提供例行预防保健措施,而中止一场战争。那一年,在萨尔瓦多有25万儿
童接种了疫苗。第二年,又有停火日,最终,它变成了惯例。平息日的做法,后
来也扩展到黎巴嫩,乌干达,苏丹和前南斯拉夫的内战中。○31只有在人们感到
乏味无聊之前,才可能使一个拥有数以千计雇员的组织去做同一件事。格兰特经
常说,使人们保持动力的最容易的方法就是,每隔几年就提出一个新的理想。要
想找到一种简单有效而又持久的方法是很难的。于是格兰特决定,Unicef与它的
合作伙伴们需要一个必须集中力量去争取的宏大的目标。他不必去发明这个目标,
1977年,世界卫生大会为1990年全球儿童的免疫疫苗接种水平(UCI )订立了一
个全球性的目标。格兰特看到,成功的关键在于,以既富有意义而可能达成的方
式去定义UCI。从来没有一个国家达到儿童100%地接种疫苗。然而,当免疫接种覆
盖率超过80% 的时候,就会产生有效地破坏“疾病传播方式”的效果,以至于对
没有注射疫苗的儿童也增强了保护作用。根据这个逻辑,Unicef与WHO 规定,对
儿童最常见的所有六种疾病的疫苗注射率,都要达到80%。1985年,格兰特苦苦游
说争取,去赢得高层对于UNI 的承诺。那一年,联合国大会与74个国家的政府,
400 个民营部门,通过了一项支持UCI 的决议。○33与此同时,免疫注射率在发
展中世界继续攀升。到1986年,平均达到40% 到60% 之间。随着截至日期临近,
推进UCI 的活动更为加紧。Unicef估计,仅在1990年一年,儿童与发送疫苗的健
康机构就有六亿次“遭遇”。格兰特称之为这个世界所见过的“和平时期最大规
模的动员。”到1990年末——在全球经历了经济衰退,债务增加,采取紧缩措施
的十年之后——Unicef和WHO 宣布,72个国家已经达到了UCI 标准,全球儿童免
疫接种率达到了80%。其中有一些国家报告的数字是有些可疑的,“一些官员为了
取悦他们的上司会捏造一些数字,”亚当森回忆说。“当印度宣布它达到80% 时,
实情可能是不到70%。但要点在于,那个最初的数字是大约20%。”向前展望,格兰
特力图扩大儿童生存革命的成功,并扩展其内容。多年来,儿童权利的倡导者们
一直在致力于缔造一个保证儿童权利的国际公约。而最大的问题在于,如何得到
各国政府的关注。格兰特有了那个主意:为儿童问题在纽约的联合国总部召开一
个世界各国首脑会议,邀请世界上的所有元首参加。为了将儿童放在全球议事日
程的首位,敦促各国政府承诺到2000年达到一些可以衡量的目标,还有其他更好
的方法吗?为儿童问题举行世界首脑会议的想法第一次被提出时,当即被斥之为
“幻想”。○35在1990年以前,联合国从没主办过这种会议。不仅是没有先例,
联合国的规章实际上是禁止召集专门要求国家元首参加的会议的。许多官员担心
这会使人们觉得联合国很愚蠢,特别是如果只有几个国家元首出席的话。在那个
首脑会议举行之前的几个月里,Unicef的高级官员们担忧,到头来只会有五六个
国家元首露面。格兰特为了缓解紧张情绪,将它变为一种赌博游戏。“当时人们
说的都是,会有10个,15个,8 个首脑来参加,”乔利回忆说。“吉姆赢了——
但是甚至连他也只猜会有53个而已。”最终,71位国家元首出席。为儿童问题举
行的世界首脑会议,成为世界领导人们只为单一问题而举行的一次最大的聚会。
一百多个国家签约承诺要达到这次首脑会议的目标,一百五十个国家准备了全国
性的行动
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