蓝海战略-第18部分

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花样繁多的冷却剂中选择合适的品种。但有了专业系统，他们的工作就失去了原有最有价值的部分，变成了仅仅是去争取更多的订单，这当然让他们很不满。
　　　　　销售人员感到自己的工作受到了威胁，于是经常当着客户的面表示出对专业系统的怀疑，销售量并没有什么增长。管理层发现了销售部门的不配合，并逐渐意识到事先的、合理的过程管理对降低管理风险的重要性。最终，管理层决定从市场上召回这套系统，同时改善与销售部门之间的相互信任。
　　　　　
　　　　　公平操作的力量
　　　　　
　　　　　那么，公平操作到底是什么意思？它对于战略和执行来说又有什么样的作用呢？尽管“公平”、“公正”这样的概念古已有之，但“公平操作”这一概念却是直到二十世纪70年代才由John　W。　Thibaut和Laurens　Walker两位社会学家提出的。他们在对司法心理学的研究中，首度提出了“过程公正”（procedural　justice）这一概念。他们在研究中发现，人们对司法制度的信任正是基于对过程公正的信任。审判的过程是否公正，和审判的结果是否公正，具有同样的重要性。如果人们认为审判过程是公正的，那么对于最终的判决也往往是满意的。
　　　　　把“过程公正”这一概念移植到管理上，就是我们所说的“公平操作”。在司法中，过程公正使得人们对司法的结果有了事先就准备接受的预期。在公司管理中，把公平操作引入战略决策，可以使员工对最终制定的战略更加信任，并自觉自愿地加以执行。
　　　　　对一项战略的自觉执行当然胜于被动地执行，它使得员工能够关注战略的内在要求，发挥各自的积极性和创造性，甚至在职责范围以外都能各尽所能。图8…1显示了人们在公平操作的过程中对工作的态度行为的特点。
　　　　　图8…1：公平操作如何影响人们的态度和行为
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　　　　
　　　　　
　　　　　公平操作的3E原则
　　　　　
　　　　　对公平操作的定义包含有三个互相依赖的要素：参与（engagement）、解释（explanation）、和清晰的预期（clarity　of　expectation）。无论对于高层管理者还是店面的销售人员，这三个要素都很重要，我们把这称之为公平操作的3E原则。
　　　　　“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。这样的沟通显示出管理层对个人意见的尊重，而对争论的鼓励则可以激励大家的思路，形成更有质量的综合意见。参与的作用使得管理层做出更明智的战略决策，也使得所有参与决策过程的员工对最终形成的战略负有执行的义务。
　　　　　“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。对战略决策背后的理念进行阐释可以让员工相信，自己的意见和自身的利益都已在整体的战略中得以考虑。哪怕自己的意见没有被接受，员工仍然可以信任公司的战略部署。同时，解释的过程也是倾听员工意见的有效反馈过程。
　　　　　“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。尽管预期可能比较严苛，但员工应该事先被告知评判业绩的标准，以及如果意见完成得不好会受到什么样惩罚，新的战略到底是要达到什么目的？总体目标和阶段性的目标都是什么？各自的职责是什么？在公平操作的过程中，具体目标、预期、职责分工并非最重要，最重要的是大家都能有统一、清晰的认识。当员工都对战略的预期有明确的认识，那么各种扯皮、推诿就少了，取而代之的是对战略的迅速执行。
　　　　　总而言之，上述三项原则共同作用才能带来公平操作，三者缺一不可。
　　　　　
　　　　　双“厂”记
　　　　　
　　　　　3E原则如何对公司战略的执行产生深远的影响？不妨来看一家电梯制造企业艾柯（Elco）的故事。二十世纪80年代末，电梯行业市场萎缩，在美国一些大城市，写字楼空置率超过了20％。
　　　　　由于市场萎缩，艾柯公司试图通过引入蓝海战略来降低成本和摆脱激烈的竞争困局。作为整体战略的关键步骤，公司准备将原来批量化生产的管理模式调整为以小组为单位开展生产的“单元生产”模式，对这一点，管理层已经达成共识，整装待发，准备尽快推行。
　　　　　公司准备在其下属的切斯特（Chester）工厂首先引入新的管理模式进行试点，然后再推广到另一处的高地（High　Park）工厂。理由很简单，切斯特厂的劳资关系简单，甚至没有工会。管理层相信在模式转换的过程中，切斯特厂的员工一定会非常配合。用公司的话来说：这是一支理想的员工队伍。而高地厂的工会势力强大，很可能会反对上新模式。管理层希望通过切斯特厂的模式切换取得成功，从而对高地厂产生积极的示范效应。
　　　　　理论美妙，实际却难料。新的管理模式很快在切斯特厂造成一片混乱，数月之间，成本失控，业绩急剧下滑，员工甚至考虑要重新成立工会。绝望的厂长不得不向总公司求援。
　　　　　而高地厂虽然一惯有着不合作的名声，但这次的情形却截然相反。高地厂的厂长每天都担心会出事，可最终什么状况都没发生。员工虽然觉得新决策不好，但认为公司对他们合情合理，他们也就愿意配合，于是迅速完成了对新模式的移植，而这恰恰是公司新战略的关键组成部分。
　　　　　仔细分析就能发现，貌似反常的结果背后是有原因的。在切斯特厂，艾柯公司的管理层违背了公平操作的所有三条基本原则。第一，员工没有参与决策。由于缺乏对新模式移植的经验，艾柯公司聘请了一家咨询公司，要求咨询公司尽可能不干扰原来的工作秩序，尽快设计出管理模式移植方案。于是，当切斯特厂的工人第二天上班时，发现他们中间多了一群西装革履的陌生人，不和工人交流，说着一套工人也不懂的东西，不时写写划划。甚至有传言说，这些人在工厂下班后还在车间里转悠，于是工人更加议论纷纷。
　　　　　这段时间里，厂长也不在厂里，而是正在公司总部与咨询专家磋商，本意是为了避免干扰生产，结果却事与愿违。员工陷入了不安，猜测他们的船长为什么会弃船离去，谣言进一步升级了。每个人都开始相信，工厂要裁员，他们要下岗了。厂长经常不解释原因就外出的事实很明显就是在逃避工人，意味着管理层“要结束这里”。信任感和责任感在切斯特厂的工人中很快荡然无存。
　　　　　不久，工人们又在报纸上看到别的工厂在咨询公司的帮助下结业的消息，他们深信自己的厂同样也有裁员的打算，失业的危险迫在眉睫。事实上，艾柯公司并没有关闭工厂的意思，他们只想通过降低成本，提高生产效率来突破竞争的困局。遗憾的是，工人对此无从得知。
　　　　　切斯特厂的管理层对战略的解释工作也不到位。他们没有对工人们解释新的战略决策到底是什么，以及对工人的工作方式有什么影响。经理们只是在一个半小时的短会上向员工们告知了这一决策。员工听到了他们长久以来的工作方式将被废除，取而代之的是一种叫做“生产单元”的新玩意儿。也没人来解释一下为什么需要战略调整，公司打算如何在竞争中突出重围，以及制造环节在整个战略调整中处于何种重要地位。工人们默不作声，如坐针毡，对于战略调整背后蕴含的理念一无所知。经理们把工人的沉默当做了默认和接受，却忘了他们自己也是经过了好几个月，才接受了新战略中关于“生产单元”的调整。
　　　　　计划既定，工厂就开始部署生产环节。当工人问及岗位调整的原因时，只是简单地被告知是为了“提高效率”，也没有解释怎么就提高了效率。工人们对发生在他们身上的事一头雾水，有些工人对自己的新岗位感到厌恶。
　　　　　经理们还忽略了向工人们解释，新的生产模式对工人的预期是什么。他们只是告诉员工，今后对业绩的考核将以小组为单位，而不再是对个人的考核，效率高的工人要与同组效率较低的工人密切协作。但经理们没有进一步解释，新的以小组为单位的工作方式究竟应该如何运作。
　　　　　由于违背了公平操作的3E原则，员工丧失了对管理层和战略调整的信任。虽然实际上新的单元生产模式对工人们好处很大，比如请假和排班更容易，有机会接受各方面的技能培训等，但工人只看到了不好的一面。恐惧和不安在工人当中爆发出来，他们拒绝帮助那些“连自己的活都干不完的懒人”，认为是在管闲事，还说“我干好自己的工作，你也干好自己的份内事”。
　　　　　切斯特厂的模范员工队伍开始四分五裂。工人第一次拒绝指派的任务，“就算炒我鱿鱼”也不干。原来很有人缘的厂长已经失去了信任，工人们绕过他，直接向总公司的老板投诉。由于公平操作的缺位，切斯特厂的员工对新战略所要求的调整拒绝执行。
　　　　　与之相反，高地厂的管理层在进行战略调整时完全遵守了公平操作的三原则。当咨询公司来到工厂的时候，厂长把他们介绍给全厂员工。工厂的管理层多次召开全厂大会，开诚布公地讨论了行业的不景气，公司必须通过战略调整来降低成本，提高生产竞争力。同时管理层也谈到他们在其他工厂考察时，发现生产单元的制造模式确实有助于提高效率，而且这对于公司的整体战略调整来说具有决定性的意义。工厂事先还和工人约法三章，解除了工人对于裁员的担心。在考核业绩方面，原来的办法不再适用，经理们和工人一起制定了新的考核办法，并明确了各小组的岗位职责。在工人眼里，目标和预期都十分明确。
　　　　　通过对公平操作三原则的依次使用，管理层赢得了高地厂工人的理解。工人也觉得自己的厂长非常了不起，对于总公司在战略调整中遇到的困难抱着同情的态度。工人们认为，这项改革非常必要，非常值得，也能够成功。
　　　　　上述经历对于艾柯公司的管理层来说，至今仍是他们职业生涯中最痛苦的经历之一。他们从中了解到，一线员工对于过程的关注丝毫不逊于高层的管理者。在战略制定和实施的过程中违背公平操作的原则，将使得最好的员工变成最差的员工，成为战略执行的怀疑者和反对者。而如果遵循公平操作的原则，最差的员工就会变成最好的员工，再艰难的战略调整也将得到他们自觉自愿的支持和信任。
　　　　　
　　　　　为什么公平操作至关重要？
　　　　　
　　　　　为什么公平操作对于人们的态度和行为有如此重要的影响？特别是，为什么对公平操作原则的遵循和违背能够决定战略执行的成败？不妨归结为理性和感性两方面的原因。
　　　　　从情感的角度来看，每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、“员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。无论地位高低，每个人都有这样的需要。从理性的角度来看，员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通。在调查中，我们经常听到“我认识的每个人都这么想”或“大家都觉得”这样的话，以及“大伙儿”、“人们”这样的词，这足以让管理者们看到，公平操作无论从感性还是理性方面都具有普遍适用的意义。
　　　　　
　　　　　理性和感性认知理论
　　　　　
　　　　　公平操作理论在战略制定中的运用与理性和感性认知理论原有密切的关系。各种行为证明，人都有信任和拥抱的渴望，都有对自身知识、才能和经验的内在信心。
　　　　　当人们觉得自己的知识受到重视，他们就更愿意和别人分享这些知识，事实上，他们会觉得这是对他们自身价值的鼓励和肯定。与此类似，当人们在情感上受到认同，在他们的行为和制定的战略之间有了情感上的联系，让他们更乐意付出。在Frederick　Herzberg关于行为动机古典研究中，认知感被认为是最重要的行为动机，它使得人们可以超越自己的职责范围，自愿进行合作。因此，公平操作传递出的理性和感性认知可以使员工更好地运用他们的知识和才能，自觉努力，从而带来战略执行的成功。
　　　　　另一方面，对公平操作的违背也意味着理性和感性认知的反面，认识这一点也同样重要。对思考和行为模式的观察可以总结如下：如果人们感到自己的知识并不重要，他们会感到生气，并且不再愿意和别人分享他们的知识和经验，他们会把自己好的想法和创意隐藏起来。而且，他们也会拒绝接受别人的意见，就好像是在说：“你不重视我的意见，我也不重视你的意见，我也不相信，不在乎你的决定。”
　　　　　类似地，如果人们在情感上感到不受重视，他们也会感到生气，并且在工作中变得不投入，甚至采取消极怠工之类的敌对行动，就像切斯特厂出现的情况那样。员工如果觉得公司的战略对他们不公平，他们就会不顾战略本身好不好，甚至对他们自己有没有好处，就采取了反对的态度。缺乏对战略制定过程的信任，必然带来对战略执行的结果的不信任。这就是公平操作对情感方面的影响。图8…2显示了我们观察到的一般模式。
　　　　　图8…2：公平操作存在与缺位对执行的逐步影响
　　　　　
　　
　　
　　　　　
　　
　　
　　　　　
　　　　　
　　　　　公平操作和蓝海战略
　　　　　
　　　　　责任感、信任和自觉的配合不仅仅是态度和行为，它们是实实在在的资本。当信任存在，人们对于他人的意图和行为就更有信心；当责任感存在，人们就更能够自觉地超越一己私利。
　　　　　询问任何一家成功地制定和实施了蓝海战略的公司，你都会听到这一实在的资本对于他们的成功有多么重要。而在那些蓝海战略执行失败的公司，你也会听到缺乏这一资本是执行失败的重要原因。因为缺乏信任感和责任感，公司的战略调整就缺