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192-收到信的加西亚-第2部分
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中央厨房的建立使小六汤包的发展实现了一个小小的跳跃，小六汤包从两家一下开到了6家。值得一提的是，6家店的整体经营状况相对稳定，单店营业状况也一直名列西安餐饮前列。
把经营权奖励给骨干
从2002年年底开始，张安新觉得时机成熟了，他开始考虑开拓西安以外的餐饮市场。经过与管理层多次讨论，张安新采取了三种市场策略并行的办法。
第一种方式是常见的加盟合作方式，和肯德基等在形式上是一样的。目前，新加坡加盟店和国内一些城市的加盟店已经达成意向，正在进一步洽谈之中。
第二种方式是在一些市场容量非常小的城市进行，小六汤包将汤包的制作工艺到服务管理培训打包，根据市场的大小价格略有差异，以技术转让的形式一次性出售，但对方不能使用小六汤包品牌。这一部分，已经成功开展了在6个城市的业务。
张安新着重介绍了第三种方法：“我们在对方自愿的前提下，由管理层逐步选择在小六汤包工作过一段时间、具备了比较丰富的管理经验、个人信用良好的管理干部作为合作伙伴加盟。由他个人拿出一部分资金，出资大小可以根据自己的经济情况决定。然后公司拿出大部分资金，在一些城市进行股份制经营。他则作为公司委派的地区经理负责该地区的业务。”
比如，开一家店需要100万元，而你有5万元，那么在这家店就占5％的股份。这个店就交给他去管理，人、财、物全由他管，利润分配上，由公司根据出资多少再奖励一部分股份。虽然个人出资多少会有不同，但从经营自主权上都会是一样的，不一样的是他们所占股份不同，分红比例不同。当然，即便出资比较多，也不会一下让他占很大的股份，总公司会根据他的出资情况提高自己的资金比例，留出一个相对较大的激励空间。
张安新说：“我可以有很大的空间作为股份奖励，最高可以到49％，因为公司要控股，小六汤包要始终使这一部分业务掌握在自己手中。主动权、控制权都在我这里，这样如果经营得好，在一个地区可以发展多家店，也全部由他经营管理，也就是说这个地区的经营权可以让给他。开多开少由他根据市场情况自己决定，公司同时参与经营管理。如果干得更加出色，把其他地区的经营权给他作为奖励。比如在上海经营，如果经营得好，杭州、苏州的经营权也会交给他。在开店之初，人员全由总公司抽调业务骨干，协助他开店，但管理权交给他，增加新员工公司也不干涉。而且假如这个店开设成功，其他店的人员则全由地区经理个人决定。但是参加这种内部特许加盟的只能是公司中层以上管理干部，而且要严格对其人品及诚信进行考察，希望每一个优秀的中层以上干部都有可能成为某一个地区加盟店的经理，这样可以激励他们更好地、更长久地为公司服务，同时公司总部的业务和规模也得到较快发展。”
这个办法还有一个好处，控制权始终掌握在公司手里，对那些经营管理不好的可以随时撤换、随时纠正、随时调整。因为控制权在公司手里，可以有效地减少损失和失误。张安新对自己的这种内部特许加盟办法充满信心。
以梯队管理来规避风险
如果股东在中途想退出，应该怎么办，如何处理退出所带来的损失呢？张安新表示，虽然经营是由地区经理也就是股东来负责，但并不完全是他一个人在管理，公司会派出管理干部作为他的副手，这样，就形成了一个梯队，如果万一发生中途退出的事，就会立即有人顶替。对于中途退出者，会根据合同把原始入股资金退还，然后，算出截止到退出那一天所应给予的利润分红，从中扣除一部分作为中途退出的违约金。具体比例，张安新说还正在研究。
这个新策略的确能够激励员工，调动员工的积极性。然而在实施过程中，张安新将面临一个风险，对于有可能发生在管理中的失控行为，如潜在的假账、瞒报，经营不善时携款逃走等，他如何监督和避免呢？张安新认为这不是问题，首先，在合作开始以前，双方将签署严格的法律文件，明晰权利与义务；其后，在实际的运作过程中，各地区的经理也不是单独进行管理，公司派出的管理团队将协助他进行经营，这样就能形成一个较为有效的监督机制，并且，总公司的财务审计部门将会定期或不定期地进行财务审计。如果真的发现有人做出失信行为，他会将入股资金退还，利润按照协议支付后中止与对方的合作。
他举了一个例子：已经在小六汤包干了5年的乔向丽就是从服务员做到今天的经理的。张安新非常赏识这个小姑娘干起工作的泼辣劲，她将被派往青岛，加入运用新加盟策略开的第一家连锁店，成为运用新策略由打工者变为股东的第一个人。
乔向丽1998年1月进入小六汤包公司，从服务员、主管做到今天的店长，对于加盟成为股东她表现得乐观而且自信，但5万元的加盟费对她来说还是一笔较大的数目。她认为开店前的市场调研工作非常重要，由于她有在小六汤包几乎所有店的不同时期当店长的经验，对于创业初期管理和发展比较有把握，乔向丽觉得如果将来发展到一定规模对她的管理能力将是一个考验。
听说，这几天她和同事以及老板在西安参加一家人力资源公司组织的管理素质、个人励志之类名目的拓展训练。一个私营小企业的企业主、一个中学毕业、从山里来的做餐饮的老板参加这样的活动，给人的感觉显然是与众不同的。
张安新说，从创业到今天，在生活上他已经很满足了。现在他最大的希望是能把小六汤包办得时间长久一些，越久越好，也希望那些跟着他干了很多年的员工能在小六汤包安心干下去，取得很好的发展。
“当我开上车的时候，看到他们在太阳底下蹬着自行车，感觉不好。我希望开辆宝马，他们起码也得驾着部本田吧！”这是张安新最大的愿望。
闫荣伟
点评：
●●●●●●●张安新，下一步该如何走对
张安新从偷师学艺、到一举创业成功——一年净赚十几万元、到采取和强化“中央厨房制”的业务管理机制、到把经营权奖励给骨干员工、到用梯队管理来规避风险等，几乎每一步都做对了，企业创业、突破发展、规范管理、成长壮大、人才战略等步步都选择正确的方法道路，看来张安新深谙企业的经营管理用人之术，一般的企业老板都是懂经营的多，懂管理的少，懂用人的更少，而张安新几乎都懂，最起码在此之前都做对了。那么下一步张安新还能做对吗？他怎么做才能是对的呢？
在麦当劳、肯德基等洋快餐在中国攻城略地、抢占国内餐饮市场的同时，也为中国传统的餐饮企业提供了生存和发展的市场样板，但样板能否完全模仿，能否照搬呢？显然不行，如何学其精髓，然后结合中国的实际状况，开拓出一条崭新的路子来，走对下一步呢？
张安新在尝试，尝试实施一项介于直营与加盟的新策略来拓展餐饮市场，人们拭目以待。不过，无论什么样的经营模式，必须建立完善的管理机制，构建起以机制为导向的企业运营管理机制，而不是以企业家精神为导向的企业运转模式，职业化管理机制可以有效防范企业家风险，确保企业长治久安。尤其加盟店的管理更需要完善的机制管理运作，其中包括人员监督和技术监督相结合，而不能仅仅是靠人的监督管理，因为人有道德风险，为规避监管人的道德风险，最好与现代技术相结合，而现代技术的飞速发展，为管理创新提供了崭新的天地，这为企业的监督管理提供了有效的监督防范机制，也可以保证企业在跨越时空的前提下能够及时有效地进行安全防范。
（北京腾驹达管理顾问有限公司 总经理 首席顾问 景素奇）
第二章孙德良：创业时机比冒险和胆识更重要
中国化工网创始人孙德良无疑是成功的。他在创业初期，以2万元的高利贷起家，是用冒险精神、胆识与市场博弈。而创业的冲动和激情，源于1996年奥运会给他带来的启示，令他对网络世界有一种深深的渴望。他并没有经历过网络寒冬，因为创业初期的定位，使他的企业发展始终有一个清晰的脉络。1997年成立至今，中国化工网年年蠃利，目前正在接受辅导，准备上市。2002年的销售额已达5 000万元，利润率达40％。
“如果你有创业的激情和冲动，而且你认准了市场前景，但你没有足够的资本支撑，这就需要你的冒险精神和过人的胆识。但并不是在任何环境下，有冒险和胆识就能支撑着你走下去，或者说你能够成功”，孙德良如是说。
选择创业一定与所学专业相关
1995年毕业于沈阳工业大学计算机专业的孙德良，是杭州萧山人。毕业后在杭州一家网络公司任职，当时的网络在中国刚刚兴起。一年后的1996年8月，时逢在美国亚特兰大举行第26届奥运会。孙德良当时所在的网络公司属于门户网站，在奥运会期间，他是网站一个栏目的负责人，负责从海外其他媒体下载有关体育报道，翻译成中文，卖给国内其他媒体刊登。
“我当时最大的感受是互联网的速度把我带到一个神奇的世界，让我对它产生好感，同时想到互联网能够带来赚钱的机会。其实我只想到会赚钱，但根本没想到应该怎么赚”，孙德良说道。
时至今日回想起来，孙德良一直认为是1996年奥运会给他了很大的触动和启发。而庆幸的是当年所选择的工作和自己的专业相关，以至于在工作当中如鱼得水。
1997年下半年，由于经营不善，孙德良所在的公司倒闭。虽然他相信自己的判断，认为互联网有赚钱的机会，但公司倒闭后他并没有想到成立公司，只是想找从事互联网的工作，但没有找到合适的就业机会。
在这段时间，他曾想成立有关服装方面的网站，后来和几个同学谈到创业出路时，最终还是选择了专业化工网。之所以选择成立中化网，是因为孙德良看当时的市场环境下，规模巨大的化工产业，内外贸易交易频繁，甚至在化工领域内就可以形成多层次的价值链，每一个生产商通常又是业内其他生产商的供应者或客户。基于这种产业特点，孙认为在化工行业设立一个专业性网站应该有比较广阔的生存空间。
其实当时真的是冒险。因为没有资金，而且20世纪90年代对民营企业的重视程度不够，想贷款很难，最后东拼西凑借了1万元，又借了2万元的高利贷，加上我一共3个人，在一间18平方米的民房里开始了第一次的创业。”
回忆起当年的创业情形，孙德良的第一句话是：创业，一定要和自己所学专业相关。这样在创业初期，有很多工作是自己可以解决的，否则投入的人力、物力和财力都会很大。而在当初缺乏资金的情况下，投入过多风险就会过大，也会制约自己的发展。
细算起来，从孙德良原来的公司倒闭，到1997年11月自己正式成立中化网，前后不足4个月的时间。孙德良现在回想起来，当初创业只是想赚钱，并没有什么具体的赢利模式，完全是摸索着走过来的。没有什么商业计划，国内也没有成功的互联网企业可以借鉴，除了当时的冒险、胆识，就是必须要赚钱，否则没有退路。而且必须要避免原来倒闭的公司所走的道路，否则自己可能也是绝路。
中化网定位是Ｂ2Ｂ（企业对企业），主要是两项收费服务：一是为企业建立网站并提供虚拟主机服务的收费；二是信息服务费用及网上广告收入。
尽管定位于收费服务，但在孙德良看来，自己最满意的第一步是设立英文版中化网。在当时的环境下，国内对于互联网还是比较陌生的，如果推出中文版中化网，能引起市场关注至少还需要一个过程。而如果推出英文版，首先面对的是国际市场，不仅能得到国外客户的反馈，还能把国内的产业情况介绍到国外，这种信息互通对客户的输入或输出都是十分有益的。
英文版的中化网一经推出，国外客户对有关事宜纷纷垂询，这种反馈成了中化网加速的助推器。1997年底也就是创业当年，中化网赢利20万元。
1998年5月，中文版中化网应运而生。这对孙德良来说，又进入了一个新的里程碑。因为随着中文版的设立，国内的客户开始呈递增之势。
“我非常希望能赚钱，但我并没有给自己量化，一定挣多少钱。只要挣钱，首先我会有足够的信心进一步调整。在创业初期，在没有足够资本支撑的情况下，我希望有共同志向的人一起来创业，除了能够降低风险，更重要的是团队力量比单个人的力量容易成功”，略显清瘦的孙德良说道，并带有一个习惯的动作，左手时不时会摸一下嘴唇，犹如一名羞怯的学生。
选择创业也要审时度势
中化网从最初的3人起家，发展到目前拥有员工300多人，办公环境也得到了极大提升。在2003年7月份，孙德良购置了两层办公区域，为再次的腾飞奠定了坚实的基础。
面对企业规模的不断扩大，以及一些投资方有合作意向时，他说，目前的中化网不会多元拓展，�
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